Beden Muayenesi ve Vücuttan Örnek Alınması

A organização gestora, tendo em vista sua prévia experiência em vários outros negócios, possui papel preponderante na formulação da política de remuneração do quadro de executivos. Uma das maneiras do gestor participar da decisão de remuneração dos diretores executivos da empresa e alinhar os inte- resses deles com os as organizações gestoras é por meio da remuneração variável, a qual é atrelada ao cumprimento de metas de curto e médio prazo (remuneração baseada em resultados).

Em uma empresa, raramente os interesses dos acionistas estão alinhados com os interesses pessoais dos executivos dela. Por causa desta falta de alinhamento de interesses, surge o que a teoria clássica de Fi- nanças chama de Custos de Agência (Agency Costs)14_{, que seriam custos que a organização tem, causados}

quadro de executivos se torna importante, já que ela é uma maneira de alinhar os interesses dos mem- bros da organização, visando à minimização destes custos de agência.

A estrutura de incentivos nesse sentido deve incluir um sistema de freios e contrapesos que indique os limites da atuação dos envolvidos, evitando que uma mesma pessoa controle o processo decisório e a sua respectiva fi scaliza- ção. Uma das ferramentas mais utilizadas é o pagamento dos bônus em forma de stock options, que são documen- tos que garantem ao portador o direito (a opção) de compra da ação da empresa a um preço pré-determinado. Isso faz com que os executivos se empenhem de sobremaneira para agregar mais valor ao acionista para que a empresa possa crescer e sua ação valorizar, consequentemente fazendo com que a stock option do executivo valorize.

É importante que nenhum executivo esteja envolvido em qualquer deliberação que inclua sua própria remuneração. Além disso, as metas e premissas de eventual remuneração variável devem ser mensura- das e passíveis de serem auditadas e publicadas.

Quadro 6.5 – O Colapso da Enron: A Maior Falha de Governança Corporativa de Todos os Tempos

Fonte: Traduzido e adaptado pelos autores de Cadotte e Bruce (2003) 15

Dia 2 de dezembro de 2001, o colapso da Enron deixou todo o mundo dos negócios surpreso. Como poderia uma empresa que 2 meses antes havia sido avaliada em US$ 28 bilhões ter declarado falência da noite para o dia? Como tantos experts foram enganados durante tanto tempo pela Enron? Provavelmente porque eles não observaram atentamente a estrutura de governança da empresa e seu conselho de administração.

De início, o conselho de administração era composto por 15 membros, duas vezes o número recomendável. O CEO da empresa na época era Kenneth Lay. Esse excesso de membros difi culta a comunicação e promove uma divisão dentro do próprio Conselho de administração em membros que se envolvem efetivamente e outros que pouco se envolvem. Além disso, o conselho de administração não só compunha fortes nomes de gestão, mas também incluía 2 médicos de grandes hospitais, os quais traziam prestígio para o conselho de administração, mas pouco contribuíam para agregar valor à empresa. Como agravante, alguns dos seus membros pouco com- pareciam às reuniões, não dedicando tempo, e consequentemente agregando valor à Enron.

Ao contrário de como deveria funcionar, durante toda a sua história, o conselho de administração da Enron se caracterizava por ser composto por diversos conselheiros, que tinham como principal objetivo a satisfação pessoal. Muitos deles se aproveitavam da posição que ocupavam para gerar vantagens pessoais como fechar negócios com outras empresas em que atuavam ou receber remunerações abusivas pelo seu ofício. Havia uma grande distorção no sentido da constituição do conselho de administração da companhia, onde as responsabili- dades éticas eram deixadas de lado e esse ambiente de troca de favores confi gurava uma situação crônica de problema de agência, onde seus participantes não tinham interesses alinhados com a criação de valor para a empresa e perenidade da organização.

Este desalinhamento de interesse foi o estopim do colapso da companhia. Os diretores mantinham um es- quema com uma fi rma de auditoria chamada Arthur Andersen & Company onde os resultados da companhia eram mascarados gerando um valor fi ctício para o acionista que por desconhecer o esquema se satisfazia com seu investimento. Quando descoberto, as ações da empresa, que antes era avaliada pelos investidores em $ 28 bilhões, implodiram da noite para o dia surpreendendo seus investidores e diversos especialistas.

O caso da Enron é importante, pois revela diversos erros na atividade do seu conselho de administração aos quais o empreendedor deve prestar muita atenção como problemas de agência, defi ciências em sua constitu- ição e defi ciências na comunicação.

6.2.8. Captação de Recursos

Após a realização do aporte de capital, o gestor obtém um conhecimento mais específi co da em- presa investida e está atento às futuras necessidades de capital dela. A partir deste momento o gestor participa ativamente da busca de novos investidores, novas fontes de fi nanciamentos (por exemplo, FINEP, BNDES, etc.) e, por fi m, negocia com os potenciais investidores para preservar seus interesses de acionista da empresa.

A prática de investimento em fases (rodadas de investimento) é comum na indústria de PE/VC, em especial em aporte de capital em empresas nascentes (ou startups), pois é uma maneira de mi- nimizar os riscos das organizações gestoras, e consequentemente dos investidores dos veículos de investimento. No caso de investimentos em empresas maduras e de maior porte, o investimento em fases é de menor necessidade para mitigar risco, e portanto menos utilizado.