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elementos componentes do modelo de negócios dos parques e de suas gestoras, o que leva a uma certa confusão entre o complexo formado pelo conjunto de organizações implantadas em determinado empreendimento e a organização que gerencia o complexo, neste tópico será abordado o modelo de negócio de parques, mas com foco no modelo de operação da organização gestora, de forma a ressaltar as pecualiaridades da mesma.

Uma proposta de sistematização para modelo de negócio de parques tecnológicos foi elaborada por Steiner, Cassim e Robazzi (2006) quando da estruturação do Sistema Paulista de Parques Tecnológicos – SPTec. O diagrama que apresenta o modelo de negócios segue na Figura 15.

Figura 15- Proposta de Modelo de Negócios de Parques Tecnológicos proposto pelo SPTec Fonte: Steiner, Cassim e Robazzi (2006)

A proposta de modelo e negócios apresenta a relação entre os participantes de parques e como se dá a estrutura de negócio entre os mesmos. Pode-se observar que a entidade gestora de

C&T, que é responsável pela articulação e promoção de atividades e serviços ligados ao desenvolvimento tecnológico das empresas instaladas, entre outras atividades, possui interação com Centros de Pesquisa, Universidades, Incubadoras de Empresas e outras organizações que tratam de questões relacionadas à propriedade intelectual e transferência de tecnologia. Para operar, a gestora de C&T mantém suas atividades a partir da prestação de serviços, os quais podem ser oferecidos também a empresas não residentes no parque. Além disso, existe a possibilidade de participação da mesma no negócio imobiliário por meio do recebimento de determinada parcela da valorização nos imóveis que compõe o parque. Neste contexto, a entidade gestora de C&T deve atuar como elemento atrator de empresas, oferecendo ganhos de imagem e serviços de valor agregado às empresas que se instalam no ambiente.

Outro elemento é o governo que, a partir de suas políticas voltadas à C&T, pode direcionar a demanda por implantação em parques tecnológicos. Além disso, o modelo coloca o governo como investidor na entidade gestora de C&T do empreendimento, uma vez que esta demanda recursos para desenvolver e manter o conceito planejado para o habitat de inovação, mas que inicialmente poderia ficar sem recursos para operar tendo em vista que a valorização imobiliária pode demorar a ocorrer e que os serviços prestados pela mesma podem ter pouca procura no início do empreendimento.

Uma figura relevante no modelo proposto é o chamado Master Developer, o qual possui a responsabilidade de gerenciar o negócio imobiliário do empreendimento, e muitas vezes também é proprietário das áreas. Tal organização visa ganho com valorização regional futura, muitas vezes possui empreendimentos associados ao parque tecnológico, e considera este como gerador de demanda para tais empreendimentos associados. O Master Developer pode desenvolver seus próprios projetos imobiliários como também realizar diversos negócios com

Developers, que são organizações que desenvolvem projetos imobiliários típicos.

Importante ressaltar que os projetos que o Master Developer tenha a intenção de desenvolver precisam ser adequados aos critérios definidos pela entidade gestora de C&T, na qual também pode possuir participação, a fim de que o parque não perca seu direcionamento estratégico e se torne um “distrito industrial de luxo”.

Nesta pesquisa o foco está não no parque tecnológico como um todo, mas sim na análise na organização gestora do mesmo, que pode tanto realizar somente as atividades relacionadas a C&T, conforme modelo acima, mas também pode absorver atividades de gestão imobiliária do Master Developer.

Desta forma, o modelo de negócios do parque estabelece como o empreendimento cria e entrega valor aos seus shareholders e stakeholders. De acordo com to Teece (2009, p. 173), o modelo de negócios deve “[...] definir a estrutura de receitas, custos e lucros associados à entrega do valor ao cliente.” Morais, Matos e Gastal (2006) apontam que a definição do modelo e estratégia de negócios é vital para o sucesso do parque e, neste caso, para sua organização gestora. Alguns modelos de operação dos espaços físicos que são utilizados para viabilizar o desenvolvimento de parques, assim como suas vantagens e desvantagens, são apresentados no Quadro 22.

Quadro 22 - Modelos de operação dos espaços físicos de parques tecnológicos

A geração de receitas para a fase de operacionalização, que requer o financiamento para a manutenção das estruturas físicas e serviços oferecidos pela organização gestora do parque, pode ocorrer por meio de (FIGLIOLI, 2007):

a) participação na operação imobiliária, diretamente, como proprietária das áreas, ou indiretamente, por meio do recebimento de valores contratados entre a gestora e o proprietário dos terrenos, em função da valorização imobiliária que o serviço realizado pela organização gestora vai gerar;

b) prestação de serviços tecnológicos e realização de cooperação com empresas no desenvolvimento de projetos, se a organização gestora possuir infraestrutura tecnológica própria;

c) prestação de serviços gerais, como consultorias em gestão, financeira, marketing e em outros pontos identificados como lacunas nas competências das empresas residentes no parque (FIGLIOLI, 2007).

Tais formas de obtenção de receitas para a manutenção da organização gestora do parque diminuiriam a dependência de fundos públicos, assim como mitigaria o risco de não haver interesse das empresas residentes em remunerar os serviços relacionados à operacionalização do parque, uma vez que os mesmos nem sempre são diretamente apropriáveis por uma empresa específica (FIGLIOLI, 2007).

O quadro 23 apresenta levantamento de publicações sobre parques tecnológicos que apontam alguns dos elementos que possuem relacionamento direto com o modelo de negócio da organização gestora dos mesmos, a partir dos grandes blocos: clientes, proposição de valor, processos-chave, recursos-chave e aspectos financeiros.

Quadro 23 – Componentes dos modelos de negócios de Parques Tecnológicos Fontes bibliográficas Link

(2009) ABDI e ANPROTEC (2008) Zouain; Plonski ( 2006) Chioche- tta (2011) Giugliani (2011) Gargione (2011) Figlioli (2007) Magalhães (2009) Gower; Harris ( 1996 e 1994) Kang (2004) IASP (2008) Massey; Quintas e Wield (1992) Morais, Matos; Gastal (2006) Componentes Clientes Proposição de valor X X X X X X X X X X X X Rede de valor Parcerias com Universidades/ICTs X X X X X X X Parcerias com empresas X X Aspectos financeiros Geração de receitas X X X X Fontes de financimento X X X X X Custos X X X X Modelo de financiamento X Processos-chave Governança X X X X X X X Serviços tecnológicos e de gestão X X X X X Incubação X X X X X Modelo de operação

dos espeços físicos X X X X

Recursos-chave Disponibilidade de mão de obra

X X

Marca do parque X

Salas para aluguel X X X

Incubadora de

Empresas X X X

Fontes bibliográficas Link (2009) ANPROTEC ABDI e (2008) Zouain; Plonski ( 2006) Chioche- tta (2011) Giugliani

(2011) Gargione (2011) Figlioli (2007) Magalhães (2009) Harris ( Gower; 1996 e

1994)

Kang

(2004) (2008) IASP Quintas e Massey; Wield (1992) Morais, Matos; Gastal (2006) Centros empresariais / condomínios empresariais X X X Disponibilidade de terrenos X X

2.4.6.1 _{Considerações sobre o modelo de negócios de parques tecnológicos}

A partir da literatura, e dos elementos presentes nos modelos de negócio, tratados no item 2.3 desta pesquisa, pode-se identificar os seguintes elementos componentes do modelo de negócios de organizações gestoras de parques tecnológicos:

a) Clientes: organizações gestoras de parques oferecem serviços a empresas de todos os portes, contanto que desenvolvam atividades inovadoras e de alto conteúdo tecnológico, atendendo normalmente somente às empresas residentes no empreendimento. Algumas especializam-se em setores específicos, outras tem atividades relacionadas a vários setores;

b) Proposição de valor: conjunto de benefícios oferecidos pela organização gestora aos seus clientes, baseado em menor custo e/ou diferenciação dos serviços e infraestruturas em relação a outros empreendimentos como fatores de atratividade para a instalação em parques tecnológicos;

c) Atividades-chave: atividades principais para atender às demandas das empresas do parque tecnológico, e gerar atratividade para o empreeendimento, desde a gestão de projetos e captação de recursos, serviços técnicos e tecnológicos de interesse dos clientes, incubação de empresas, até a gestão imobiliária e manutenção das estruturas físicas do mesmo;

d) Recursos-chave: recursos indispensáveis para o oferecimento das atividades planejadas para o parque. Podem ser classificados em: (i) físicos (terrenos, prédios, areas sociais, infraestruturas comuns); (ii) humanos (equipe da organização gestora); (iii) ativos intelectuais de propriedade da gestora (tais como como patentes e direitos autorais, marcas registradas, bancos de dados de informações de clientes);

e) Parcerias-chave: na medida em que existe a organização gestora não possua ativo para o oferecimento de determinada atividade, uma vez que os setores inovadores demandam serviços que nem sempre são do escopo de atuação principal da organização gestora, a mesma busca por parcerias para oferecê-los. Tais parcerias comumente se dão com universidades, institutos de pesquisa, poder público (em seus vários níveis), associações de empresas e agências de fomento; e

f) Aspectos financeiros: fontes de financiamento para a implementação dos bens de capital, fontes de receitas por meio de suas operações (receitas próprias), fontes de receitas externas, fontes de financiamento, custos operacionais do empreendimento.

Uma vez que não foi encontrada literatura específica sobre o tema, este levantamento será complementado a partir das informações colhidas por meio dos estudos de caso desta pesquisa, apresentados no capítulo 4.

2.5 Financiamento de Empreendimentos de Grande Porte e Parques Tecnológicos