ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ

Bitlis İlindeki Tekstil İşletmelerinin Yönetim ve Organizasyon Sorunları ve Çözüm Önerileri

İşletmelerin Karşılaştıkları Yönetim ve Organizasyon Sorunları

Yönetim, belli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin bütünüdür (Eren, 1993:3). Yönetim sürecinin çok çeşitli yönleri bulunmakla beraber özellikle üretici işletmeler açısından yönetim tarzı, eğitim, personel yönetimi ve tedariki, organizasyon, planlama, kurumsallaşma, yetki devri, karar verme, yasal mevzuatın takibi ve bürokratik engeller, bilgi eksikliği, koordinasyon eksikliği gibi alanlarda oldukça önemli sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu çalışmada üzerinde durulan yönetim ve organizasyon ile ilgili sorunlar aşağıda ayrıntılı olarak analiz edilmektedir

Araştırma Bulguları

İşletme Profiline İlişkin Temel Bilgiler

Araştırmaya katılan 11 işletmenin Bitlis ilindeki yerleşim birimlerine göre dağılımları Tablo 1’de görülmektedir.

Tablo 1. İşletmelerin Faaliyet Gösterdiği Yerleşim Birimlerine Göre Dağılımı Yerleşim Birimi f Yüzde(%)

Bitlis 5 %45,4

Tatvan 2 %18,1

Güroymak 1 %9,0 Adilcevaz 1 %9,0

Hizan 2 %18,1

TOPLAM 11 100

116

İşletmelerin Bitlis ili ve Tatvan ilçesinde(%63,5) yoğunlaştıkları görülmektedir. Bu işletmelerin hukuki yapısının tamamının Limited şirket (%100) olduğu görülmektedir.İşletmelerin istihdam yapısı ile ilgili bulgular Tablo 2’de verilmiştir.

Tablo 2.İşletmelerin İstihdam Yapısı Çalışan Sayısı f Yüzde(%)

0-9 - -

10-49 - -

50-249 9 %81,8

250 ve üzeri 2 %18,1 Toplam 11 100

Tablo 2’de görüldüğü gibi araştırmaya katılan işletmelerin %81,8’si 50-249 arası daha fazla personel istihdam ettikleri anlaşılmaktadır.

İşletme Yöneticilerinin Demografik Özelliklerine İlişkin Bilgiler

Ankete cevap veren yöneticilerin cinsiyetlerine göre dağılımı dikkate alındığında, tamamının erkek olduğu (%100’ü) tespit edilmiştir. Bu yöneticilerin çoğu %63,6’sı 21-40 yaş aralığında olduğu görülmüştür. Yöneticilerin eğitim düzeyleri dikkate alındığında, %54’ünün ilköğretim, %27,2’sinin lise,

%18’sinin lisans eğitimi almış oldukları gözlenmektedir. Yöneticilerin genelde ilköğretim düzeyinde eğitim almış oldukları (%54,5) anlaşılmaktadır. Anketi cevaplayanların işletmedeki pozisyonu dikkate alındığında, cevaplayanların %81,8’i işletmenin sahibi, %18’iyönetici personelinden oluşmaktadır.

Anketi cevaplayanların büyük çoğunluğunun sahip yönetici konumunda oldukları sahip ve yönetici ayrımının olmadığı anlaşılmaktadır.

İşletmelerin Karşılaştıkları Yönetim ve Organizasyon Sorunları

Yönetim, belli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin bütünüdür (Eren, 2011). Yönetim sürecinin çok çeşitli yönleri bulunmakla beraber özellikle üretici işletmeler açısından yönetim tarzı, insan kaynakları, pazarlama, finansman yönetimi,organizasyon, planlama, kurumsallaşma, yetki devri, karar verme,koordinasyon ve denetim eksikliği gibi alanlarda önemli sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu çalışmada üzerinde durulan yönetim ve organizasyon ile ilgili sorunlar aşağıda ayrıntılı olarak analiz edilmektedir.

Yönetim Tarzı: İşletmelerde yönetim tarzı, amaçlar, varsayımlar ve değerler sahip yönetici tarafından ortaya konmakta ve şekillenmektedir. Dolayısıyla işletme içerisinde yöneticinin kararlılığı ve hırsı, niyet ve amaçları, varsayımları, ahlaki değerleri ve kişilik yapısı işletmenin büyümesinde önemli rol oynamaktadır.

Çalışmamızda Tekstil sanayiinde faaliyet gösteren işletmelerde adem-i merkezi (merkezkaç) yapı hakimdir (%72,71).%27,3’ünde ise merkezcil (otoriter) yönetim anlayışı hakimdir. Genel olarak Bitlis ili tekstil işletmeleri çalışanlarını karar alma mekanizmalarına kattığı ve yetki devri anlayışını benimsedikleri söylenebilir.

Yetki Devri İle İlgili Sorunlar: İşletmenin iş hacmi küçük ve çalışan sayısı da birkaç kişiyle sınırlı ise yetki devri önemli bir sorun oluşturmayabilir. Ancak belirli bir büyüklüğü aştıktan sonra çalışmaların aksatılmadan sürdürülebilmesi ve işletmenin büyümesi büyük ölçüde belli yetkilerin astlara devredilmesini gerektirir. Bu nedenle bir işletmede çalışmaların aksatılmadan yürütülmesi arzulanıyorsa, özelliklede işletmenin büyümesi amaç edinilmişse, yetki devri bir zorunluluktur, denebilir. Yetkinin devredilmesi; işletme sahibinin yapılacak işleri bölümlere ayırması etkili olarak yapabileceği işleri yüklenmesi ve geri kalanlarını yanında çalışanlara bırakarak, onların kendisine yardımcı olmalarını sağlamaktır. Yetki devri ile işletmede çalışanlar belli fonksiyonların yerine getirilmesi sorumluluğunu üstleneceklerdir. Bunun sonucu olarak, birçok işi tek başına yapma zorunluluğundan kurtulacak olan girişimci, asıl görevi olan planlama ve kontrol işlerinin yerine

117

getirilmesine daha çok zaman ayırabilecektir. Böylece, her şeyden önce yetki devri, zamandan tasarruf ve daha az iş yapmak anlamına gelmektedir (Alpugan, 1998:261) Zamanımızda modern haberleşme araçlarının gelişmesi, bölgesel işletme tipine sahip işletmelerde merkezkaç idare tipini yani yetki devrini artırmaktadır. Çünkü bölgesel politika ve kararların anında merkezi politikalarda kontrolü veya mukayesesi imkan dahiline girmektedir (Eren, 2011:279) Merkezîleşmenin aksine olarak merkezîleşmeme yani merkezkaç tipi organizasyonlarda sinerjinin artacağını ve bununda işletmelerin sermayesi, satış miktarı, karı, pazar payı vs. üzerinde önemli bir etkisinin olacağı açıktır. Bitlis ili tekstil işletmelerindeki yöneticilerden 4 kişi yetki devri yapmadıklarını belirtmişlerdir. Tekstil sanayiindeki işletmelerde yetki devrini engelleyen faktörlere ilişkin araştırma sonuçları Tablo 3’de verilmiştir.

Tablo 3. İşletmelerde Yetki Devrini Engelleyen Faktörler

Faktör f Yüzde (%)

Astların yetersiz mesleki bilgiye sahip olması ve

deneyimsiz olması 3 %27,7

İşletmede hızlı büyüme ve karar vermede zaman baskısı - - İşletmede profesyonel yöneticilik anlayışının olmaması - -

Görev tanımlarının belirsizliği - -

Astlara olan güvensizlik duygusu 1 %9,09

Astların sayısının az olması - -

Müşterilerin bizzat sahip yönetici ile iş yapmak istemesi - - Denetim ve hesap verme sisteminin yetersizliği nedeniyle

denetimi yitirme endişesi - -

Yöneticinin her işi doğru olarak sadece kendisinin

yapabileceğini düşünmesi - -

Sahip yöneticinin/girişimcinin egoist davranışları - -

Tekstil sanayiindeki işletmelerde yetki devrini engelleyici en önemli faktörler olarak astların yetersiz mesleki bilgiye sahip olması ve deneyimsiz olması (%27,7) ve Astlara olan güvensizlik (%9,09) olarak sayılabilir. Yetki devrinde, işletmenin esnekliğini kaybetmeksizin büyürken dengeli olarak yetki ve sorumlulukların ayarlanması ve çalışanların eğitilmesi son derece önemlidir. Bu yapı içerisinde çalışanlar da kendilerini geliştirebileceklerdir. Yetki devri ile sorunlara daha yakın konumda olan kişilerin daha isabetli ve zaman yitirmeden karar vermeleri sağlanacaktır. Yetki devrinin bir eğitim aracı olarak kullanılması çalışanlara özgüven kazandıracaktır. Bu bağlamda, yetki devri hem çalışanlar hem de yöneticiler açısından güven ve dürüstlüğün bir ifadesi olarak görülebilir (Özgener, 2003:137) Aşağıdan yukarıya yönetim dediğimiz, haddinden fazla yetki devri, organizasyonlarda kumanda birliğini ortadan kaldırıp koordinasyonsuzlukların sebebi olacaktır. Herkesin kendi başına buyruk olduğu organizasyonlar, işletmenin yaşama ve gelişme gücünü ve bu güçlerin bağlı olduğu amaçların elde edilmesini ortadan kaldırabilir. Fakat hiç olmazsa kontrollü bir yetki devri, işletmelerin mutlaka sahip olmaları gereken bir özelliktir (Eren, 2011:279).

Organizasyon Sorunları

Örgütü belli amaçları gerçekleştirmek için birden çok kişinin koordineli biçimde çalıştıkları bir yapı (Efil, 2013:152). Örgütleme veya organize etmede, örgüt yapısının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. Söz konusu süreç; örgütün kuruluşunu gerektiren amaçların gerçekleştirilmesi için yapılması zorunlu faaliyetleri anlamlı ve etkin şekilde gruplandırmak, bu grupları belirli örgüt düzeyleri ve konumları haline getirmek ve bu konumlara gerekli nitelikte ve sayıda personeli atamak evrelerini kapsar. Bu anlamda örgütleme süreci planlı ve bilinçli bir çaba şeklinde ortaya çıkar(Şimşek ve Çelik, 2011:51).Araştırma sonuçları dikkate alındığında, tekstil sanayiindeki işletmelerin büyük bir kısmı (%98’i) işlevsel organizasyon yapısını benimsemiştir. Bu türün esası uzmanlaşmaya dayanır. Herkes uzman olduğu konuda sorumluluk alır ve bu konuda uzman diğer üstlerden emir alır. Uzmanlaşma denetimde kolaylığı getirir. İşlevsel organizasyonda görevler göz önünde tutularak, emirlerin hiyerarşik bir sıra izlemesi zorunluluğu yoktur. Görevler dikkate alınarak birbirleri ile ilgili birimler birbirlerine emir verebilirler. Böyle bir organizasyonda işler çabuk ve yalın

118

bir biçimde çözülebilmektedir. Bu örgüt yapısında astın birden fazla üstten emir alması disiplin, kontrol ve koordinasyonu zorlaştırmaktadır. Yetki alanları birbiri içine girdiği için çatışma olasılığı ve potansiyeli yüksektir (Coşkun, 2010: 96).

Bu işletmelerin sadece %2’si kumanda tipi organizasyon yapısını benimsediklerini ifade etmişlerdir.

Örgütteki yetki ve sorumluluk dağılımına göre oluşan, örgüt hiyerarşisinde yukarıdan aşağıya doğru yayılan bir boyuttur. Bu boyut üzerinde en fazla yetki, örgüt hiyerarşisinin tepe noktasında toplanmıştır.

(Akat vd., 2002:230). Emir- komuta ilişkisinde, her ast bir üste bağlıdır ve yalnız ondan emir alır. Bu ilişki hiyerarşik bir yapı içinde olur. Başkalarının davranışlarını belirleme ve yapacakları işleri belirleyerek, onlara emir verme hakkı olarak adlandırdığımız emir-komuta yetkisinde bu hak formel organizasyonda belirli sınırlara bağlanmıştır. Bu nedenle yürütme yetkisi örgüt kademelerinde yukarıdan aşağıya doğru işler. Bu yetki karar verme hakkına sahip olmayı gerektirir. Ancak bu hakkın kullanılmasına sahip olmak aynı zamanda sorumluluğu da beraberinde getirir (Efil, 2013:322)

Tablo 4. İşletmelerin Organizasyon Yapısı ile İlgili Araştırma Sonuçları

Sonuçlar f Yüzde (%)

İşletmedeki yetki ve sorumluluk dağılımı dengeli ve açık bir

şekilde belirlenmiştir (a) 6 %54,5

İşletmede işbölümü ve uzmanlaşma yetersizdir (b) - - İşletmenin temel politikaları belirlenmiştir (c) 2 %18,1 İşletmede organizasyon şeması çizilmiştir (d) 2 %18,1

a+c 1 %9,09

Toplam 11 100,0

Tablo 4’te görüldüğü gibi anketi cevaplayan işletmelerin sadece %18,1’i bir organizasyon şemasına sahip olduğunu belirtmiştir. Bir organizasyon şemasının yazılı biçimde olmadığı fakat yetki ve sorumluluk dağılımının dengeli ve açık olduğunu belirten işletmelerin olduğunu görüyoruz. Bunda da işletmelerin kurumsallaşmamalarından kaynaklı yazılı formlardan ziyade sözlü bir biçimde hareket ettikleri görülmektedir. Organizasyon şemasının olduğunu söyleyen iki işletmenin de büyük işletme konumunda oldukları ve İstanbul bağlantılı işletmelerin şubesi konumundadırlar.

Planlama Sorunları: Planlama, işletmenin gerçekçi olan bir görüşle sonuçları seçmesinde, hedeflere ulaşabilmek için izlenmesi gereken yöntemlerin belirlenmesinde yöneticilere yardımcı olur. Yapacağı işi önceden saptamayan, saptanan işin nasıl yapılacağını planlamayan yöneticilerle işletmenin varlığını sürdürebilmesi oldukça güçtür. Yapılan planlama işlemleri her tür işletme için aynı olmaz. Kimi işletmeler planlamayı resmi olmayan biçimde yaparlar. Örneğin girişimci belirlediği hedefleri ve bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını kontrol etmek yönünden elindeki muhasebe kayıtlarını yeterli görebilir.

Buna karşılık, büyüklüğü ve kapasitesi nedeniyle işletmenin tüm fonksiyonlarının üst yönetim tarafından kontrol edilmesi olanağının bulunmadığı işletmelerde, yöneticiler işletmenin her ünitesi için bu işi planlı ve yazılı olarak formel(resmi) biçimde yapmayı tercih ederler (Alpugan, 1998:254).

Aşağıda Tablo 5’te görüldüğü gibi 11 işletmenin 10’u bütün işletme fonksiyonlarını kapsayacak bir genel planlama yapmaktadır. Planlama konusunda yorum yapmayan günü kurtarma adına hareket eden sadece 1 işletme bulunmaktadır. Bu işletmenin de planlama yapamama nedenini ise içinde bulunulan koşulların planlama yapmayı imkansız kıldığını belirtmektedir (ekonomik kriz, siyasal istikrarsızlık, mevsimlik koşullar vs.). Bitlis ilindeki tekstil işletmelerinin planlamaya gereken önemi genelde verdiği görülmektedir. Genel olarak işletmelerin yaptıkları planlama türlerinden Bütçe konusuna önem verdikleri görülmektedir. Tekstil işletmelerinin kısa süreli planlama (temelde, talep tahmini, satış ve üretim hedeflerinin belirlenmesi, işletme bütçesinin hazırlanması işlemeleri) yaptıkları görülmektedir.

İşletmelerin uzun süreli planlamaya (sürekli ve güvenilir ikmal kaynaklarının(satıcıların) belirlenmemesi, hizmet sunulan pazarın yapısında ve müşterilerin karakteristiklerinde meydana gelecek değişikliklere karşı ne gibi önlemlerin alınabileceğinin saptanmaması, dış çevre koşullarında, özelliklede teknolojideki değişikliklerin izlenmemesi ve pazar payının uzun dönemde korunmasına ilişkin planlama çalışmaların yapılmaması başlangıçta başarılı görülen birçok işletmenin sonu olabilir.

119

Uzun süreli planlama, özellikle de işletmenin uzun süreli hedeflerinin, mamül/pazar ve işletme kaynakları arasındaki ilişki açısından planlanması, günümüzde daha çok stratejik planlama adı altında ele alınıp incelenmektedir (Alpugan, 1998:255). Genel olarak Bitlis ilindeki tekstil işletmelerinin dış çevre koşullarındaki öngörülemez değişimi öne sürüp uzun süreli planlamaya yani stratejik planlama konusuna önem vermedikleri görülmektedir.

Tablo-5: İşletmelerin Planlama Yapma Durumu

f Yüzde (%)

Tüm işletme fonksiyonları ile ilgili planlama yapıyorum

(İnsan Kaynakları, Pazarlama, Üretim ve Finansal Planlar vs) 10 %90,9

Planlama yapmıyorum. 1 %9.1

Toplam 11 %100,0

Karar Verme İle İlgili Sorunlar: Karar verme, çeşitli amaçlar, bunlara ulaştıracak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçim ve tercih yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamdır (Eren, 2011:197).

Günümüzde küresel rekabet, değişen ekonomik koşullar, yeni teknolojiler ve üretim sistemlerinin uygulamaya geçirilmesi, karar alma sürecini yöneticilik kavramı ile eş değer bir anlama ulaştırmıştır.

Genel anlamda kararlar personel, finansman, üretim, pazarlama gibi işletme fonksiyonları ile ilgili olabilmektedir. İşletmelerde kaynakların etkin kullanımı, denetim için standartların oluşturulması, konjonktürel değişimlere karşı hazırlıklı olunması ve çalışanların motive edilmesi için katılım çok önemlidir (Özgener, 2003:149) Genel olarak Bitlis ili tekstil işletmeleri yöneticileri karar verme sürecinde %63,6 ile iş görenlerinin görüşlerine başvurdukları belirtmişlerdir. Tekstil işletmelerde karar verme sürecinin temel karakteristikleri ile ilgili araştırma sonuçları Tablo 6’da görülmektedir.

Tablo-6: İşletmelerin Karar Verme Süreci İle İlgili Eğilimleri

İşletmelerin Karar Verme Süreci ile İlgili Eğilimleri f Yüzde (%) İşletmede kararlar sadece sahip yönetici tarafından verilir (a) - -

Yönetici olarak karar verirken analiz ve sentezden ziyade

deneyimlerime güvenirim (b) 2 %18,1

Karar vermenin önündeki en önemli engel bilgi eksikliği ve

zaman baskısıdır (c) 1 %9,09

Karar vermede zaman baskısı birçok fırsatın kaçırılmasına

sebep olur (d) - -

Karar verirken aile bireylerinin fikrini alırım (e) - Karar verme esnasında diğer rakiplerimin davranışlarını

gözlemlerim(f) - -

İşletmede kararları verirken, işgörenlerin görüşlerine

başvururum (g) 7 %63,6

Karar verme esnasında dost ve akrabalarıma danışırım(h) - -

b+g 1 %9,09

Toplam 11 100

Tablo 6’da görüldüğü gibi kararlarda daha çok iş görenlere inisiyatif verildiği (%63,6) görülmektedir.

Otokratik anlayışa sahip bir yönetici karar vermeyi kendi kişisel hakkı sayacak, demokratik-katılımcı tarza sahip bir yönetici personelini değişik derecelerde karar sürecine katacaktır (Koçel,2010:138).

Genel olarak Bitlis ili tekstil işletmeleri yöneticilerinin demokratik tarza sahip oldukları görülmektedir.

Karar verme sürecinde iyi bir analizden ziyade deneyimlerin (%18,1) daha baskın olduğu gözlenmektedir. Diğer yandan, yöneticiler açısından sağlıklı karar vermenin önündeki önemli engeller arasında bilgi eksikliği (%9,09) olduğu anlaşılmaktadır.

Koordinasyon Eksikliği ve Denetim Yetersizliği: İşletmelerde bireylerin ortaya koydukları çabaları grup ya da örgüt başarısı için ahenkli bir biçimde kanalize etmek, yönetimin temel amacıdır. Buradaki

120

ahenk ya da uyum sağlama işi ise, yönetim olayının özünü oluşturmaktadır. İşletme faaliyetlerini sürdüren yatay işletme birimleri, örgütsel işlevleri yerine getiren faaliyet merkezleri arasındaki uyumlaştırma gereği dikey hiyerarşi içindeki uyumlaştırmadan daha önemlidir (Akat vd.,2002:309).

Genel olarak uzmanlaşmaya önem veren tekstil işletmeleri için önemli bir konu olduğunu belirtmekte fayda vardır. Denetim, işletme faaliyetlerinin kabul edilen planlara, verilen talimatlara ve tesis edilen ilkelere uygun olarak yapılıp yapılmadıklarını anlamaya yarar. Burada güdülen amaç, her düzeydeki işletme faaliyetlerinin veya denetim konusu olan belirli faaliyetin zayıf ve hatalı yanlarını bularak gerekli tedbirleri almak ve bu yoldan onun tekrarını önlemektir (Mucuk, 2014:171).Denetim yapıldığı zamana göre, belirli bir işlem yapılmadan önce yapılan denetim anlamına gelen “ön denetim”, bir işlemin yapılması esnasında yapılan denetim anlamına gelen “anında denetim” ve bir işlem tamamlandıktan sonra yapılan denetleme anlamına gelen “sonradan denetim” şeklinde üçe ayrılabilir (Aydın,2001:77). Genel olarak tekstil işletmelerinde “anında denetim” işlevi gerçekleştirildiği bununda önemli bir konu olduğunu ilk aşama da yapılan yanlış bir işlemin son aşamada telafisinin mümkün olmadığını belirtmişlerdir. Ayrıca kaza riskini önlemek adına da bu tür denetimlerin sıkı bir şekilde yapıldığını da belirtmişlerdir. Bitlis ili tekstil işletmelerinde denetimin operasyonel ve finansal anlamda yapıldığını söylemek mümkündür. Operasyonel denetim; ürün ve hizmetlerin kalitesini izler. Finansal denetim, işletme örgütünün finansal kaynaklarıyla ilgilenir, önemli bir plan olan bütçenin sağlıklı yürütülmesini sağlar (Sargut,2015:271).

Tekstil işletmelerinde “Kimin ne yapacağı, kimden emir vereceği açık bir şekilde belirlenmiştir.”

İfadesine 10 işletme yöneticisi katıldığını belirtmiştir. Ayrıca denetim ile ilgili ifade de “Bu işletme amaç ve hedeflere ulaşmak için yazılan faaliyetlerin sonuçlarının ölçümlenmesinde ve istenmeyen sonuçlar doğduğunda sonuçların düzeltilmesinde oldukça başarılıdır” ibaresine 10 işletme yöneticisi

“Evet” diyerek katıldıklarını belirtmişlerdir. “Bu işletme çok katı ve sıkı kontrole gerek duymaz”

ibaresine 10 işletme yöneticisi Hayır cevabını vermişlerdir. Ayrıca “İşletmenizde denetim sahip ve/veya yönetici tarafından yapılmakta mıdır?” ifadesine sadece bir işletme Hayır cevabını (Özel şirketlerden denetim yapıldığını) belirtmiştir. Diğer 10 işletme yöneticisi Evet cevabını vermişlerdir.

İnsan Kaynakları ile İlgili Sorunlar: İşletmelerin başarıya ulaşmasında en önemli faktör sahip oldukları insan kaynağı ve bu kaynağı yönetebilme becerileridir. İnsan işletmenin en önemli yatırım kaynağıdır. İnsan kaynağının sahip olduğu potansiyeli ortaya çıkarmak ve ondan yüksek verimi alabilmek yönünde uygulamalar geliştirme, işletmelerin üzerinde durması gereken önemli bir konudur.

Tekstil sanayii işletmelerinde anketi cevaplayan yöneticilerin yeterli sayıda nitelikli personele sahip olamama (%81,6) faktörü en önemli sorunlarından biridir. Genel olarak bu işletmeler daha gelişmiş illere nazaran personelinin deneyimsiz olduğunu kendilerinin yetiştirmek zorunda kaldıklarını özellikle de bayan personele yaptıkları yatırımın geri dönüşümünde sıkıntı olduğunu bunun sebebinin de bayanların evlilik, doğum vs. gibi durumlardan sonra işten ayrılma isteklerinden kaynaklandığını belirtmişlerdir.

Eğitim Sorunları: Makro açıdan bakıldığında eğitim, toplumun yaratıcı gücünü ve verimliliğini arttıran, kalkınma çabasının gerçekleşmesi için gerekli nitelik ve nicelikte elemanların yetiştirilmesini sağlayan ve toplumdaki bireylere; yeteneklerine göre yetişme olanağı veren, en etkili araçtır. İnsan kaynakları bir işletmedeki en değerli sermaye olarak kabul edilmektedir. Dolayısıyla bu sermayeden en iyi şekilde yararlanmak ve onu boşa kullanmamak gerekir. Eğitimin temel ekonomik amacı üretimi ve verimliliği yükseltmek olarak belirtilebilir. Örgütün her basamağında yer alan iş görenleri, işletmenin personel politikasına göre çeşitli eğitim programlarıyla yetiştirmek, onları yaptıkları veya ileride yapacakları iş gereklerine uygun bir biçimde hazırlamak, verimliliğin artmasına katkıda bulunur.

Eğitim, genel kültür, teknik ve mesleki bilgi, fiziksel veya zihinsel yeteneklerin gelişmesi gibi olanaklar dışında, iş görenleri işletmeyi bağlayan işletme ile bütünleştiren, ayrıca kendi aralarında sıkı biri işbirliği sağlayan ve toplumsal kaynaşmayı yaratan bir görevler dizisini de yüklenmektedir(Kaynak vd., 2000:171).Ayrıca işletmenin eğitimden beklediği, üretim artışı, kalite artışı, maliyetlerde düşme, zamandan tasarruf, makinaların rasyonel kullanımı, Devamsızlık ve personel devir hızının düşmesi, Hatalarda azalma gibi ekonomik amaçlardır. (Sabuncuoğlu,2013:128). Tekstil sanayiindeki çalışanların (yönetici personel dahil) ilköğretim ve lise eğitimi almış olanların oranı yaklaşık olarak %81,8’dir. Yani eğitimli personelin daha az olduğunu söylemek mümkündür. Tekstil sanayiindeki işletmelerin %100’ü

121

işbaşında eğitim yapıldığını söylemektedir. İşletmeler eğitim kurumlarından şimdiye kadar hemen hemen hiç destek almamışlardır. İşletmelerde gerek yöneticilerin gerekse işgörenlerin eğitimi konusunda önemli sorunlar yaşanmaktadır. Bu işletmeler açısından mesleki eğitim büyük önem taşımaktadır. Ancak işletmelerin finansal sorunlar nedeniyle, personel eğitimine önem vermedikleri veya eğitim imkanına sahip olmadıkları gözlenmektedir. İşinde çıraklıktan yetişen sahip yöneticinin yanındaki vasıfsız iş görenleri işbaşında eğittiği gözlenmektedir. Ayrıca işletme yöneticilerinin personeline yatırım yapmaktan çekindiği, çünkü çalışanların özelliklede bayanların evlilik ve doğum gibi durumlardan dolayı işlerini bırakmaları ve bu durumunda işletme maliyetlerini arttırdığını belirtmektedirler.

Tablo-7: İşletmelerde Eğitim İmkânları

İşletmelerdeki Eğitim Faaliyetleri f Yüzde (%)

İşletmede iş başında ve iş dışında eğitim yapılmamaktadır (a) - - İşletmede personele sürekli iş başında eğitim verilmektedir (b) 11 %100 Personel teknoloji kullanımı, bilgisayar ve unun kalitesi

konusunda işyeri dışında seminer, kurs vb. yollarla eğitimden

Kurumsallaşmanın Olmaması: Kurumsallaşma, bir şirketin kişilerden ziyade kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması kendisine özgü selamlama biçimlerini, iş yapma usul ve yöntemlerini içermesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi süreci olup, işletmenin sistem haline gelmesidir. Buna göre bir kuruluşun kurumsallaşmış olması, çevresi tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması anlamına gelmektedir (Aslan ve Çınar, 2010: 91).

Bir başka ifadeyle, kurumsallaşma şirketlerin kişilere bağlı kalmadan uzun soluklu yaşantıya sahip olması şeklinde tanımlanabilir (Uzun, 2013: 26).Tekstil sanayiindeki işletmelerin büyük bir kısmı (%72,7’si) kurumsallaşmanın çok düşük düzeyde olduğunu ifade etmiştir. Bu durum hem işletmelerin

Belgede 4.ULUSLARARASI BÖLGESEL KALKINMA KONFERANSI BİLDİRİ KİTABI.pdf (sayfa 137-150)