Alternatif Mentorluk Türleri

Bu mentorluk türleri işbirliği temeline dayanan mentorluk türleridir. İşbirlikçi mentorluk grup içerisinde bir sinerji oluşturur ve örgütün gelişimini sağlar. Bir kişinin öğrenmesine direkt katılım ve geribildirim sağlar. Johnston ve Kirschner’ın (1996) çalışması okullarda ve üniversitelerde bu sistemin faydalı olduğunu ortaya çıkarmıştır (Mullen, 2000: 5).

2.1.9.1 Akran mentorluğu

Akranlar ortak nitelikler, özellikler taşıyan ve ortak şartlara sahip kişilerdir (Gilman, 2006: 6). Akran; aynı sosyal gruptaki kişiler için kullanılır. Bu sosyal grup yaş, cinsiyet, cinsel tercih, meslek, sosyo-ekonomik ve/veya sağlık durumu gibi ortak özellikleri temel alabilir (Bilgiç ve Günay, 2013). Bu süreç içinde akranlar, bir başka deyişle arkadaşlar, kişilerin yaşamındaki en etkili yardım ve destek kaynaklarından birini oluşturmaktadır. Kişiler sıkıntıları olduğunda aileleri ya da uzmanlarla konuşmak yerine, genellikle arkadaşlarıyla konuşmayı tercih etmektedirler. Benzer yaşantıları paylaşan gençler, birbirlerini daha iyi anlayabileceklerini ve

16

birbirlerine daha çok yardımcı olabileceklerini düşünürler. Üniversite yaşamında aileden bağımsızlaşmaya başlayan gençler için de akran grupları çok önemlidir (Aladağ ve Tezer, 2007).

Akran mentorluğu forum siteleri ile internet üzerinden de desteklenebilir (Boylea, Kwonb, Rossc ve Simpsond, 2010: 116). Akran eğitimi; okullar, üniversiteler, kulüpler, işyerleri, sokaklar ya da sığınaklar gibi gençlerin bulunabileceği pek çok farklı mekanda gerçekleştirilebilir (Bilgiç ve Günay, 2013). Geleneksel mentorluk mentor ve hizmet alan arasındaki hiyerarşik ilişkiyi içerir. Geleneksel mentorluğun yanında kişinin kendisi ile aynı yaşta ve konumda bir akran mentoru da olabilir. Geleneksel mentorluk ile karşılaştırıldığında akran mentor kişiye daha güncel ve mentenin ilgisini daha çok çekebilecek tecrübeler konusunda ona yardımcı olabilir (Parker, Hall ve Kram, 2008).

2.1.9.2 Çoklu mentorluk

Bazı durumlarda hizmet alanın birden çok mentoru olabilir. Mentorlar kendi aralarında iş yükünü paylaşabilirler, böylelikle mentorluk programı için tek bir mentor çok fazla zaman ayırmak zorunda kalmaz. Eşleştirmede olduğu gibi tüm bilgilerin gizli kalması gerekmektedir; hizmet alanlar bu tür bir ilişkiden oldukça fayda görürler (Jonson, 2008: 33; akt. Bakioğlu, 2013: 82).

2.1.9.3 Destek grupları

Destek gruplarında grup lideri aradaki hiyerarşik yapıyı kaldırarak gruptaki herkesin eşit olmasını sağlar. Grup üyelerine grup süreçleri hakkında bilgi vererek alıştırmalar yoluyla gruptaki diğer üyelerden nasıl dönüt alabilecekleri konusunda onlara rehberlik eder. Grup üyeleri bu süreç içerisinde birbirlerinin görüşleri, yeni fikirler ve fırsatlarla ilgili farkındalık kazanırlar. Grup lideri tartışmalar esnasında zor ve hassas konulara karşı dikkatlidir. Bu toplantılar sonunda gruptaki diğer üyeler tarafından ileriye sürülen görüşler ve bu doğrultuda yapılan tartışmalar hem mentora hem de kuruma katkı sağlar (Mihkelson, 1997; akt. Bakioğlu, 2013: 83).

Destek gruplarının yaşanan rekabet ve bireysel çalışmalara odaklanılması sebebiyle üniversitelerde kullanılmayacağı düşünülür. Fakat Adelaide Üniversitesinde yapılan araştırma sonuçları birkaç durumun düzeltilmesi ile destek gruplarının üniversitede uygulanabileceği

17

sonucuna varmıştır. Araştırmada grup üyeleri buluşmak için zaman bulmakta zorlandıklarını belirtmişlerdir, programda ayda bir kez toplanılması gerektiği konusunda katılımcılar fikir birliğine varmışlardır. Grup üyelerinin sayısı da önemlidir. Grubun 8-13 kişi arasında olması süreçten daha iyi yararlanılmasını sağlayacaktır (Darwin ve Palmer, 2009: 127-132).

2.1.9.4 Elektronik mentorluk (E- mentorluk)

Mentorluğun bilgisayar tabanlı şekline elektronik mentorluk denir. Yüz yüze mentorluk ilişkisinin kurulmasının çok zor olduğu durumlarda e-mail ve bilgisayar tabanlı telekonferans sistemleriyle desteklenmiş mentorluk şekline elektronik mentorluk denir (O’Neill, Wagner ve Gomez, 1996: 39; Akin ve diğerleri, 2007). Mentorluktaki en büyük problem yer ve zaman bulmadaki güçlüklerdir (Watson, 2006).

E-mentorluk geleneksel yüz yüze yapılan mentorluklara göre zaman ve mekan açısından büyük bir esneklik sağlamaktadır. Elektronik mentorluğun en büyük avantajı e-mail aracılığıyla kurulan iletişim yardımıyla anında görüşme olanağının olmasıdır (Brady, Lee ve Russell, 2007; Goldman, 1997). Bu süreçte mentor ve öğrenci aynı yerde yaşamak zorunda değildir. E- mentorlukta öğrenci ve mentor farklı zamanlarda yüz yüze görüşmeden de elektronik posta yoluyla iletişim kurma şansına sahiptir (Hansen, 2000).

E-mentorluk sürecinin statü farkını ortadan daha kolay kaldırmasının yanı sıra yüz-yüze mentorluğe göre cevaplama süresinde esneklik sağlamakta ve daha fazla kişiye ulaşılabilme imkanı sunmaktadır (Akin ve diğerleri, 2007). Özel eğitime ihtiyaç duyan öğrenciler online ağlar ve internet sayesinde diğer kişilerle iletişime geçip yazma, konuşma gibi becerilerini geliştirebilir (Hasselbring ve Williams Glazer, 2000: 108). Bu sebeple özel eğitim alan öğrencilere e-mentorluk yapılması iletişim becerilerini geliştirmeleri için onlara olanak sunacaktır.

Ensher, Heun ve Blanchard’a (2003) göre e-mentorluğun eksik yönleri aşağıdaki gibidir:

 Kişiler arasında soğukluk olabilir ve iletişim bozuklukları yaşanabilir.

 Yüzyüze mentorluğa göre ilişki yavaş gelişebilir.

 Sistemi kullanmak yazma becerisi ve teknik beceri gerektirmektedir.

 Teknik aksaklıklar yaşanabilir.

18 2.1.10 Mentorluğun Faydaları

Mentorluğun mentor, hizmet alan ve örgüt açısından birçok faydası vardır.

2.1.10.1 Mentorluğun mentor açısından faydaları

Mentorun mentorluk sürecindeki kazanımları (Kocabaş ve Yirci, 2011; Management Mentors, 2013):

 Mentorun, hizmet alanın geçmişinden ve altyapısından kazandığı anlayışlar farklı yaklaşımları görmesini sağlayarak mentorun kişisel ve mesleki gelişimini sağlar.

 Hizmet alanla deneyimlerini paylaşmaktan memnuniyet duyar, iş doyumu artar.

 Yeni öğrenmeler için cesaretlendirilir ve kariyerine yeni bir enerji gelir.

 Örgütün mutluluğu için yeni bir dost kazanır.

 Yeni uygulamalardan ve örgüt içindeki diğer alanlardan haberdar olur.

 Daha etkin problem çözme yolları geliştirir.

 Kendine olan saygının artar.

Mentorluğun faydaları arasında mentenin gelişmesi için tecrübelerin paylaşılması, yeni eğitimler alma, prestij kazanma, kariyer rollerini geliştirme ve hizmet alan tarafından kendisine hayranlık duyulması gibi maddeler yer almaktadır (Wilson, 2006: 50). Ayrıca mentor işe yeni başlayan mentenin enerjisinden ve deneyimlerinden yararlanabilir, menteleri yetiştirirken kendi performansını da artırabilir (Ragins ve Scandura, 1999: 493).

2.1.10.2 Mentorluğun mente açısından faydaları

Mentorluk sürecinde mente sayısız faydalar sağlar. Mente, mesleki ve psikolojik alanda gelişme sağlar, öğrenme artar, daha verimli hale gelir (Hoa, 2008). Kariyer avantajları, mente için mentorluk sürecinin kilit avantajlarından biridir. Dreher ve Ash (1990) üniversite mezunları üzerine yaptıkları çalışmada mentorluk hizmeti alanların almayanlara göre daha yüksek ücretlerle, daha deneyimli bir şekilde işe başladıklarını belirtilmişlerdir. Brown (1995) ve Read (1998) askeri okullarda yaptıkları araştırmaya göre, uygulanan formal mentorluk programları sayesinde kişilerin içinde bulundukları sistemin kendinden beklentilerini ve sistemd ne rol oynamaları gerektiğini daha iyi anladıkları görülmüştür (Ehrich ve Hansford, 1999: 6).

19

Crow and Matthews’e (1998) göre mentorluğun mente açısından faydaları aşağıdaki gibidir: 1. Mentorluk mentelere farklı deneyimler ve uygulamada yaratıcılık kazandırır.

2. Menteler gelecekte işi etkileyen kilit kişiler olarak görüleceklerdir.

3. Mentorlar, menteleri hazırlıksız oldukları zarar verici durumlardan koruyabilir.

4. Meslekte karşılaşabilecekleri problemler ve risk içeren durumlar hakkında mentorları tarafından desteklenirler.

5. Menteler güven ve yeterlilik duygusu kazanırlar. 6. Menteler uygulamada öğrendiklerini yansıtırlar.

2.1.10.3 Mentorluğun örgüt açısından faydaları

Mentorluk sayesinde geleceğin liderleri yetiştirilmiş olur, mentorluk yapılan kişiler yapılmayanlara göre kendilerini örgütte daha mutlu ve örgüte daha bağlı hissederler (Burke, McKeen ve McKenna, 1994: 23). Fagan’ın (1988) polis memurları üzerinde yaptığı çalışmaya göre mentorluk hizmeti alan memurların yüksek iş tatminine, sağlam etik değerlere ve yüksek sorumluluğa sahip olduğunu belirtmiştir (Ehrich ve Hansford, 1999: 9).

Mathews’e (2006) göre örgüt açısından mentorluğun faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

 Verimlilik artar, kurum performansı iyileşir.

 Bireysel katkıların farkına varılır ve bireysel performans daha iyi, daha adil değerlendirilir.

 Yönetsel ve teknik yetenekler iyileşir; gizli yetenekler keşfedilir.

 Daha iyi iş görenleri elde edebilir ve yetenekli personeli elde tutabilir.

 Kurum içi iletişim iyileşir; işgörenlerin kuruma bağlılığı artar.