Örgütsel öğrenmeyi kolaylaştırıcı liderlik

Örgütsel öğrenmenin yönetilmesi konusunda organizasyonlarda güçlü pozisyonlarda olanların yani üst kademe yöneticilerin çok büyük bir etkisi bulunduğu ileri sürülmektedir. Zira, üst kademe yöneticiler dış ve iç çevreyi yorumlamakta, organizasyonun misyon ve stratejilerini biçimlendirmektedir (Williams, 2001, s. 74). Murray (2002, s. 245) örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesi ve yönetilmesi açısından yöneticileri, bireylerin farklı öğrenme tarzlarına ve ihtiyaçlarına cevap verebilecek öğrenme bağlamlarını yaratmakla sorumlu tutmaktadır.

Örgütsel öğrenme ve liderlik yazının kesiştiği alanda az sayıda çalışma olmakla beraber üç önemli temanın ön plana çıktığını söylemek olanaklı olmaktadır. Bu temalar da örgütsel öğrenmede liderin rolü, güçlendirme ve ortak bir vizyon yaratma şeklinde sıralanmaktadır (Johnson, 2002, s. 5). Bu temalar çerçevesinde örgütsel öğrenme ve liderlik kavramlarını ilişkilendiren çalışmaların da daha çok normatif özelik taşıdığı bir başka ifade ile, örgütsel öğrenmenin daha iyi yönetilmesi için liderlerin yapması gerekenleri sıraladığı gözlemlenmektedir.

Organizasyonlar bağlamında bireylerin enformasyon elde edebilmesi ve bu enformasyonu anlamlandırarak diğer bireylerle paylaşabilmesinin temel dayanaklarından biri

onlara sağlanan özgür, eşitlikçi ve güven dolu bir ortam olmaktadır. Bu çerçevede yazında öğrenen organizasyonların liderlerine biçilen roller aşağıdaki gibi özetlenebilir.

• Lider sürekli öğrenme modeli olmalıdır (Marqardt ve Reynolds, 1994)

• Lider öğrenmeye değer vermelidir (Bennis, 1984)

• Lider organizasyon bağlamında öğrenme uzmanı olabilmelidir (Bennis ve Nanus, 1985)

• Lider nasıl öğrenileceğini öğrenmelidir (Argyris, 1991)

• Lider bir öğretmenin rolünü üstlenebilmelidir (Senge, 1990)

Bu bağlamda kısaca ifade etmek gerekirse, organizasyonlarda öğrenmenin gerçekleştirilmesi ve yönetilmesi için yöneticilere biçilen rol kolaylaştırıcı liderlik olmaktadır (Senge, 1990; Slater ve Narver, 1995). Yapılan az sayıdaki görgül araştırma da bu görüşü destekler niteliktedir. Örneğin, Fardell vd. (2005) çalışmalarında dönüşümcü liderlik anlayışının örgütsel öğrenmeye güçlü bir şekilde katkı sağladığını saptamıştır. Gleue (2002) de yaptığı bir araştırma ile farklı organizasyonların üst kademe yöneticilerinin örgütsel öğrenmeyi desteklemek üzere benzer liderlik uygulamalarından yararlandıklarını ortaya koymaktadır. Bu uygulamalar da ortaklaşa bir vizyon yaratmak; örgütsel yapıda değişiklikler yapmak; işbirlikçi bir örgüt kültürünü desteklemek; karar vermenin merkeziyetçilikten uzaklaşmasını sağlamak; öğrenme fırsatlarını arttırmak ve kaynakları etkin dağıtmak olarak sıralanmaktadır. Johnson (2002) tarafından dört organizasyonun lideri ile yapılan görüşmeler ve gözlemler sonucu elde edilen bulgulara göre ise örgütsel öğrenmenin yönetilmesi için yürütülmesi gereken eylemler öğrenen organizasyon olma yolundaki inisiyatife kişisel ilgi; diğer örgüt üyelerinin de bu konuya ilgi duymalarını sağlamak ve onları cesaretlendirmek; vizyon geliştirme ve son olarak da ödüllendirme şeklinde saptanmaktadır.

Hill (1996, s. 20) liderlere, örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilebilmesini sağlamak için bireylerin güçlendirilmesini önermektedir. Buna göre organizasyon, bireylere işlerini yapmaları için gerekli olan sorumluluğu, araçları, becerileri, özgürlüğü ve güveni sağlamalıdır. Böylece birey kendi rolünü, kendisinden ne beklendiğini ve organizasyona ne tür bir değer katabileceğini anlayabilmekte ve büyük resmi görebilmektedir. Bu da, geleneksel olarak bir yönetici ya da yönetici grubunun enformasyonu toplaması, bu enformasyona anlam yüklemesi ve bir sonuç çıkararak ardından da bu sonucu alt kademe çalışanlara eylemde bulunmaları için aktarmasından çok daha farklı bir yaklaşımı gerekli kılmaktadır (Dixon, 1999, s. 105). Aksine yöneticiler (Burunasin, 2001, s. 53);

• alt kademelerden gelen inisiyatiflere önem vermeli,

• faaliyet birimlerine güven duyabilmeli ve kendi görevlerini, bu faaliyet birimleri tarafından yaratılan yetkinlikleri organizasyonun tamamına yayma olarak görebilmelidir.

Bu bağlamda örgütsel öğrenmenin kolaylaştırılması için yöneticilerin kendi liderlik tarzlarını öğrenme, öğretme ve dönüşüm ekseninde tanımlaması gerekmektedir (James, 2003, s. 471). Yönetici aynı anda hem bir öğretici hem de bir öğrenen olarak liderlik rolünü şekillendirebilmelidir (Senge, 1990). Kolaylaştırıcı liderlik olarak tanımlanan bu rolün ana unsurları ise aşağıdaki gibi sıralanabilir (Slater ve Narver, 1995, s. 69; Lam, 2001, s. 217).

• insanların gelişimine önem verme,

• insanları öğrenme konusunda motive etme,

• bireylerin örgütler, olaylar ve insanlar arasındaki ilişkileri ve örüntüleri anlamalarına yardımcı olma,

• etkili bir iletişimci olma,

• enformasyonu paylaşma,

• geçerliliğini yitirmiş olan öğrenmeleri unutma konusunda yol gösterici olma,

• arzulanan davranışlar için paylaşılan normlar sağlama,

• vizyon oluşturma,

• ortaklaşa karar almayı destekleme.

Bu sayılanlar ışığında Marquardt (1996, s. 211) normatif bir bakış açısıyla bir organizasyonun öğrenen organizasyona dönüştürülmesinde liderlere düşen görevleri somutlaştırarak aşamalar halinde aşağıdaki gibi sıralamaktadır.

• Güçlü bir zorunluluk duygusu uyandırmak,

• Bir koalisyon oluşturmak,

• Bir vizyon yaratmak,

• Vizyonu tüm organizasyon geneline yaymak,

• Engelleri kaldırmak,

• Kısa dönemde kazançlar elde etmek,

• İlerlemeyi güçlendirmek ve hareketi sürdürmek,

• Değişimi örgüt kültürü içerisine demirlemek.

Benzer biçimde Schein (1993, s. 88-89) da, kolaylaştırıcı liderlik rolünün niteliklerini dikkate alarak normatif bir yaklaşım içerisinde örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesi için yapılması gereken üç şeyden söz etmektedir. Buna göre liderler,

• organizasyon üyelerinin mevcut iş yapış biçimlerinin artık işlemediğine dair bir algılamaya ulaşmalarını sağlamalı,

• eğer yeni bir şeyler öğrenmezlerse, bazı önemli ideallerine ulaşamayacakları ve bunun da işlerini tehlikeye sokacağı hissettirilmeli,

• değişimin gerçekleşmesi için bireylerin psikolojik olarak güvenlikte olmalarını sağlamalı, bir başka anlatımla onları yeni alışkanlıkların kazanılabileceği ve yeni şeyler öğrenebilecekleri konusunda inandırmalıdır.

Schein (1993, s. 89) ayrıca, liderlerin bu üç unsuru başarabilmek için yapabileceklerine aşağıdaki somut örnekleri de vermektedir.

• Eğitim ve uygulama için fırsat yaratmak,

• Hata yapmadan kaynaklanan korku ve utanma duygusunun üstesinden gelmek için destek olmak ve cesaretlendirmek,

• Doğru yöndeki çabaları ödüllendirmek,

• Yenilikçi düşünme ve deneyim örneklerini ödüllendirmek.

Örgütsel öğrenmeyi kolaylaştırıcı liderler olarak yöneticilerin üstlendikleri rolleri gerçekleştirirken organizasyonda var olan kültürün içerisinde hareket etmek zorunda oldukları, bu kültürden etkilenebilecekleri ve bu kültürü etkileyebilecekleri olgusu gözden kaçmamalıdır. Örgütsel öğrenme ve özellikle de öğrenen organizasyon yazınında organizasyonun mevcut kültürünün örgütsel öğrenmeyi destekleyip desteklemediğinin teşhis edilmesi ve gerekiyorsa lider olarak yöneticinin örgüt kültürünü şekillendirici çabalara girişmesi önemle üzerinde durulan konuların başında gelmektedir.