Örgüt Kültürü Tipleri ve Örgüt Kültürünü Açıklamada Kullanılan Modeller

Örgütler güçlü ve zayıf kültürler olarak sınıflandırılabilir. Güçlü kültürlerde örgütün öz değerleri yoğun bir şekilde sahiplenilir ve yaygın bir biçimde paylaşılır. Böylece örgüt içinde amaç birliği sağlanır, uyum, sadakat ve örgütsel bağlılık elde edilir (Robbins ve Judge, 2012: 522). Güçlü kültürlere sahip örgütlerde çalışanlar yaratıcılık ve başarı açısından teşvik edilir, işindeki başarısı için yönetim tarafından her türlü destek sağlanır. Görevin yerine getirilmesinde çalışanlar risk almaya teşvik edilir. Örgüt üyeleri arasında yarışma ve iş birliği arasında denge sağlanır. Uzaktan denetim biçimi tercih edilir. Yazılı ve katı kurallardan çok yazılı olmayan kurallar önemlidir. Örgütte hoşgörü ortamı mevcuttur ve çatışmalardan kaçınılır. Örgüt bir aile gibi görülür ve çalışanlar arasında güven ve dostluk bulunur. Adil bir ceza-ödül sistemi bulunur. Örgütte yapılan her iş örgütün amaçlarının gerçekleşmesi ve başarısı içindir (Şişman, 1994: 145).

Örgütlerin sahip olduğu baskın özelliklerine göre farklı örgüt tipleri tanımlanmıştır:

 Harrison, baskın özelliklerine göre örgüt kültürlerini güç kültürü, rol kültürü, görev kültürü ve birey kültürü olarak ayırmıştır.

 Deal ve Kennedy ise örgüt tiplerini yetki kültürü, atılganlık kültürü, eylem kültürü ve kapalı hiyerarşi kültürü olarak ayırır.

 Cooke ve Rousseau on iki (insancıl yardım, gruba bağımlılık, tanıma, geleneksel, lidere bağımlılık, sakınma, muhalefet, güç, rekabet, mükemmeliyet, başarı ve kendini gerçekleştirme) örgüt kültürü tipi tanımlamıştır.

 O‟Reilly, Chatman ve Caldwell örgüt tiplerini: yenilikçilik, ayrıntılara önem verme, çıktılara odaklanma, saldırganlık, destekleyicilik, ödüllere odaklanma, ekip odaklılık ve kararlılık biçiminde ayırmışlardır (Doğan, 2012: 126)

Örgüt kültürünü açıklamak için farklı araştırmacılar kendi isimlerini verdikleri modeller geliştirmişlerdir. Bunlardan bazıları Parsons Modeli, Schein Modeli, Killman Modeli, Quinn ve Cameron Modeli, Deal ve Kennedy Modeli, Miles ve Snow Modeli, Ouchi Modeli, Peters ve Waterman Modelidir (Eren, 2004; Akt. Balcı, 2008: 72).

Örgüt kültürü ile ilgili alanyazında en çok kabul gören modellerin başında Schein‟in Modeli bulunmaktadır. Schein (2002), geliştirdiği modelde örgütsel kültürün üç işlevini şu şekilde tanımlamıştır: 1. Örgütün dış çevreye uyum sorunlarını çözme, 2. Örgütün çevreyle bütünleşme sorunlarını çözme, 3. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme (Balcı, 2008).

Killman‟a (1985) göre, işlevleri açısından örgüt kültürleri ikiye ayrılır: bürokratik kültürler ve yenilikçi kültürler. Çalışanların günlük yaptığı işlerde kültürün yansıması rahatlıkla görülebilir. Örgüt içinde paylaşılan inançlar çalışanların davranışlarında görülebilir (Balcı, 2008: 72)

Peters ve Waterman‟ın Mükemmellik Modeli‟ne göre başarılı olmak isteyen kuruluşlar, kendilerinden üstün özellik ve kültürel niteliklere sahip olan kuruluşların üstünlüklerinin neler olduğunu mukayese ederek ve nedenlerini araştırarak bulabilirler. Bu tekniğe „benchmarking‟ (karşılaştırma) tekniği adı verilir. Rakiplerinin sırlarını öğrenen yöneticiler kendilerine adapte etmektedirler. Mükemmeli bulmak başarının sonu olur. Sürekli daha iyi durumları aramak gerekir (Eren, 2004). Peters ve Waterman (1982), başarılı şirketlerin altında yatan nedenleri araştırmış ve başarıya götüren değerleri şu şekilde açıklamışlardır: Şirketin en iyi yaptığı işe odaklanmak, müşterilerle yakın ilişki kurmak, esnek bir yapı ve sıkı bir bağlılık özelliği göstermek, yakın dostluk ve ilgiye önem vermek, kararları bir an önce eyleme geçirmek ve çok farklı çözüm yöntemleri uygulayabilmek, üretimi insan faktörüne önem vererek arttırmaya çalışmak, çalışanları sorumluluk alma, yenilik girişimlerinde risk alma, örgütsel kararlara katılma konusunda cesaretlendirmek, yalın yönetim anlayışı ile çalışanların başarı ve performansını dikkate almak, yönetici olarak şirket içi birimlerle yakın ilişki içinde olmak ve yapılan işlerden

haberdar olmak, başarma duygusunu odak noktası olarak almak, herkesi örgütsel bir değer olarak görmektir (Çelik, 2009: 28).

Ouchi‟nin (1981) Amerikan ve Japon şirketlerini incelemiş, Japon ve Amerikan yönetim özelliklerini bir arada bulunduran örgütlere „Z Tipi‟ örgüt adını vermiştir. Z tipi örgütler, fikir birliğine dayalı karar verme, yatay ve dikey iş rotasyonu, uzun dönemli istihdam, bireysel sorumluluk, aralıklı değerlendirme ve terfi, belirgin performans ölçme yöntemleri gibi özelliklere sahiptir (Balcı, 2008: 72). William Ouchi Z Teorisini 1980‟li yıllarda okullarda uygulamıştır. Okul için uygun olan özellikleri:

- Güven,zekâ ve samimiyet,

- Paylaşılan kontrol ve karar verme,

- Planlama eğitimleri, örgütsel gelişim, bütçeleme sistemleri ve kişiler arası beceriler,

- Kişisel ilgi yoluyla motivasyon,

- Uzun süreli ödüller ve yüksek kaliteli eğitimin önemi olarak belirtmiştir.

Ouchi‟ye göre, güven, zekâ ve samimiyet olmadan örgütler var olamaz. Güven, öğrencilerle öğrenciler, öğretmenler ve öğrenciler, öğretmenler ve öğretmenler, yöneticiler ve öğretmenler, yöneticiler ve öğrenciler arasındaki yakın ilişkileri kapsayacak biçimde geliştirilir. Okul yöneticileri, öğrencilerle, öğretmenlerle, velilerle ve toplumla okulun hedefleri ve nasıl yönetildiği konusunu tartışmak için zaman harcamalıdır. Z teorisi örgütünde, kişiler sistemin amaç ve hedeflerinin şekillenmesine katkıda bulunurlar. İnsanların kendileri için arzu edileni yapmalarına izin verilmezse, yüksek katılım ve performans elde edilemez (Lunenberg ve Ornstein, 1996: 64-65).

Deal ve Kennedy örgütsel kültür kuramının gelişimine katkıda bulunmuşlardır. Örgütsel kültürün dört önemli kavramına dikkat çekmişlerdir:

 Değerler: paylaşılmış inançları oluşturan değerler, çalışanların örgütsel yaşamı yorumlamalarını ve etkinliklerindeki temel eğilimleri belirler.

 Kahramanlar: çalışanların izinden yürüdükleri ve hayran oldukları kişilerdir.

 Adetler ve törenler: çalışanların örgütsel değerleri daha iyi anlamalarını sağlayan sembolik ağırlıklı, coşkulu ve görkemli etkinliklerdir.

 Kültürel iletişim ağı: örgütsel yaşam içinde çalışanlara deneyim aktarmayı, örgütsel hikâye anlatmayı, çalışanlar arasında etkileşimi sağlar ve böylece kültürel değerleri yaşatmaya destek olur (Çelik, 2009: 29).