Ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelen grup, topluluk ve örgütlerin tümü için iletişim, dün olduğu kadar bugün de önemlidir ve gelecekte de önemli olmaya devam edecektir (Vural, 2003:139). Söz konusu bu öneme sahip olmasının ve bunu devam ettirmesinin nedeni içerisinde meydana geldiği yapıya birtakım yararlar sağlaması ya da sağlamasının beklenmesidir. Bu anlamda örgüt içi iletişimin bir örgüte sağlaması gerektiği düşünülen yararlar tespit edilmiş ve farklı başlıklar halinde açıklanmaya çalışılmıştır.
2.3.1. Empati Kazandırmak
Örgütlerdeki iletişimin amaçlarından biri de, bilginin sistematik bir biçimde paylaşılmasıdır. Gerçekte bilgi, -ürün satışlarına ilişkin olsun, müşteriye ya da işlerin nasıl yapıldığına ilişkin olsun- tüm örgütsel faaliyetlerin temelini teşkil eder. En önemli bilgi, örgüt çalışanlarına amaç ve yön duygusu veren örgütsel amaçlarla ilgilidir. Çalışanlarına spesifik görevlere ilişkin bilginin sağlanması, iletişimde bilgi paylaşımının bir diğer işlevidir. Aynı zamanda çalışanlara gerçekleştirilen örgütsel çabaların neticeleri ile ilgili, performans ödüllendirmesi gibi bilgiler de iletilmektedir. Örgütlerde iletişim karar alma süreçleri de önem taşımaktadır. Bilgi ve bilginin paylaşılması; sorunların tanımlanması, alternatiflerin oluşturulup değerlendirilmesi, kararların icra edilmesi, denetlenmesi ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesinde gereklidir (Vural, 2003:147). Ancak kişiye verilen söz konusu bu bilgi, bilgiyi alan kişinin kendine has özellikleri neticesinde yorumlanacağı ve o doğrultuda değerlendirileceği için bu bilgiden çıkarılacak olan sonuçlar da birbirlerinden farklılık arz edecek ve aynı bilgi doğrultusunda farklı davranış biçimlerinin ortaya çıkmasına sebebiyet verecektir.
Çünkü, her insanın -hatta her canlının- olaylara kendine has bir bakış açısı (fenomenolojik alanı) bulunmaktadır. Dışarıdan bakıldığında bu görülemez ve bu nedenle de onun birtakım davranışlarına anlam verilemez. Kişi kendisini karşısındakinin yerine koyup olaylara onun gözüyle bakabilirse, ancak o zaman onun duygularını ve düşüncelerini anlaması ve dolayısıyla da davranışlarına anlam vermesi mümkün olur (Dökmen, 2005:138). Aksi taktirde kişiler birbirlerini anlayamayacağı ve davranışlarının sebeplerini bilemeyeceği için özellikle örgütlerde örgüt içi çatışmalara da sebebiyet verebilecek ve çalışmaların aksamasına neden olabilecektir. İşte bu noktada örgütsel yapının kusursuz bir biçimde işlemesi için örgütte omurga görevi gören örgüt içi iletişim sürecinde özellikle iletiyi gönderen konumunda bulunan kişiye büyük bir rol düşmektedir. Örgüt içi iletişimin başlatıcısı konumunda bulunan gönderen bu yönde bir takım konulara dikkat ederek iletisini hazırlamalı ve iletişim sürecini başlatmalıdır.
Bu doğrultuda, olaylara alıcı tarafından bakma, veya kendini alıcı yerine koyabilme kabiliyeti göndericinin dikkat etmesi gereken konulardan biri olup, buna bilimsel dilde empati diyoruz. Bu kabiliyet, iletinin hazırlanmasında göndericiye alıcının istek ve arzularını, soyso-kültürel durumunu, duygularını vbg. dikkate almasını temin eder (Eren, 2001b:413). İleti hazırlanırken iletiye alıcı gözüyle bakabilmeyi, onun anlayabileceği şekilde hareket edebilmeyi sağlar. Örgütlerde iletiyi hazırlayan konumunda olan da çoğunlukla yöneticilerdir.
Yöneticiler, ilişkide bulunup işlerin yapılması ya da yapılmaması hususunda her gün yüzlerce kez emirler verirken, aynı zamanda astlarından gelen yansımalarla da sürekli beslenmektedir. Yönetici çok iyi bir şekilde değerlendirebilirse, bu yansımalar şu konularda kendine yardımcı olabilir (Gürgen, 1995b:49):
1. Yönetici bu sayede kendisince gönderilen iletilerin, alıcılar tarafından kendisinin istediği şekilde anlaşılıp anlaşılmadığını kontrol imkanı bulmaktadır.
2. Astlarından gelen yansımalar, önemli düzeyde onların kendi konularında ne derece uzman ya da acemi olduklarını yansıtmaktadır. Dolayısıyla yönetici, astlarından gelen bu yansımaları iyi değerlendirebildiği zaman, personelinin acemiliklerini de öğrenebilmektedir.
3. Personelinin acemiliklerini öğrendikçe yönetici, astların yetkilerini ve sorumluluklarını da yeniden gözden geçirme ve düzeltme imkânına kavuşur.
Peki örgüt içi iletişimde çok önemli bir unsur olan empati kavramından ne anlamak gerekir? “Empati, bir insanın, kendini karşısındaki insanın yerine koyarak onun duygularını ve düşüncelerini doğru olarak anlamasıdır” (Dökmen, 2005:135). Empati, bir kimseyi daha iyi anlayabilmek için o kişinin kişiliğinde kendi kişiliğini görme kabiliyetidir. Empati, bir iletişim yeteneğidir (Güney, 2000:68).
En düşük seviyedeki iletişimden en karmaşık duruma dek uygulama alanı bulan bu kavram kişilerin beklentileri doğrultusunda şekillenir. İlişki içerisine girdiğimiz kişilerin konuşma süresi, sosyal ilişkilerde başarısı empatide başarıyı olumlu kılar (Güney, 2000:68). İnsanların tutum ve duygusal gelişimini tahmin edebilmek empati yeteneğinin temel amacıdır. Empati yeteneği, zaman, çaba, sistemli ve planlı bir ilişki sonucunda gelişir. Empati yeteneğinin en önemli faydası, insanın kendisi kadar başkalarının da istek ve gereksinimlerini anlamaya yönlendirmesi (Güney, 2000:68), onları anlamadan bir yargıya varmasını önlemesidir.
Çünkü, tarafların birbirlerini tanımalarını ve anlamalarını gerektiren empatik iletişim önyargılardan uzaktır. Empatide inanmak değil, bilmek esas olup, empatik iletişimin son safhasında, karşı tarafa onu anladığımızı belirtmek vardır. Örgüt üyeleri, empatik iletişim kurma becerilerini geliştirdikçe, hem işgörenler arasında iletişim ve işbirliği, hem yöneten-yönetilen iletişimi ve etkileşimi, gelişir (Tutar ve Ark., 2003:55). Günümüzde muhtemelen geçmişte hiç olmadığı kadar, organizasyonların başarısının doğrudan insan kaynaklarının etkili bir şekilde kullanımına bağlı olduğuna artan bir farkındalık (Hersey ve Ark., 1996:1) olduğu düşünüldüğünde örgüt içi iletişimin örgütsel empatiyi artırma yönünde sağladığı yararın hiç de küçümsenemeyecek düzeyde olduğu görülecektir. İnsanların birbirlerini anlamadığı ya da yanlış anladığı bir örgütsel ortam içerisinde, çalışan insanların işten tatmin sağlamalarından tutunda örgütün amaçlarının başarılmasına dek birçok etkinliğin ve doyumun temin edilebilmesi mümkün gözükmemektedir.
2.3.2. Örgütsel Eşgüdümü Sağlamak ve Çatışmaları En Aza İndirmek Günümüzde çok hızlı değişim gösterebilen ekonomik şartlarda ve çok yönlü bir ortamda bulunan örgütlerin yönetimi giderek önem kazanmıştır. Bu değişmeler karşısında örgütlerin değişen şartlara adapte olabilmeleri ancak çok hızlı ve etkili olabilecek kararlar almakla imkan dahilinde olmaya başlamıştır. Halbuki bu değişmeler bir taraftan işbölümü ve uzmanlaşmayı getirmiş ve böyle bir gelişme hızlı karar almayı da zorlaştırmıştır. Bu
nedenle daha çok sayıda kaynaklardan bilgi toplanması ve daha çok kişinin işbirliğini sağlama mecburiyeti ortaya çıkmıştır (Gürgen, 1995a:55). Bu noktada iletişim bölümler veya kişiler arasında, anlaşma sağlayacak ve müşterek amaçlar doğrultusunda birleştirecek en önemli araçtır. Örgütte gerçekleştirilen işbölümü ve uzmanlaşma olgusu, organlar arasında kopukluk oluştururken eşgüdüm, bu organları veya kişileri bir araya getiren ve uzmanlaştıran bir fonksiyondur. Böylece çeşitli organlar ve uğraşlar arasında bir uyum sağlanır. Bu uyumun sağlanmasında en önemli görev, yatay iletişim kanallarına düşer (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001:93-94). Aşağıdan yukarı ve yukarıdan aşağı iletişim ise etkileşimde en büyük rolü oynar. Yeteri kadar ya da hiç bilgi akışı olmaması sebebiyle üstün kendilerine göndermek istediği talimat ve bilgiyi tam olarak alamayan astlar etkileşimde bulundukları üst ile aynı seviyede haberleşemez ya da kendileri ona eksik bilgi ulaştırabilirler. Söz konusu bu durum da yanlış ya da yetersiz kararlar alınmasına neden olur (Hoyi, 1982:106), örgütsel işleyiş ve düzene olumsuz etkide bulunur.
Örgütün işleyebilmesi için, örgütte nelerin nasıl gerçekleştirildiğinin, nelerin nasıl gerçekleştirileceğinin doğru bir biçimde bilinmesi gerekir. Örgütte yapılana ve yapılacak olana ait bilginin dolaşması örgütün işlemesi açısından gereklidir (Gürgen, 1997:33). Bir örgütte görevler ne kadar iyi düzenlenirse düzenlensin, görev tanımları ne kadar açık olursa olsun, görevleri yürütecek çalışanlar arasında iletişim olmadan eşgüdüm ve amaçlara dönük etkileşim olmaz (Gürgen, 1997:33; Başaran, 1982:150). Ayrıca, örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmesi için kişisel faaliyetlerin düzenli, birbiriyle uyum içerisinde gerçekleştirilmesi gerekir. Bu eşgüdümün başarılı bir biçimde sağlanması ise şüphesiz kişiler arasında yoğun bir iletişim gerektirecektir. İletişim olmadan örgüt üyelerinin belirli bir amaç veya amaçlar yönünde koordineli bir biçimde çalışmaları düşünülemez (Polat, 1979:272). Koordineli bir biçimde çalışmanın sağlanamadığı örgütlerde ise başarının ve verimliliğin zemin edilebilmesi mümkün değildir.
Günümüz yöneticisi birlikte çalıştığı grubun verimliliğinin büyük oranda grup üyelerinin gayretlerinin etkin bir biçimde koordinasyonuna bağlı olduğunun farkındadır. Fakat koordinasyonun kendi kendine gerçekleşmeyeceği de açıktır. Günümüz yöneticisi kendisi ve astları arasında ortak bir anlayış ve işbirliğini elde etmek istiyorsa doyurucu bir iletişimin gerekliliğinin farkında olmak mecburiyetindedir (Polat, 1979:272). Bu anlamda iletişim, örgüt üyeleri arasındaki etkileşimi sağlaması bakımından da örgütteki koordinasyon sürecine katkı sağlamakta (Terzi, 2000:4), eski üyeler de dahil özellikle de yeni katılan üyeler için örgütte bir sosyalizasyon aracı olarak hizmet görmektedir.
Örgütsel sosyalizasyonun, yeni çalışanın örgüte girmeden sahip olduğu örgüte uygun olmayan değer ve tutumların terk edilmesi manasında değişimi, örgüte ait değerlerin kazanılması bakımından öğrenme sürecini içerdiği ifade edilebilir (Terzi, 2000:35). Bu sosyalizasyon sürecinin eksiksiz bir şekilde tamamlanması, “örgütteki iletişimin uygunluğu ve buna bağlı olarak örgütün güçlü bir bütün olabilmesi, örgütsel iletişimin etkinliği ölçüsünde gerçekleşir” (Vural, 2003:142). Eğer örgüt içerisinde iletişim yeterli düzeyde etkin değilse bu da beraberinde örgütsel etkileşimde zayıflıklar, eşgüdüm eksikliği ve en sonunda da örgütsel çatışmaları getirecektir.
Bir örgütte çatışma kişiler ve grupların birlikte çalışma problemlerinden doğan ve normal faaliyetlerin durmasına ya da karışmasına sebep olan olaylar olarak tanımlanabilir (Eren, 2001a:543). Ertekin ise, Pondy’den de esinlenerek şu tip bir örgüsel çatışma tanımı yapmaktadır: Örgütteki kişiler veya gruplar arası algılama, duygu ve davranışlarla bunların neticelerini kapsayan bir süreç: şüphesiz bu tip bir süreci diğer yönetim süreçlerinden ayırt edebilmek için, bu sürecin, çatışmaya taraf olanlardan birinin engellediği ya da engellemek üzere olduğu vakit başladığını, ayrıca çok geniş bir olaylar dizisini ve örgütsel uygulamaları kapsadığını ifade etmek gerekir (Ertekin, 1982:473) ve bu çatışma tek tipte meydana gelmemektedir.
Bir örgütte gözlemlenen başlıca dört tip çatışma vardır. Bunlardan ilki sorun çatışması olarak isimlendirilebilir. Bu tip bir çatışma belli bir problem üzerinde anlaşılmamaktan ve örgütsel farklılıklarla alakalı olarak iki grubun çelişkisinden kaynaklanır. İkincisi kişiler arası çatışmadır. Bu çatışma türü daha çok bireysel farklılıklara dayanır. Esasında bu tip bir çatışma yukarıda söz edilen sorun çatışması olarak başlar fakat zamanla kişilik çatışmasına dönüşür. Üçüncü tip çatışma da rol çatışmasıdır. Bu çatışma kişinin iki veya daha fazla kaynaktan baskı altında tutulmasıyla meydana gelir. Dördüncü bir çatışma tipi ise kişinin iç çatışması olarak isimlendirilebilir. Burada bireyin sahip olduğu değer ve inançları davranışlarıyla uyumlu değildir (Tosi ve Hammer, 1974:244- 245’den Akt. Ertekin, 1982:479). Bu çatışma türlerinin tamamı kendini tanıma ve bu doğrultuda gerçekleştirilecek olan bir iletişim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu çatışmaların önlenebilmesi yada en aza indirgenebilmesi için iletişim sürecinin etkin bir şekilde kullanılması, ona gereken önemin verilmesi gerekir.
Burada belirtilmesi gereken bir başka konu da çatışmaya ilişkin üç farklı görüşün söz konusu olduğudur. Bu görüşler (Artan, 1999b:221-222):
Olumlu görüş: Çatışmaların örgüt açısından faydalı olabileceği, örgüte yararlar sağlayabileceği inancına dayanan görüştür. Söz konusu olan ya da olabilecek çatışmalara olumlu yönde bakma eğilimindedir.
Olumsuz görüş: Çatışmaların olumsuz neticeler doğurduğunu vurgulayan bu görüş; çatışmaların tümüyle ortadan kaldırılması, hatta çatışma olasılığı bulunan durumların hiç yaşanmaması için gayret sarf edilmesi gerekliliğini vurgular. Çözüme kavuşturulamayan çatışmalar için baskıcı yöntemlere başvurulmasını ve bu tip bir durumdan derhal çıkılmasını önerir (Artan, 1999b:222).
Dengeleyici görüş: Çatışmanın hem olumlu, hem de olumsuz neticelerinin olabileceği, ancak belli bir seviyede tutulursa, -yönetilirse- olumsuz neticelerinin yıkıcı etkisinin azalıp, olumlu neticelerin fırsatlarını yakalamanın olası olabileceği görüşüne dayanır (Artan, 1999b:222).
Örgüt içerisindeki bu çatışmaların örgütsel iletişimin aktifleştirilerek önüne geçilebilmesi için bu çatışmaların kaynağına inilebilmesi, hangi nedenlerden kaynaklandığının tespit edilebilmesi gerekir. Bu nedenlerin başında ise örgütsel roller ve örgütün sahip olduğu kendine has değer ve inançlar gelmektedir.
Çünkü örgüt içindeki kişilerin çeşitli rolleri bulunmaktadır. Kişiler organizasyonun amacına yönelik bir şekilde bu rolleri gerçekleştirmeye çalışırlar. Her organizasyon ayrıca bir değer ve inançlar sistemine sahiptir. Organizasyon söz konusu bu değer ve tutumlar içerisinde etkinlik gösterir. Bu değer ve tutumlar organizasyon üyeleri tarafından her zaman için benimsenmeyebilir. Bu gibi durumlarda bir takım uyumsuzluk problemleri ve sürtüşmeler doğabilir (Özkalp, t.y:59-60). Ayrıca, örgütlerin belli pozisyonlar ve mevkiler çerçevesinde kademelenmiş olmaları, sadece bu kalıplar çevresinde gelişen kişisel ilişkiler düzenine yeni veya farklı bir boyut kazandırmakla kalmamakta, bunun yanı sıra, kendi içinde zıtlaşma ve çelişkiler getirerek, örgüt içinde menfaat gruplaşmaları doğurmakta ve bunları beslemektedir (Öncü, 1977:155). Bunun yanı sıra, çağdaş örgütlerin amaçları ile bireyin insan olarak ihtiyaçları arasındaki uyuşmazlığı, refah toplumu modelini gerçekleştirebilmiş toplumların fertlerinde oluşturduğu anlamsızlık duygularına karşılık, ülkemizde olduğu gibi gelişmekte olan bazı toplumlarda gözlemlenen hızlı değişme de gerek örgütleri ve gerekse kişileri ağır zorlanmalarla karşı karşıya bırakmış (Geçtan, 1982:95) onları bir çatışma içerisine sürüklemiştir. Bu anlamda iş ilişkilerindeki çatışma endüstriyel ilişkiler teorileri üzerinde önemli bir etkiye sahipti (Fincham ve Rhodes,
1999:286) ve bu etki günümüzde de söz konusudur. Çünkü çatışma bütün endüstri dalları için oldukça önemli ve mutlaka üzerine gidilmesi gereken bir konudur. Önüne geçilebilmesi içinse örgüt içi iletişimin mümkün olduğunca aktifleştirilmesi elzemdir.
2.3.3. Kurumsal Kimlik ve İmaj Oluşumuna ve Gelişmesine Katkıda Bulunmak
Bir insanın ilişkilerinin niteliği, o insanın hayat kalitesini tayin eder. Şüphesiz hayati süresince kaliteli ilişkiler kurarak, kaliteli bir hayat sürdürmek çoğumuzun müşterek isteği ve beklentisidir (Yüksel, 1994:3). Aynı şekilde örgütlerin de kurmuş oldukları ilişkilerin niteliği, onların yaşam kalitesini belirler. Bu kurmuş oldukları ilişkiler ise sahip oldukları kimlik ve imaj neticesinde şekillenmektedir. Örgütlerin sahip oldukları kimlikleri ve imajları sadece dış çevreyle (dış kamularla) gerçekleştirdikleri ilişki ve etkileşimler neticesinde değil, örgüt içerisinde bulunan üyelerin (iç kamular) ilişki ve etkileşimleri sonucunda ortaya çıkarmış oldukları yapı tarafından da çok büyük oranda etkilenmektedir.
Bu nedenle iç kamular sadece kimliğin taşıyıcıları olarak kalmayıp, aynı zamanda söz konusu kimliğin oluşumunu ve biçimlenmesini de etkilemektedirler. Kimliğin hem örgüt içerisinde, hem de örgüt dışında değişimini de etkilemektedirler. Örgüt kimliğini taşıyıcı rollerinin yanı sıra, bu kimliğin oluşum ve değişimine etkilerinin niteliği ve düzeyini ise örgütün sahip olduğu kültürü ve kimliği tayin edecektir. Başka bir ifadeyle, örgütün sahip olduğu değerlere, inançlara, anlam ve simgelere vb. bağlılıkları ile örgütte teneffüs etmiş oldukları hava (Varol, 1993:214), kurum kimliğini meydana getiren öğeler etkileyecektir.
Kurum kimliğini meydana getiren dört temel öğe bulunmaktadır ve bu öğeler bir arada geliştirildiğinde başarılı bir kurum kimliği meydana getirilebilir. Bunlar; “kurumsal davranış, kurumsal dizayn, kurum felsefesi ve kurumsal iletişim”dir (Özüpek, 2005:138). Bu öğelerin her birinin kurumsal kimliğin oluşmasında önemli olmasının yanı sıra, kurum kimliğinin iletişim ve dizayn boyutu hem kurum içerisinde, hem de kurum dışında iletişim ve dizaynı, bir enformasyon ve algılama-veya davranış etkilemesi olarak kapsamaktadır. Söz konusu bu boyut görsel ya da sözlü iletişimin biçimi ile sınırlı kalmamakta, aynı zamanda onun içeriğini de kapsamaktadır (Okay, 2002:90).
Ayrıca, kurumsal iletişim tedbirleri diğer öğelere nazaran daha ayrıntılı hazırlanmış faaliyetlerdir ve doğrudan imajı biçimlendiren araçlardır. Kurum içi iletişim, halkla ilişkiler, sponsorluk, kurumsal reklamcılık, satış geliştirme ve doğrudan pazarlama
kurumsal iletişim namına gerçekleştirilebilecek başlıca faaliyetlerdir. Her biri hayli kapsamlı bir çalışmayı gerekli kılan bu alanlar, belirli bir felsefe ve ortak görsel tasarım doğrultusunda uygulandığında, kurumun imajını istediği gibi götürebileceği (Özüpek, 2005:139), ona istediği şekilde etkide bulunabileceği faaliyetlerdir.
Zaten, bir örgütün bir kimliğe gereksinim hissetmesinin temel sebeplerinin kurum içerisinde işgörenlerin kuruluş ile bütünleşmelerini temin etmek, kurum dışında ise diğer kuruluşlardan, rakiplerden ayrıt edilmek ve onlardan sıyrılabilmek (Okay, 2002:38) olduğu düşünüldüğünde, kurum kimliği stratejisinin bir kuruluşun tüm iletişim etkinliklerini içerisine alarak, kurum içerisinde bir bütünleşme ve kurum dışında da yüksek bir imaja sahip olma gayretlerini kapsaması (Okay, 2002:67) hiç de şaşılacak bir durum değil, aksine kurumların bir kimlik ve beraberinde oluşan bir imaja sahip olmak istemelerinin temel nedenidir.
Günümüzde kurum imajı kavramı; örgütün var olma nedeninden, temel amaçlarının ortaya konulmasına dek uzanan örgüte ilişkin her konuyu içine almaktadır. Bu sebeple örgütlerin yapısında, yönetim anlayışında, kültüründe ve insan kaynakları yönetiminde yapılacak tüm değişimlerin kurum imajıyla çok yakından ilişkisi vardır (Güzelcik, 1999:152). Bunun içindir ki, örgütsel iletişimin fonksiyonlarından biri, çalışanlara kurum kültürüne ilişkin bilgi sağlaması ve diğeri ise herkesin bu kültürle bütünleşmesine yardımda bulunması (Vural, 2003:168) ve bunun neticesinde tüm üyeler tarafından paylaşılan örgütsel bir iklim meydana getirilmesidir.
Örgüt iklimi, örgüte kimliğini kazandıran, çalışanların davranışlarını etkileyen ve çalışanlar tarafından algılanan, örgütün bütününe yaygın hakim uygulama ve koşullar dizisidir (Ertekin, 1979:169). Aynı örgütsel iklimi paylaşan insanlar örgütsel davranış açısından birbirlerine benzerlikler gösterecekleri için örgüte has bir yapı ortaya çıkaracaklar ve bu durum da beraberinde örgütün kendine has, kendini diğer örgütlerden farklı kılan bir kimliğe sahip olunması sonucunu getirecektir.
Aynı şekilde kurum kimliği faaliyetlerinin neticesinde oluşan durum ise o kurumun, örgütün, organizasyonun “imajını” meydana getirmektedir. Bilhassa “imaj” günümüz kurumları tarafından tercih edilmek için üzerinde çok durulan, ancak bir kurum kimliği meydana getirmeden elde edilemeyecek olan bir değerdir (Okay, 2002:39). Çünkü kurumsal bir kimlik, kurumsal bir bütünlük olmaksızın kurumun bir imaj sahibi olabilmesi
mümkün değildir. Kurumsal bir kimlik ve bütünlüğün oluşabilmesi için ise işgörenlerin bir hedef doğrultusunda birlik olabilmeleri gerekir.
İşgörenlerin tek bir hedef uğrunda birlik olabilmeleri için evvela kuruma, hedeflerine, misyonlarına ve amaçlarına ilişkin olarak bilgilendirilmeye gereksinimleri söz konusudur. İşgörenlerin bu gereksinimlerinin karşılanmasının, kurumun işgörenlerce algılanan iç imajına da katkısı büyük olacaktır (Güzelcik, 1999:197). Bu nedenle, örgüt içerisindeki en önemli gereksinimlerden birisi işgörenler arasında ve işgörenlerle yönetim arasında etkili ve iyi bir iletişim sistemi oluşturmaktır. İşgörenler örgüte ilişkin konularda bilgilendirilmeleri halinde yönetimce kendilerine güvenildiği ve değer verildiği duygusuna kapılacaklardır. Bu şekilde hissetmeleri de onların örgüte karşı duygularını olumlu yönde geliştirecek (Özüpek, 2005:178) örgütü benimsemelerini sağlayacaktır ki bu da bir örgüt için hayati bir öneme sahiptir.
Çünkü, örgüt içi iletişimin hedef kitlesi olan örgüt çalışanları, örgütü hem içeriden hem de dışarıdan gördüklerinden örgüt için hayli önemli etkiye sahiptirler. Örgüt çalışanlarında örgüte ilişkin olumlu imaj oluştuğunda bu, çalışanların hem kendi