T.C
İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI
OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK STİLLERİ İLE OKULLARIN ÖRGÜTSEL ÇEKİCİLİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN
İNCELENMESİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Necla SEVER
Malatya-2020
İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI
OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK STİLLERİ İLE OKULLARIN ÖRGÜTSEL ÇEKİCİLİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN
İNCELENMESİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Necla SEVER
Danışman: Dr. Öğr. Üyesi Servet ATİK
Malatya-2020
i ONUR SÖZÜ
Dr. Öğr. Üyesi Servet ATİK’in danışmanlığında hazırladığım “Okul müdürlerinin liderlik stilleri ile okulların örgütsel çekicilikleri arasındaki ilişkinin İncelenmesi” adlı bu çalışmanın bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı olan herhangi bir yardıma başvurulmaksızın tarafımdan yazıldığını ve yararlandığım tüm yapıtların metin içi ve kaynakçada yöntemine uygun şekilde gösterilenlerden oluştuğunu belirtir, bunu onurumla doğrularım.
Necla SEVER
ii ÖN SÖZ
Yüksek lisans eğitimim boyunca benden desteğini, deneyimini ve bilgi birikimini esirgemeyen değerli danışman hocam Dr. Öğr. Üyesi Servet ATİK’e, eğitim hayatım boyunca bana katkı sağlayan değerli öğretmenlerime, hayatımın her alanında her türlü desteğini hissettiğim değerli eşim Sami SEVER’e, akademiye ilgi duymamda büyük payı olan değerli babam Prof. Dr. Refet KARADAĞ’a, hayatımda önemli bir yere sahip biricik kızım Ahsen İnci SEVER’e ve değerli aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Necla SEVER
iii ÖZET
OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK STİLLERİ İLE OKULLARIN ÖRGÜTSEL ÇEKİCİLİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN İNCELENMESİ
SEVER, Necla
Yüksek Lisans, İnönü Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Eğitim Yönetimi Bilim Dalı
Tez Danışmanı: Dr. Öğr. Üyesi Servet ATİK Eylül-2020, XII+93 sayfa
Bu araştırmanın üç amacı bulunmaktadır. Araştırmanın birinci amacı okul müdürlerinin benimsediği liderlik stilleri ile okulların örgütsel çekicilik düzeylerini incelemektir. Araştırmanın ikinci amacı, okul müdürlerinin kullanmış olduğu liderlik stilleri ile okulların örgütsel çekicilik düzeylerini bağımsız değişkenler açısından incelemektir. Araştırmanın üçüncü amacı ise okul müdürlerinin benimsemiş olduğu liderlik stillerinin okulların örgütsel çekiciliğinin anlamlı yordayıcıları olup olmadığını incelemektir. Araştırma kapsamında öğretmen algılarına göre, okul müdürlerinin liderlik stilleri ve okulların örgütsel çekicilik düzeylerini belirlemek amacıyla tarama modeli, bağımsız değişkenlere göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğinin belirlenmesi amacıyla nedensel karşılaştırılmalı model kullanılmıştır. Ayrıca araştırmada okul müdürlerinin liderlik stilleri ile okulların örgütsel çekicilikleri arasındaki ilişkiyi belirlemek amacıyla ilişkisel araştırma modeli kullanılmıştır.
Araştırmanın evrenini, Malatya ilinde kamu okullarında görev yapan Battalgazi ilçesinde 4600 ve Yeşilyurt ilçesinde 6024 olmak üzere 10624 öğretmen oluşturmaktadır.
Araştırmanın örneklemini ise Malatya iline bağlı Battalgazi ve Yeşilyurt merkez ilçelerinde 2019-2020 Eğitim-Öğretim yılında, MEB’e bağlı kamu okullarında (ilkokul, ortaokul ve lise düzeyinde) görev yapan, evrende yer alan okullardan araştırmaya gönüllü olarak katılan 452 öğretmen oluşturmaktadır.
Araştırmanın verileri üç bölümden oluşan bir veri toplama aracı ile toplanmıştır.
İlk bölümde cinsiyet, eğitim durumu, mesleki kıdem, okul müdürünün müdürlük kıdemi, okul müdürüyle çalışma süresinin belirlenmesine yönelik soruların yer aldığı Kişisel bilgiler formu yer almaktadır. İkinci bölümde Akman ve Özdemir (2018) tarafından geliştirilen ve 11 maddeden oluşan Örgütsel Çekicilik Ölçeği yer almaktadır. Üçüncü bölümde ise Akçakoca ve Bilgin (2016) tarafından geliştirilen ve 5 boyut ile 25 maddeden
iv
oluşan Liderlik Stilleri Ölçeği yer almaktadır. Araştırmanın verileri SPSS programı kullanılarak analiz edilmiştir.
Araştırmada verilerin normal dağılım gösterdiği belirlenmiş ve parametrik testler kullanılarak veriler çözümlenmiştir. Liderlik stillerini oluşturan; kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, etik liderlik boyutlarının aritmetik ortalamaları ve örgütsel çekiciliğin aritmetik ortalaması hesaplanmıştır. Okul müdürlerinin liderlik stilleri ve okulların örgütsel çekiciliklerinin bağımsız değişkenler bakımından incelenmesi amacıyla cinsiyet ve eğitim durumu değişkeni için t-testi; kıdem, müdürle çalışma süresi, müdürlük kıdemi, okuldaki öğrenci sayısı değişkenleri için ANOVA testi yapılmıştır. ANOVA testi sonucunda anlamlı farkın belirlendiği durumlarda, farkın hangi grup ya da gruplardan kaynaklandığını belirlemek için Scheffe testi uygulanmıştır. Anlamlı farklılık bulunan gruplar için etki büyüklüğü eta-kare korelasyon katsayısı (η²) değerleri hesaplanmıştır. Okul müdürlerinin benimsemiş olduğu liderlik stillerinin okulların örgütsel çekiciliklerinin anlamlı yordayıcıları olup olmadığını belirlemek amacıyla liderlik stilleri ile örgütsel çekicilik puanları arasında regresyon analizi yapılmıştır.
Araştırmanın sonuçlarına göre; dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, kültürel liderlik, vizyoner liderlik boyutları ve okulların örgütsel çekiciliklerinin “katılıyorum”
düzeyinde olduğu; etik liderliğin ise “tamamen katılıyorum” düzeyinde olduğu belirlenmiştir. Araştırmada dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik ve etik liderlik boyutları ve okulların örgütsel çekiciliklerinde cinsiyete göre anlamlı farklılığa rastlanmamıştır. Kültürel liderlik boyutunda ise cinsiyete göre anlamlı farklılığa rastlanmıştır. Dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, kültürel liderlik ve etik liderlik boyutları ve okulların örgütsel çekiciliklerinde eğitim durumuna göre anlamlı farklılığa rastlanmamıştır. Dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, kültürel liderlik ve etik liderlik boyutları ve okulların örgütsel çekiciliklerinde müdürlük kıdemine göre anlamlı farklılığa rastlanmamıştır. Okulların örgütsel çekiciliklerinde, öğretmenlerin müdürle çalışma süresine göre anlamlı farklılığa rastlanmıştır. Dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, kültürel liderlik ve etik liderlik boyutlarında müdürle çalışma süresine göre anlamlı farklılığa rastlanmamıştır. Dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik ve etik liderlik boyutlarında okuldaki öğrenci sayısına göre anlamlı farklılığa rastlanmıştır. Kültürel liderlik ve vizyoner liderlik boyutları ile okulların örgütsel çekiciliklerinde anlamlı farklılığa rastlanmamıştır. Dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, kültürel
v
liderlik boyutları ve okulların örgütsel çekiciliklerinde mesleki kıdeme göre anlamlı farklılığa rastlanmamıştır. Etik liderlik boyutunda ise mesleki kıdem değişkenine göre anlamlı farklılığa rastlanmıştır. Dönüşümcü liderlik ve kültürel liderlik değişkenlerinin ise okulların örgütsel çekiciliğinin anlamlı yordayıcıları olduğu belirlenmiştir.
Anahtar Sözcükler: Liderlik stilleri, okul müdürü, örgütsel çekicilik, öğretmen.
vi ABSTRACT
ANALYSIS OF THE RELATIONSHIP BETWEEN THE LEADERSHIP STYLES OF SCHOOL PRINCIPALS AND THE ORGANIZATIONAL ATTRACTIVENESS
OF SCHOOLS
SEVER, Necla
M.S., Inonu University, Institute of Educational Sciences Department of Education Administration
Advisor: Assist. Prof. Dr. Servet ATİK September-2020, XII+93 pages
This research has three purposes. The first aim of the study is to examine the leadership styles adopted by school principals and the organizational attractiveness of schools. The second aim of the research is to examine the leadership styles used by school principals and the organizational attractiveness of schools in terms of independent variables. The third aim of the study is to examine whether the leadership styles adopted by school principals are significant predictors of the organizational attractiveness of schools. Within the scope of the study, the screening model was used to determine the leadership styles of school principals and the organizational attractiveness of schools, and a causal comparative model was used to determine whether there was a significant difference according to independent variables. In addition, the relational research model was used in the study to determine the relationship between the leadership styles of school principals and the organizational attractiveness of schools.
The universe of the study consists of 10624 teachers, 4600 in Battalgazi district and 6024 in Yeşilyurt district, who work in public schools in Malatya. The sample of the study consists of 452 teachers who work in public schools (primary, secondary and high school level) affiliated to the Ministry of National Education (primary school, secondary school and high school level) in Battalgazi and Yeşilyurt central districts of Malatya province in the 2019-2020 academic year and voluntarily participated in the study.
The data of the study were collected by a data collection tool consisting of three parts. In the first part, there is a Personal Information Form, which includes questions about gender, educational status, professional seniority, seniority of the principal, and the duration of work with the school principal. The second part includes the Organizational Attractiveness Scale, which was developed by Akman and Özdemir (2018) and consists
vii
of 11 items. The third part includes the Leadership Styles Scale, which was developed by Akçakoca and Bilgin (2016) and consists of 5 dimensions and 25 items. The data of the research were analyzed using the SPSS program.
In the study, it was determined that the data showed a normal distribution and the data were analyzed using parametric tests. Creating leadership styles; The arithmetic mean of cultural leadership, transformational leadership, instructional leadership, visionary leadership, ethical leadership dimensions and the arithmetic mean of organizational attractiveness were calculated. T-test for gender and educational status variable in order to examine the leadership styles of principals and organizational attractiveness of schools in terms of independent variables; ANOVA test was conducted for the variables of seniority, working time with the principal, seniority in the principal, and the number of students in the school. In cases where a significant difference was determined as a result of the ANOVA test, Scheffe test was applied to determine which group or groups the difference originated from. Effect size eta-square correlation coefficient (η²) values were calculated for groups with significant differences.In order to determine whether the leadership styles adopted by school principals are significant predictors of organizational attractiveness of schools, regression analysis was conducted between leadership styles and organizational attraction scores.
According to the results of the research; transformational leadership, instructional leadership, cultural leadership, visionary leadership dimensions and organizational attractiveness of schools are at the level of “I agree”; ethical leadership has been determined to be at the level of "completely agree". In the study, no significant difference was found in terms of gender in the dimensions of transformational leadership, instructional leadership, visionary leadership and ethical leadership, and organizational attractiveness of schools. In the cultural leadership dimension, a significant difference was found according to gender. No significant difference was found in the dimensions of transformational leadership, instructional leadership, visionary leadership, cultural leadership and ethical leadership, and organizational attractiveness of schools, according to educational status. No significant difference was found in terms of transformational leadership, instructional leadership, visionary leadership, cultural leadership and ethical leadership, and organizational attractiveness of schools, according to the seniority of the principal. A significant difference was found in the organizational attractiveness of schools according to the duration of teachers' working with the principal. No significant difference was found in terms of transformational leadership, instructional leadership,
viii
visionary leadership, cultural leadership, and ethical leadership in terms of duration of working with the principal. A significant difference was found in terms of transformational leadership, instructional leadership, and ethical leadership in terms of the number of students in the school. There was no significant difference in cultural leadership and visionary leadership dimensions and organizational attractiveness of schools. No significant difference was found in terms of transformational leadership, instructional leadership, visionary leadership, cultural leadership dimensions and organizational attractiveness of schools, according to professional seniority. In the dimension of ethical leadership, a significant difference was found according to the professional seniority variable. Transformational leadership and cultural leadership variables were determined to be significant predictors of organizational attractiveness of schools.
Keywords: Leadership styles, school principal, organizational attractiveness, teacher.
ix
İÇİNDEKİLER
ONUR SÖZÜ ... i
ÖN SÖZ ... ii
ÖZET ... iii
ABSTRACT ... vi
İÇİNDEKİLER ... ix
TABLOLAR LİSTESİ ... xi
KISALTMALAR LİSTESİ ... xii
BÖLÜM I ... 1
1. GİRİŞ ... 1
1.1. Problem Durumu ... 1
1.2. Araştırmanın Amacı ... 5
1.3. Araştırmanın Önemi ... 5
1.4. Araştırmanın Sayıltıları ... 6
1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları ... 6
1.6. Tanımlar ... 6
BÖLÜM II ... 8
2. KURAMSAL BİLGİLER VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR ... 8
2.1. Liderlik ... 8
2.1.1. Dönüşümcü Liderlik ... 8
2.1.2. Öğretimsel Liderlik ... 9
2.1.3. Kültürel Liderlik ... 11
2.1.4. Vizyoner Liderlik ... 13
2.1.5. Etik Liderlik ... 14
2.2. Örgütsel Çekicilik ... 16
2.3. İlgili Araştırmalar ... 19
2.3.1. Dönüşümcü Liderlik İle İlgili Yapılan Araştırmalar ... 19
2.3.2. Öğretimsel Liderlik ile İlgili Yapılan Araştırmalar ... 22
2.3.3. Kültürel Liderlik İle İlgili Yapılan Araştırmalar ... 25
2.3.4. Vizyoner Liderlik İle İlgili Yapılan Araştırmalar ... 27
2.3.5. Etik Liderlik İle İlgili Yapılan Araştırmalar ... 30
2.3.6. Örgütsel Çekicilik İle İlgili Yapılan Araştırmalar ... 32
BÖLÜM III ... 37
x
3. YÖNTEM ... 37
3.1. Araştırmanın Modeli ... 37
3.2. Evren ve Örneklem ... 37
3.3. Veri Toplama Araçları ... 39
3.3.1. Kişisel Bilgi Formu ... 39
3.3.2. Liderlik Stilleri Ölçeği ... 39
3.3.3. Örgütsel Çekicilik Ölçeği ... 40
3.4. Verilerin Toplanması ... 40
3.5. Verilerin Analizi ... 41
BÖLÜM IV ... 45
4. BULGULAR ve YORUMLAR ... 45
4.1. Birinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 45
4.2. İkinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 46
4.3. Üçüncü Alt Probleme İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 57
BÖLÜM V ... 60
5. SONUÇLAR, TARTIŞMA VE ÖNERİLER ... 60
5.1. Sonuçlar ve Tartışma ... 60
5.2. Öneriler ... 67
5.2.1. Uygulayıcılar İçin Öneriler ... 67
5.2.2. Araştırmacılar İçin Öneriler ... 68
KAYNAKÇA ... 69
EKLER ... 86
Ek-1. Kişisel Bilgi Formu ... 86
Ek-2. Örgütsel Çekicilik Ölçeği ... 87
Ek-3. Liderlik Stilleri Ölçeği ... 88
Ek-4. Ölçek Uygulama İzin Onayı ... 90
Ek-5. Etik Kurul Onayı ... 93
xi
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 3.1. Kişisel Bilgilere İlişkin Tanımlayıcı İstatistikler ……….…….38 Tablo 3.2. Veri Setinde Yer Alan Ölçeklerin Çarpıklık ve Basıklık Değerleri……...…41 Tablo 3.3. Kesme Noktaları ve Etki Büyüklüğü Değerleri……….43 Tablo 4.1. Liderlik Stilleri ve Örgütsel Çekiciliğe Ait Tanımlayıcı İstatistikler…...…..45 Tablo 4.2. Liderlik Stillerinin ve Örgütsel Çekiciliğin Cinsiyet Değişkenine Göre Analizi……….46 Tablo 4.3. Liderlik Stillerinin ve Örgütsel Çekiciliğin Eğitim Durumu Değişkenine Göre Analizi……….……48 Tablo 4.4. Liderlik Stillerinin ve Örgütsel Çekiciliğin Okul Müdürünün Müdürlük Kıdemine Göre Analizi…………...……….……49 Tablo 4.5. Liderlik Stillerinin ve Örgütsel Çekiciliğin Müdürle Çalışma Süresine Göre Analizi……….……50 Tablo 4.6. Liderlik Stillerinin ve Örgütsel Çekiciliğin Öğrenci Sayısı Değişkenine Göre Analizi……….……52 Tablo 4.7. Liderlik Stillerinin ve Örgütsel Çekiciliğin Mesleki Kıdem Değişkenine Göre Analizi……….……55 Tablo 4.8. Örgütsel Çekiciliğin Yordanmasına İlişkin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları……….……….……57
xii
KISALTMALAR LİSTESİ
Akt: Aktaran F: Anova Değeri f: Frekans n: Sayı
Ort.: Ortalama
p: Anlamlılık Derecesi S: Standart Sapma
SPSS: Statistical Package for Social Sciences t: t değeri (Bağımsız Örneklemler için t-Testi)
: Aritmetik Ortalama α : Güvenirlik Katsayısı
%: Yüzde X
BÖLÜM I 1. GİRİŞ
Araştırmanın bu bölümünde problem durumu, araştırmanın amacı, problemleri, önemi, sayıltıları, sınırlılıkları ve tez içerisinde bulunan ana kavramlara ait tanımlara yer verilmiştir.
1.1. Problem Durumu
Eğitim insan yaşamında kaçınılmaz bir gerçektir. İnsanın olduğu her yerde eğitimin varlığından söz edilebilir. Eğitim insanın doğumuyla başlar ve ölümüne dek devam eder. Eğitim, bir ülkenin sosyal ve ekonomik kalkınmasına katkıda bulunan insan gücünü oluşturmada araç olması sebebiyle ekonominin de temel yatırımıdır (Gedikoğlu, 2005). Eğitimin insan yaşamındaki yeri yadsınamaz. İnsan yaşamında eğitimin gelişigüzel değil de bir düzen içinde ve amaçlar çerçevesinde ilerleyebilmesi için oluşturulan eğitim örgütleri bulunmaktadır. Eğitim örgütü olan okulların amacı; dönemin ihtiyaçlarını sorgulayan, sorumluluk alan, düşünsel ve ekonomik boyutta üretken olan, sosyal ve bununla birlikte kendine yetebilme becerisine sahip bireyler yetiştirmektir.
Okulların, insan ve madde kaynaklarını en etkili şekilde kullanarak bu amaçlara ulaşabilmeleri için lider özelliklerine sahip yöneticilerle yönetilmeleri gerekmektedir (Minaz, 2017).
Liderlik, örgüt veya örgütü oluşturabilecek çeşitli unsurların bulunduğu ortamda olması beklenen özellikler bütünüdür. Dolayısıyla eğitim örgütü olan okullarda da bir liderlik durumundan söz edilebilir. Yönetici ile liderlik farklı kavramlar olmasına rağmen birbirini bütünleyen düşünce ve eylemlerden oluşur (Gümüşeli, 2001). Bir yönetici, yönettiği bireylerin duygu, değer yargıları, inançları ve eylemlerini etkilemede ve yönlendirmede; alışılagelmiş uygulamaları ve belirli otorite kaynaklarını aşarak liderlik vasıflarına sahip olmuş olur (Tahaoğlu ve Gedikoğlu, 2009: 276). Okullarda yönetici konumundaki bireyler okul müdürleridir ve okul müdürlerinde liderlik kavramına dair bazı özelliklerin görülmesi beklenmektedir. Cömert’e (2005) göre ise iyi bir okul yöneticisinin iyi bir lider olması ve insanları harekete geçirebilen, empati ve iletişim gücü yüksek, herhangi bir eyleminde örgüt üyelerinin destekçisi rolünü üstlenmesi beklenmektedir. Okul müdürü; formal yetkisinin yanı sıra kararların alınması sırasında grup üyelerinin de katılımını sağlayarak onlarla kurduğu iletişim becerisi, problemleri çözmedeki başarısı, yaratıcılığı, yol göstericiliği, grubun amaçlarıyla grup üyelerinin gereksinimlerini dengeleştirme çabaları, beğeniye dayanan gücü, ikna etme yeteneği,
anlama, açıklama, yordama ve yargılama özelliklerine sahip olması nedeniyle lider olarak kabul edilmektedir (Erülken, 2001: 68).
Liderlik insanlık sürecinin başlangıcından bugüne varlığını sürdüren ve olması beklenen bir kavramdır. Lider, insanları belirli hedefler doğrultusunda gayret göstermeye ikna yeteneği olup örgütün aynı hedeflere ulaşmasında fayda sağlayan, deneyimlerini ileten ve uygulamaya koyan bireydir (Özcan, 2013). İnsanlar içinde bulundukları toplumda birbirleriyle etkileşimde bulunurlar ve bu etkileşimler sonucunda gruplar oluşur. Oluşan gruplarda doğası gereği bazı kuralların oluşması beklenir. Örgüt, ortak amaçları gerçekleştirmek üzere madde ve insan kaynaklarının eşgüdümlenmesi sürecidir (Balcı, 2005: 143). Örgütün doğası sebebiyle hedefin belirlenmesi ve hedef için belirli adımların atılmasında öncülük edecek birine ihtiyaç duyulur ve liderlik kavramı her örgütte süreç içinde kendiliğinden belirir.
Liderlik, insan topluluğun bulunduğu her yerde kendiliğinden oluşan bir ihtiyaçtır.
İnsanlar organize olmak, birtakım etkinlikler sergilemek için bir lidere ihtiyaç duyar.
Liderlik, toplulukların olduğu her yerde ihtiyaç duyulması sebebiyle yıllardır araştırılan bir konudur. Alan yazın incelendiğinde liderlik ile ilgili tek bir tanımın olmadığı görülmektedir. Hephill ve Coons’e göre (1957) liderlik, ortak bir amaç doğrultusunda grubun faaliyetlerini yöneten bireyin davranışlarıdır (Karahan, 2008: 147). Bir grubun ve ortak amaçların varlığında anlam kazanan ve izleyenleri harekete geçirmek için yetenek ve bilgileri kullanan etkileme sürecidir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010; Yılmaz, Boğa Ceylan, 2011). Liderlik bireylerin toplumsal, siyasal ve örgütsel yaşamlarında önemli bir yere sahiptir ve toplumdan topluma farklı anlamlar ifade edebilir. Bazı toplumlarda yüce görülüp kesinlikle itaat edilmesi gereken kişi gibi düşünülebilirken bazı toplumlarda sorumluluk sahibi kişi gibi görülebilir (Erdem ve Dikici, 2009: 198, 199).
20. yüzyılın başlarında ilk liderlik kuramı olan “Özellik Yaklaşımı” ortaya çıkmıştır. Bu kurama göre liderin sahip olduğu özellikler doğuştan gelmektedir. Lider bu özelliklere sonradan sahip olamaz, lidere tekilleştirilmiş bir güç verilmiştir (Eraslan, 2004; Oğuz, 2011). Farklı kişisel özelliklere sahip bireyler farklı durumlarda farklı davranışlar sergilerler. Buna dayalı olarak liderin belirli özellikleri doğuştan getirmesi görüşünün liderliği açıklamada yetersiz kaldığı düşünülmüştür. 1940lı yıllarda ‘liderin kişiyi öne alması’ ve ‘liderin işi öne alması’ üzerinde durularak iş ve kişilerarası ilişkilerde bir dengenin kurulması gerekliliği ile “Davranışsal Liderlik Yaklaşımları”
ortaya çıkmıştır (Bektaş, 2016). Davranışçı Yaklaşım liderin gruptaki oynadığı rol ve üyelerin beklentilerinin biçimlendirildiği etkileşim sürecidir (Oğuz, 2011). Özellik ve
Davranış Yaklaşımları, liderin kişilik özellikleri ve davranışlarına vurgu yapmaktadır fakat bireyler her koşulda aynı davranışı sergileyemezler. Şartlara bağlı olarak farklı davranışlar sergilemeleri beklenmektedir. Bu düşünce üzerine araştırmalar yapılmış ve üçüncü liderlik yaklaşımı olan “Durumsallık Yaklaşımı” bu sebeplerle ortaya çıkmıştır.
Liderlik için tüm durumlarda geçerli olabilecek tek bir yol yoktur. Her duruma özgü farklı yaklaşım ve durum gerekmektedir (Tofur, 2018). Durumsal liderlik farklı durumlara uygun liderliği öne çıkarır fakat liderlik davranışları ile ilgili pek bilgi vermez. Etkin lider nedir, ne yapar sorusuna ek olarak “durum” konusunu ele alır (Çetin, 2008). “Çağdaş liderlik yaklaşımları” da Durumsallık Yaklaşımı’ndaki gibi her koşul için geçerli tek bir liderlik tipi olmamasına değinir. Çağdaş Liderlik Yaklaşımlarına göre, her lider her durumda başarılı olmak zorunda değildir. Farklı durumlar için farklı liderlere ihtiyaç vardır. Liderlik algısındaki bu değişimler sonucu birçok liderlik tipinin ortaya çıktığı görülmektedir (Kahya, 2020).
Literatürde çeşitli liderlik tanımlarının bulunması, liderliğin bulunduğu örgütteki farklı işlevlerine dikkat çekmektedir. Literatürde yöneticilerin benimsemiş oldukları çeşitli liderlik stilleri görülmektedir. Etkileşimci lider, karizmatik lider, stratejik lider (Bektaş, 2016), otokratik lider, tam serbesti tanıyan lider, demokratik lider (Bakan ve Büyükbeşe, 2010), hizmetkar lider (Çevik ve Kozak, 2010), otantik lider, transformasyonel lider (Çiçek, 2011), toplumsal lider, örgütsel lider, politik lider (Gümüşeli, 2001), ruhsal lider (Baloğlu ve Karadağ, 2009), narsistik lider (Gülmez, 2009), toksik lider (Bahadır, 2018), dağıtımcı lider (Köse, 2015) liderlik stillerinin bazılarıdır.
Örgütün bir bütün olduğu ve örgütü oluşturan her bir unsurun birbiri üzerinde farklı etkileri olabileceği düşünülürse yöneticilerin benimsemiş olduğu liderlik stillerinin de örgüte dair birçok şeyi etkilediği söylenebilir. Dolayısıyla eğitim örgütü olan okullarda yönetici konumundaki okul müdürlerinin çeşitli liderlik stillerini benimsediği ve benimsemiş olduğu bu liderlik stillerinin de okul örgütünü çeşitli açılardan etkilediği düşünülmektedir. Tahaoğlu (2007) günümüz okullarını yönetebilecek müdürler için gerekli olan liderlik rollerini belirlemek için yaptığı araştırmalar sonucunda çağdaş okul müdürünün liderlik rollerini yeniden belirlemiştir ve bu liderlik rollerini; vizyoner liderlik, öğretimsel liderlik, kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, toplumsal liderlik, örgütsel liderlik, etik liderlik ve politik liderlik seklinde sıralamıştır. Bu çalışmada da çağdaş liderlik yaklaşımlarından; kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, etik liderlik ele alınacaktır.
Dönüşümcü liderlik, örgüt üyelerini güdüleyerek üyelerde enerji oluşturur ve amaca yönelik eylemeleri destekleyen liderlik stilidir (Karip, 1998). Üyelerin bilgi ve becerilerinin sürekli geliştirilerek örgütsel değişimin kolaylaştırılmasıdır. Dönüşümcü lider; içsel ve dışsal değişimleri zamanında fark ederek örgütün ihtiyaç duyacağı değişimi astlarının da katılımıyla gerçekleştiren ve örgüte yeni bir yol çizen liderdir (Kılınç, 2019).
Öğretimsel liderlik etkili okullara ulaşma çabasıyla ortaya çıkan bir liderlik stilidir. Eğitim kurumlarının asıl amacı iyi insan yetiştirmedir. Amaçlar çerçevesinde eğitim kurumlarında amaçların gerçekleştirilmesi durumunda bu sorumluluğun ilk muhatabı olan kurum müdürleri eğitim-öğretim süreçlerine öncülük eder ve diğer üyeleri peşinde sürükler (Çakır, 2019).
Kültürel liderlik, kültürel yapısı güçlü olan bir örgütün inşası ve geliştirilmesine dair süreçlerden etkilenmektedir. Bu bağlamda “kültürel lider” örgütün değer ve yargılarının şekillendirilmesi, somutlaştırılması, kuralların astlar ve tüm örgüt üyelerince benimsenmesini sağlayan bireydir. Kültürel liderlik özelliklerini daha çok barındıran yöneticilerin bulunmuş olduğu kurumda başarı da yüksek olmaktadır (Geylani, 2013).
Vizyoner liderlik, vizyonuyla üyeleri arkasından sürükleyen liderlik tipidir. Bu liderler oluşturdukları vizyonlarla yeni yollar açar. Vizyonların düşünce ve sezgi temelli olması sebebiyle; liderin olay, durum ve ortam karşısında oluşturduğu yeni vizyonlarla değişime uğramaktadır (Çelik, 2011).
Etik lider, karar alma aşamasında, kararın alındığı durumda ortaya çıkacak sonuçları düşünür. Kararların sonuçlarında etik dışı bir takım durumlar ortaya çıkacaksa bu kararı almaz. İşini doğru yapan değil de doğru işler yapan bir lider olur. Kurumsal başarının en temel faktörü doğru işlerdir. Etik liderlik karakter ve doğruluk odaklıdır (Yıldırım, 2010).
Bireylerin okula dair görüşleri doğrudan yaşantı, koşullanma, sosyal öğrenme gibi birçok unsura bağlı olarak değişkenlik gösterebilir. Bu bağlamda öğretmenlerin okula ilişkin tutumlarına okul müdürlerinin davranışlarının da etki edeceği söylenebilir (Atik, 2016). Bu açıdan okul müdürlerinin benimsemiş oldukları liderlik stillerinin okul örgütünün örgütsel çekicilik düzeyini etkileyebileceği düşünülmektedir. Örgütsel çekicilik; bir üyelerin bir örgütte bulunma için istekliliği durumudur. Bireylerin örgütü örgütte yer almak veya çalışmak için çekici olarak görmeleridir (Işıkçı, 2018). Örgütsel çekicilik; örgütsel prestij olarak veya mükemmel bir işveren itibarı olarak da
düşünülebilir. Başvuran bireylerin o örgütün bireylerin prestijine katkı sağlayacağı ve o örgütte yer almanın bireyi gururlandıracağı düşüncesidir. (Mazhar, 2017).
Bu araştırma kapsamında temel olarak okul müdürlerinin sergilemiş olduğu kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, etik liderlik stillerinin okulun örgütsel çekiciliği ile ilişkisi analiz edilmiştir. Ayrıca okul müdürlerinin liderlik stillleri ile okulların örgütsel çekicilik düzeyleri ve bunların araştırmanın cinsiyet, eğitim durumu, mesleki kıdem, okul müdürünün müdürlük kıdemi, okul müdürüyle çalışma süresi bağımsız değişkenlerine göre anlamlı farklılık gösterip göstermediği de incelenmiştir.
1.2. Araştırmanın Amacı
Bu çalışmada okul müdürlerinin kullandıkları liderlik stillerinin (kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, etik liderlik) öğretmen görüşlerine göre belirlenmesi ve okul müdürlerinin kullandıkları liderlik stillerinin okulların örgütsel çekicilikleri ile ilişkisinin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Bu amaç doğrultusunda araştırmada şu problemlere yanıt aranmıştır:
1. Öğretmen görüşlerine göre okul müdürlerinin kullanmış olduğu liderlik stilleri ve okulların örgütsel çekicilikleri hangi düzeydedir?
2. Öğretmen görüşlerine göre okul müdürlerinin kullanmış olduğu liderlik stilleri ve okulların örgütsel çekicilikleri cinsiyet, eğitim durumu, müdürle çalışma süresi, müdürün müdürlük kıdemi, okuldaki öğrenci sayısı ve mesleki kıdem değişkenlerine göre anlamlı farklılık göstermekte midir?
3. Okul müdürlerinin benimsemiş olduğu liderlik stilleri okulların örgütsel çekiciliğinin anlamlı yordayıcıları mıdır?
1.3. Araştırmanın Önemi
Araştırmada elde edilen veriler analiz edilerek okul müdürlerinin kullandıkları liderlik stillerinin tespiti ve okulların örgütsel çekiciliği üzerindeki etkisinin anlaşılmasını sağlanmaktadır. Okul müdürlerinin kullandıkları liderlik stilleri ile okulların örgütsel çekiciliği ilişkisinin ortaya konması açısından yapılan çalışmanın önemli olduğu söylenebilir.
Araştırma sonuçları doğrultusunda okul müdürlerinin kullanmış oldukları liderlik stili çerçevesinde öz eleştiri yaparak tutum ve davranışlarını düzenlemesine ve değiştirmesine katkı getireceği söylenebilir. Bunun yanında okulların örgütsel çekiciliği
üzerinde liderlik stillerinin etkisinin belirlenmiş olması, okul müdürlerine okulun çekim alanı olmasını sağlamaya yönelik tedbirlerin alınması konusunda yapılan çalışmanın kılavuzluk edeceği de söylenebilir. Alan yazında eğitim örgütü olan okul ile örgütsel çekicilik kavramının birlikte işlendiği yayınların sınırlı olması da çalışmanın alan yazına sağladığı önemli katkılardan biri olarak gösterilebilir.
1.4. Araştırmanın Sayıltıları
1. Araştırmaya katılım gösteren öğretmenler, veri toplama araçlarındaki sorulara içten, samimi, objektif ve gerçeği yansıtacak şekilde cevap vermişlerdir.
2. Araştırmada kullanılan “Liderlik Stilleri Ölçeği” ve “Örgütsel Çekicilik Ölçeği”nin araştırmanın konusuna ve amaçlarına, uygun verileri toplayabilecek içerikte olduğu kabul edilmiştir.
1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları Araştırma;
1. 2019-2020 eğitim öğretim yılında Malatya İli Battalgazi ve Yeşilyurt İlçelerinde kamu okullarında çalışan öğretmenlerle sınırlıdır.
2. Okul Müdürlerinin liderlik stilleri “Liderlik Stilleri Ölçeği”nden elde edilen veriler ile sınırlıdır.
3. Okulun öğretmenler tarafından örgütsel çekicilik algı düzeyi “Örgütsel Çekicilik Ölçeği” nden elde edilen veriler ile sınırlıdır.
1.6. Tanımlar
Lider: Örgütteki bireylerin hem kişisel amaçlar hem örgüt amaçları için takip ettikleri, emir ve talimatları doğrultusunda hareket ettikleri bireydir (Çiftçi, 2002).
Liderlik: İnsanların gönüllü biçimde örgütün amacına yönelik etkinliklerde bulunmalarını sağlama amacıyla etkileme davranışının sergilenmesidir (Balcı, 2005).
Örgütsel çekicilik: Bir örgütü bir ilişki başlatmak için arzu edilen bir varlık olarak görme şeklinde bir tutum veya olumlu bir etkidir (Aiman-Smith, Bauer ve Cable, 2001).
Dönüşümcü liderlik: Örgüt üyelerini güdüleyerek üyelerde enerji oluşturur ve amaca yönelik eylemeleri destekleyen liderlik stilidir (Karip, 1998).
Öğretimsel liderlik: Öğrenme-öğretme sürecinde başarılı olmayı amaçlayan (Çelik, 2013) ve topluma başarılı öğrenci kazandırma, öğrenme ve öğretme için istendik koşulları oluşturma, okul personelinin doyumunu artırma ve okulu daha üretken bir ortama dönüştürme girişimidir (Gorton ve Schneider, 1991).
Kültürel liderlik: Çalışanların tümü arasında birliği ve uyumu sağlama, çalışanlarının tümünün iyi hissetmesini sağlama, çalışanlarının tümünün amaçları anlamasını sağlama ve okula dair nasıl bir izlenime sahip olunmak istendiğiyle ilgili ortak bir vizyon geliştirme süreçlerinin tamamı kültürel liderlik olarak ifade edilmektedir (Marzano vd., 2005).
Vizyoner Liderlik: Ulaşılması mümkün olan hedefi açık bir şekilde ortaya koyan, öncelikli görevi vizyonuyla örgütün kültürünün değişimini gerçekleştirme olan liderlik stili olarak tanımlamaktadır (Erçetin, 2000).
Etik Liderlik: Yürüttüğü eylemler ve kişilerarası ilişkiler aracılığıyla izleyicilere örnek olma, onları hor görmeme, samimi, güvenilir ve söyledikleri ile yaptıkları uyumlu olma, ön yargılardan uzak olma, demokratik değerlere sahip olma, ilkelerinden taviz vermeme gibi özellikleri bulunduran liderlik stili olarak tanımlanmaktadır (Akbaş, 2019; Erten, Bayraktar ve Açmaz, 2017; Eser, 2018; Yılmaz, 2006).
BÖLÜM II
2. KURAMSAL BİLGİLER VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR
Bu bölümde dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, kültürel liderlik, etik liderlik stilleri ve örgütsel çekiciliğe yer verilmiştir.
2.1. Liderlik
Liderlik, belirlenen amaçlar doğrultusunda örgütü harekete geçiren her türlü bilgi ve yetenektir. Lider örgütteki bireylerin hem kişisel amaçlar hem örgüt amaçları için takip ettikleri, emir ve talimatları doğrultusunda hareket ettikleri bireydir (Çiftçi, 2002).
Liderlik bir pozisyonun bir özelliği, bir bireyin bir karakteristiği ya da bir davranış kategorisi gibi algılanmıştır. Liderlik, insanların gönüllü biçimde örgütün amacına yönelik etkinliklerde bulunmalarını sağlama amacıyla etkileme davranışının sergilenmesidir (Balcı, 2005).
Alan yazın incelendiğinde çeşitli liderlik stilleri görülmektedir. Bu bölümde kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik ve etik liderlik stillerine yer verilmiştir.
2.1.1. Dönüşümcü Liderlik
Dönüşümcü liderlik stili, liderlik özelliklerini ve yapılan eylemlerin normal durumlardaki ile değişim durumundaki liderlik özelliklerini inceler. Örgütlerde meydana gelen değişimlerde lider örgüt için ortak vizyon oluşturma, üyelerin eyleme geçmesini sağlama, üyelere moral verme, var olan işleyişi sorgulama gibi görevler üstlenmektedir (Karip, 1998: 443). Dönüşümcü lider karizmatik olarak, üyelerin duygusal ihtiyaçlarını karşılayarak ve üyeleri entelektüel biçimde teşvik ederek; örgütte misyon ve vizyon farkındalığı oluşturmaktadır. Böylece örgüt üyeleri örgütün çıkarlarını kendi çıkarlarının önüne geçirmektedir (Bass, 1990: 21).
Aydın Turan’a (2019) göre dönüşümcü liderde bulunması gereken temel özellikler; kararlılık, cesaret, risk alma, etkili iletişim ve güdüleme becerisi, değişim önderi olma şeklindedir. Cömert’e (2004) göre ise dönüşümcü lider; değişim ve yeniliklere açık, yaratıcı, amaç odaklı, ileri görüşlü, yalın ve açık, analitik becerilere sahip, düşünme, sorgulama, risk alabilme, cesur, kendini değişimin temsilcisi görme, izleyenleri entelektüel açıdan uyarıp güdüleme ve belirsizliklerin belirleyicisi olma gibi özelliklere sahip olmalıdır.
Dönüşümcü lider; yalnızca düşünen, sorgulayan ve risk alan bireyler değil, ayrıca eylemleriyle izleyenlerde birtakım fikirleri oluşturan kişilerdir. Dönüşümcü liderler, girişimciliğe ve kişisel gelişime müsait bir ortam sağlar ve yüksek düzeyde enerjiye sahiptir (Çelik, 1998). Dönüşümcü liderler, demokratik ve kolektif bir girişim olabilecek vizyon ve fikirlerin inşasını paylaşabilirler. İlgili değişim süreçlerine grup üyelerinin katılımını teşvik etmekte ve bu süreçte direktif veya katılımcı olarak rol alabilmektedir (Bass ve Riggio, 2006). Dönüşümcü lider, astlarında memnuniyet duygusu ve doyum oluşturur. Liderin çalışma biçimi, astlarda doyum kaynağı olarak işlev görür. Dönüşümcü liderlik davranışları; ekstra gayret, etkililik ve doyum üzerinde bir “artırma etkisi” içerir.
Ekstra gayret, etkililik ve doyum; dönüşümcü liderlik davranışları ile pozitif yönlü bir artış gösterir (Karip, 1998: 450). Dönüşümcü lider, örgütte lider ve izleyici arasında gerçekleşen etkileşime odaklanarak üyelerin somut hedeflerden ziyade bir vizyona yönelmelerine odaklanır. Dönüşümcü lider, uzun vadeli hedeflerin, üyelerin özgüvenlerinin artırılması, üyelerin yetenek ve becerilerinin ortaya çıkartılması sonucunda gerçekleşeceğinin bilincindedir (Erkuş ve Günlü, 2008).
Değişim ile dönüşüm sözcükleri eş anlamlı gibi görülse de değişim sözcüğü dönüşümü tam olarak karşılayamamaktadır. Dönüşüm daha köklü ve kapsamlı bir değişimdir (Kahya, 2020). Büyük değişimlerin ve yeni değerlerin oluşumunun görüldüğü, geleceğe dair belirsizliklerin olduğu durumlarda, yeni bir yol oluşturacak liderlere gereksinim duyulmaktadır. Dönüşümcü liderlik, değişim hızına, adaptasyonunun en hızlı olması beklenen liderlik stilidir. Dönüşümcü lider, örgütsel görevlerle birlikte idealleştirilmiş etki (karizma), entelektüel istek uyandırma, telkinle güdüleme (ilham verici motivasyon) ve bireysel destek sağlama davranışlarına ve özelliklerine sahiptir (Çelik ve Eryılmaz, 2006).
2.1.2. Öğretimsel Liderlik
Öğretimsel liderlik, okuldaki öğrenme-öğretme süreçlerine odaklanmaktadır (Sevinç, 2019). 1970’li yılların sonundan beri batılı ülkelerde başarılı okul üzerinde gerçekleştirilen araştırmalar ışığında ortaya çıkan bir konudur, öğretim ve programın kontrol edilmesi ve eşgüdümlenmesine dayanmaktadır (Yörük ve Akalın Akdağ, 2010).
Öğretimsel liderlik; okul örgütlerinin varoluş amaçlarıyla ilgilenen, hedeflerin belirlenmesi ve paylaşılması rolünü üstlenen, öğrencilerde yeterli bilgi ve becerileri edindirmeyi amaçlayan, öğretmenlere ve okul yöneticilerine uygun çalışma ortamları hazırlayan, öğretim programını etkili şekilde uygulayan liderlik stilidir (Sağır, 2015).
Ayrıca öğretimsel faaliyetlerin tamamını içeren, öğretmenlerle hareket ederek bu faaliyetleri gerçekleştiren ve kurumu başarıya götüren bir liderlik stilidir (Summak ve Şahin, 2013).
Öğretimsel liderlik, okul yöneticiliğinin başarısı için gerekli olan birtakım davranış ve süreçlerden oluşmaktadır. Ayrıca öğretimsel liderlik; öğrenme ile birlikte çocuk, erişkin, çalışan psikolojisi ve öğretim programları ile ilgili de yüksek düzeyde bilgi ve anlama yeteneği gerektirmektedir (Yılmaz ve Kurşun, 2015). Etkili öğretim liderliği ile öğretim programlarının geliştirilmesi ve uygulamaya konmasının temel şartı, öğretim programlarına olan hâkimiyettir. Okul yöneticisinin okul programına hâkim olması veya hakkında bilgi sahibi olması, öğretim programının uygulayıcısı olan öğretmenlerin öğretimsel düzenlemelerine katkı sağlamaktadır. Bu sebeple öğretimsel lider, okulun öğretim programını değiştirmek ve düzenlemek amacıyla bilgi kaynaklarını araştırmalıdır (Gülbahar ve Özdemir, 2019; Kış, 2013).
Tanrıöğen (2000), öğretimsel liderlik davranışlarını altı boyutta ele almıştır. 1- Öğretimi ve öğretmeni geliştirme boyutu, öğretmenlerin gelişimini ve eğitim faaliyetlerini destekleyecek her türlü aktiviteyi içermektedir. 2- Öğretimsel iklim geliştirme boyutu; öğretim sürecindeki bireyler için güvenli, rahat, geliştirici, verimli ortamlar geliştirmeyi içermektedir. 3- İletişim becerileri boyutu, etkili iletişimi içermektedir. 4- Öğretimi denetleme boyutu; güvenilir koşullarda değerlendirmeleri, dönütleri, önlemleri içermektedir. 5- Amaç tanımlama boyutu; amaç, misyon, personelin sorumluluklarının belirlenmesini içermektedir. 6- Öğrenci gelişimini izleme boyutu ise öğrenci performanslarının izlenmesi ve bu sürece etki eden her türlü faktörü içermektedir.
Bergman (1998) tarafından öğretimsel liderlik davranışları; personel ile program geliştirme amacıyla çalışmak, program geliştirme ve uygulama için kaynaklar oluşturmak, program geliştirmeyi değerlendirmek ve programın etkisini incelemek şeklinde ele alınmıştır (Ünal ve Çelik, 2013). Chell’e (1995) göre öğretim liderinin sahip olduğu beş özellik şunlardır: Bir vizyona sahip olma, vizyonu davranışa dönüştürme, destekleyici bir ortam oluşturma, okulda işlerin nasıl ilerlediğini bilme ve bilgiyi harekete geçirme (Ayık ve Şayir, 2014). Keşan ve Kaya (2011) tarafından ise liderin sahip olması gereken özellikleri; demokratik davranışlar, saygı ve sevgi çerçevesinde oluşturulan hoşgörü ve cesur bir duruş etrafında toplanması şeklinde belirlenmiştir. Ek olarak öğretimsel liderde kuralcı, baskıcı ve kararlarında sadece kendi takdirini kullanma gibi özelliklerin istenmediği belirlenmiştir.
Eğitim kurumlarında yönetici ve öğretmenler sürekli etkileşim halindedir. Okul yöneticilerinin, örgütsel hedefleri gerçekleştirebilmek amacıyla öğretmenlerle olan etkileşiminde sorumlulukları vardır. Öğretmenlerin görev yaptıkları kuruma olan bağlılıklarını artırmak, öğretmenlerin ihtiyaçlarını gidermek, öğretmenlerin kurum ile özdeşleşmelerini sağlamak, öğretmenlerin verimli, istekli, memnun ve doyum içinde çalışmalarına ortam hazırlamak gibi sorumlulukları vardır (Kösterelioğlu ve Olukçu, 2019). Tüm örgütlerde olduğu gibi okullarda da örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönelik bazı engeller ortaya çıkabilmektedir. Dolayısıyla okul yöneticileri öğretimsel liderlik davranışları sergilerken birtakım problemlerle karşılaşabilmektedir (Sağır ve Emişoğlu, 2013). Öğretimsel lider, okula her gelişinde farklı bir problemle karşılaşabilir ve karşılaştığı bu problemlere çözüm bulmalıdır. Yaşamın birçok alanında meydana gelen değişmeler eğitimi ve okulu etkilediğinden ortaya farklı problemler çıkabilmektedir. Okul yöneticilerinin bu problemleri çözmesi gerekmektedir (Karakaya, 2018).
2.1.3. Kültürel Liderlik
Kültür; bir bireyi, bir grubu, bir zümreyi, bir toplumu benzerlerinden ayıran, kendine has yapısı ve karakteri olan, o gruba ait bireylerin düşünce tarzları ve alışkanlıkları ile ilgili bize ipucu veren, toplum fertleri arasında dayanışma sağlayan, sosyal yetilere sahip aynı zamanda bunları sonraki kuşaklara aktarma potansiyeline erişmiş, maddi ve manevi ürünlerin tamamını kapsamaktadır (Kaplan, 2015). Kültürel lider, örgütündeki bireyleri örgütün kültürü etrafında toplayarak ve örgüt ile bireylerin ihtiyaçlarını karşılayarak bireyleri etkileyebilir ve başarılı sonuçlar elde edebilir. Bireyleri ortak kültürle etkileyen liderler, onları yönlendirmeyi başarabilir (Yıldırım, 2001).
Kültürel liderlik, okulda var olan ve potansiyel çalışma kapasitesini, okulun çevresine uygun olarak geliştirmektir. Bu liderlik yaklaşımı, okul yöneticisine okulun bulunduğu toplum için farklı bakış açıları ve okul kültürünün temel değerlerini yansıtma gibi kazanımlar sağlar (Yıldırım, 2005). Kültürel liderlik, örgütün çalışma kapasitesini çevresine göre geliştirmektedir, kültürün temel değerini yansıtmaktadır ve örgütlerin iç çevresine de yeni bakış açıları kazandırmaktadır (Çek, 2011).
Kültür, değişime açık bir kavramdır. Örgüt kültürü de yeni değerlerin eklenmesi veya değerlerde olan değişiklikler sebebiyle zaman içinde değişime uğramaktadır. Bu değişimlerin doğru bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için kültürel liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Kültürel liderin, kültürün temel öğelerini koruma veya değiştirme gücüne
sahip olması beklenmektedir. (Derin, 2003). Çevresel, toplumsal ve ekonomik değişimlerden etkilenen örgütlerin süreç içerisinde farklı ihtiyaçları olabilir. Örgütler bu ihtiyaçlar ve değişime ayak uydurabilmek için kültürel değerlerini de değiştirmelidir.
Kültürel lider, örgütteki bu değişimleri gerçekleştirecek kişidir. Kültürel lider, yöneticisi olduğu örgütün kültürünü doğru bir şekilde anlayıp analiz eden liderdir (Akgül, 2019).
Kültürel liderliğin mevcut olan kültürü koruma ve yeni bir kültür oluşturma olmak üzere iki temel biçimi vardır. Örgütte mevcut olan kültürü koruma; örgütsel amaçlara göre yönlendirme, motivasyonu canlı tutma, örgütte var olan kültürler arası bölünmeleri engelleme ve çatışma sebeplerini azaltma şeklindedir. Yeni bir kültür oluşturma ise önceki kültürü zayıflatarak yenisini oluşturma, izleyenleri etkileme, izleyenlerle bütünleşme ve kişisel özellikleri kullanma şeklindedir (Geylani, 2013).
Eğitim örgütü olan okullarda da her örgüt gibi bir kültür oluşmakta ve yönetici olan müdürlerin okul kültüründe belirli rolleri bulunmaktadır. Kültürel liderliğin ana amacı, okul kültürünün güçlü ve işlevsel olmasını sağlamaktır. Okulda yönetici konumundaki müdürler, okulu içinde bulunduğu çevreye göre değiştirip, geliştirir. Ayrıca okulun kendi kültürünü okul dışına taşır. Bununla birlikte toplumsal kültürü de okul içine taşımaya çalışır. Bu süreçte kültürel seçicilik, denge kurma ve kültürel taşıyıcılık gibi birtakım rolleri sergilemeye çalışır (Ay, 2014). Kültürel lider olan okul yöneticisi, okul için en iyisini yapabilmek amacıyla grupta değerler, grup normları, yeni alışkanlıklar oluşturma ve paylaşılan değerleri arttırma amacıyla birtakım faaliyetlerde bulunur. Okul kültüründe oluşan değerler gelenek haline gelerek, okulda bürokrasiden ziyade çalışanların kendi davranışını düzenlemesi şeklinde değişim gösterir (Gedikoğlu, Şahin ve Büyükelbaşı, 2004).
Okul müdürü; okul kültürünün oluşturulmasından, öğrenme ortamının sağlanmasından, okul programlarının yönetiminden, okulun başarı ve başarısızlık durumundan sorumludur. Kültürel liderlik özellikleri taşıyan okul müdürü, öğretmenlerine okul kültürünü ve okul misyonunu benimsetir. İdari görevlerini yerine getirmekle birlikte, okul kültürünü canlı tutar ve okul yaşamını kültürel devamlılığını sağlayacak faaliyetlerde bulunur (Çek, 2011). Okul kültürünün oluşmasında önemi yadsınamayacak bir faktör de okulda güven atmosferinin oluşmasıdır. Bu atmosferi oluşturmak da okulla ilgili faktörlerde en etkili olan bireylerden biri olan okul müdürüne düşmektedir (Özer ve Atik, 2014).
Yıldırım’a (2001) göre bir okul yöneticisinin kültürel liderliğe ilişkin görev ve sorumluluklarını başarıyla gerçekleştirebilmesi, paylaşılan bir vizyon oluşturmasıyla
doğrudan ilişkilidir. Öğretmenleri ortak bir vizyon amacıyla toplayarak, bulundukları okul için ortak amaçları edinmelerini sağlayabilir ve edindiği bu amaçları en iyi şekilde yerine getirmeleri için örgütleyebilir. Ayrıca okul yöneticisi ödüllendirme sistemi kurarak başarı güdüsü ve kültürünün oluşmasını sağlayabilir.
2.1.4. Vizyoner Liderlik
Vizyoner liderlik, örgüt üyelerini etkileyecek ve harekete geçirecek vizyonları oluşturma ve oluşturduğu vizyonları aktarabilme kabiliyetidir. Vizyoner lider, ya hep ya hiç şeklinde kararlar alır. Kendini kendi buluşlarıyla yoğunlaştırır. Olaylara sezgisel ve küresel bakar. Kendi yakın çevresinin dışına çıkarak geniş çerçeveden bakmayı sever (Çelik, 1997). Ayrıca farklı bir bakış açısına sahip olan lider, diğer liderlere ek olarak farklı olay ve gelişmeleri gözlemleme ve yorumlama yeteneğine sahip, örgütü geleceğe taşıyabilecek, vizyonuyla izleyenlere yol gösterecek, değişimden korkmayan liderdir (Babil, 2009). Vizyoner liderlik stilini benimsemiş olan yönetici, geleceğe yönelik tahminlerde bulunarak yönettiği örgütü başarıya götürecek bir vizyon oluşturmalı ve bu vizyon için stratejiler geliştirmeli, tehditleri fırsata dönüştürmeyi bilen yaklaşımlar sergilemelidir. Gelişim ve değişime açık olmalı, yenilikleri takip etmeli, eğitimin gerekliliğine inanmalı, eğitimin getireceği faydanın bilincinde olmalı, çalışanlara motivasyon kaynağı olmalı ve çalışanların sürece dahil olmasını sağlamalıdır (Tekin ve Ehtiyar, 2011). Vizyoner liderlik; adalet, kardeşlik ve özgürlük gibi geniş bir çerçeve içinde bulunan ortak değerlerden oluşmaktadır. Örgütsel dönüşümü ve gelişmeyi gerçekleştirme amacını içermektedir. Hızlı değişim gösteren çevreye adapte olmayı hedeflemektedir (Acar, 2006: 20).
Manning ve Robertson’a (2002) göre vizyoner liderliğin beş boyutu bulunmaktadır (Aksu, 2009: 104):
1. Vizyonda iletişim boyutu.
2. Düşünce çeşitliliği boyutu.
3. Çeşitli konular boyutu; iletişim ağı, takım çalışması ve mükemmel kültür gelişimi.
4. Kişiler arası konular boyutu.
5. Kişisel özellikler boyutu.
Vizyoner liderliğin muhakame yapabilme, etkili ve stratejik düşünebilme, olası ihtimalleri fark etme, süreci yapılandırma, sezgisel davranabilme, adaletli olma, zamanı iyi bir şekilde yönetme, yenilik ve gelişime açık olma, olaylara farklı ve çok yönlü bakabilme, risk alabilme, öğrenmeye açık olmak, hırslı ve mücadeleci olma gibi birçok
temel özelliği vardır (Bulut ve Uygun, 2010). Hedeflerin dağınık olması hedeflere ulaşmayı zorlaştıracağından, vizyoner liderin örgüt hedeflerini net bir şekilde ifade etmesi gerekmektedir. Bu da mevcut durumun olumlu ve olumsuz yönlerini ortaya koyma ile mümkündür. Hedeflerin net belirlenmesiyle izleyenlerin ortak hedefler etrafında toplanması sağlanmaktadır. Bu durumda önemli olan bir nokta ise oluşturulan hedeflerin tüm üyelerin benimsediği nitelikte olmasıdır (Eranıl, 2014).
Çelik (1997), vizyoner liderliğin yolu görmek, yolda yürümek ve yol olmak şeklinde üç temel rolünden söz etmektedir. Yolu görmek; sezgisel güç gerektiren, liderin geleceği öngörerek vizyon denebilecek haritalar çizmesidir. Yolda yürümek; liderin hedefe ulaşabilmek için gördüğü yolda ve çizdiği haritada yani oluşturduğu vizyonda ilerleyebilmesidir. Yol olmak ise liderin oluşturduğu vizyonla yeni yollar açması ve düşünceleri ile sezgileri sayesinde izleyenlere yol olmasıdır.
Okul örgütleri değişim ve gelişimden en çok etkilenen yapılardan biridir. Bu yüzden okul yöneticisinin güçlü bir vizyon sahibi olması önemlidir (Mavioğlu, 2014).
Öğretim yöntemlerinde ve eğitim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişimler, değişimlere ayak uydurabilecek ve çalıştıkları kurumlara yeni bakış açıları getirebilecek vizyoner liderleri ve alacağı stratejik kararları gerekli kılmaktadır (Acar, 2006; Öztürk, 2008). Bir okul yöneticisinin vizyon sahibi olması geleceğe bakış açısını etkilemektedir. Her yönetici gibi okul yöneticisi de vizyon sahibi olmalıdır. Misyon ve vizyon örgüt için ortak değerler içeren kavramlardır. Yöneticinin vizyon sahibi olması, o örgütün temel misyonu için önem arz etmektedir (Başaran, 2016).
2.1.5. Etik Liderlik
Etik, herhangi bir faaliyetteki doğru-yanlışı belirlemede sınırlar çizerek yardımcı olur ve yol gösterir (Sever ve Atik, 2019). Etik bir lider de çalışanlar için davranış çerçevesi belirler, doğruyu ve yanlışı, haklıyı ve haksızı, iyiyi ve kötüyü birbirinden ayırmak için bir kurallar ve sınırlamalar oluşturur (Turhan, 2007).
Etik liderlik, yürüttüğü eylemler ve kişilerarası ilişkiler vasıtasıyla izleyicilere örnek olma, onları hor görmeme, samimi, güvenilir, söyledikleri ve yaptıklarında uyumlu olma, ön yargılardan uzak olma, demokratik değerlere sahip olma, ilkelerinden taviz vermeme gibi özellikleri bulunduran liderlik stilidir (Akbaş, 2019; Erten, Bayraktar ve Açmaz, 2017; Eser, 2018; Yılmaz, 2006). Yumuşak bir liderlik olduğu düşünülen bu liderlik stili aksine her durum için gerekli olan otoriteyi kullanır; örgütsel hedef ve amaçları gerçekleştirebilmek adına üyeleri zorlama gibi (Emirbey, 2017).
Etik liderlik, karakter konusuna odaklanmış ve ahlaki değerlerle bütünleşmiş bir liderlik biçimidir. Karakter odaklı olması, etik liderlikte kişisel özelliklerin önemine dikkat çekmektedir (İskele, 2009). Etik liderlik; yönetici olarak karakterinde hangi erdemlerin bulunması gerektiği, etik olarak bulunmaması gereken şeylerin ne olduğu, yöneticinin görevlerini yerine getirebilmesi için sahip olması gereken özelliklerin ne olduğu, yöneticinin başkalarıyla ne yaptığını ve nasıl ilişkide olduğu, örgütte ne bitiyor veya ne olmak üzere gibi sorularla ilgilenmektedir (Greenfield, 1991).
Etik lider; karşı taraftan herhangi bir beklentisi ve çıkarı olmadan sorumluluklarını yerine getiren, oluşabilecek yanlışları önlemeye çalışan ve bilinçli olarak yapılacak yanlışlıklardan uzak duran, bireysel beklenti ve hırslarını geride bırakan liderdir (Güler, 2017). Eğer bir liderin tüm amacı kendi hırs ve istekleri doğrultusunda olursa, bunları örgütsel amaçların ötesine taşır ve örgütteki tüm bireyleri bu amaçlar için harekete geçirir. Böyle bir etik problemin önlenebilmesi ise liderin etik davranışlar sergilemesiyle mümkündür (Yılmaz, 2006). Topuzoğlu’na (2009) göre etik lider; amaç, bilgi, otorite ve güvene sahip olmalı, adil davranış biçimini benimsemiş olmalı, örgütteki her bireye karşı adil olmalıdır. Karar alma süreçlerinde de adil olmalı, alınan kararla ilgili konuda gerekli bilgiye sahip olmalı ve bu kararları diğer üyelere aktarmalıdır. Aldığı kararların arkasında durmalı ve sorumluluğunun bilincinde olmalıdır.
Toplumun en önemli ve etkin kurumlarından biri olan okul örgütlerinde, yöneticilerin bazı etik değerlere sahip olması ve bu değerlerin izinde ilerlemeleri gerekmektedir (Acar ve Kaya, 2012). Etik liderlik, bazı etik değer ve ilkelere sahip olması zorunluluğu sebebiyle etik liderlik ile özellik kuramını bütünleştirmektedir (Tayfur, Beytekin ve Yalçınkaya, 2013). Eğitimde liderlik ve etik kavramları iç içe geçmiştir, ayrı düşünülemez (Uğurlu, 2009).
Okul yöneticilerinde etik liderlik karar vermede etik, iletişimsel etik, iklimsel etik ve davranışsal etik şeklinde dört boyutta ele alınabilir (Yılmaz, 2006). Karar vermede etik; yaşamlarının nerdeyse her alanında karar vermek zorunda olan bireylere, en doğru kararı verebilmeleri amacıyla yöneticinin etik değerler ile yol gösterici olmasıdır (Kaçay, 2015). İletişimsel etik; yöneticilerin davranışlarının örgütteki bireyleri, davranış, duruş ve sözlü ifade tarzı ile etkilediği düşünülerek, etik çerçevede oluşturulan davranışların sürece etkilerini kapsamaktadır (Yılmaz, 2006). Davranışsal etik, yöneticinin dürüstlüğe önem veren, yalan söylemeyen, bireylerin haklarına sahip çıkan etik davranışları ile öncülük etmesidir (Yılmaz, 2006). İklimsel etik, örgüt ortamının etik değerlerle oluşturulmasıdır (Kaçay, 2015). Özetle etik lider; örgütsel hedeflere ulaşmayı gaye
edinen, örgüt için doğru zamanda doğru hamleyi dürüstçe yapan, çıkar ilişkisinden kaçınan, gerektiği takdirde sorumluluk alan, yaptığı işler ve dürüstlüğüyle yol gösteren bireydir.
Araştırma kapsamında ele alınan liderlik stillerinin her birinin okul yöneticilerinde bulunması gereken özellikleri içerdiği görülmektedir. Okul yöneticisinin liderlik stilinin okul örgütünün işleyişi, etkililiği, amaçlarına ulaşması, değişen dünyaya uyum sağlaması gibi birçok durumu etkilediği ve yönlendirdiği söylenebilir. Bu açıdan bakıldığında okul müdürlerinin kullandıkları liderlik stillerinin okulların örgütsel çekiciliklerine etki edeceği ifade edilebilir.
2.2. Örgütsel Çekicilik
Türk Dil Kurumu’na (2019) göre çekicilik “çekici olma durumu, alım, albeni, alımlılık, cazibe, hava, gelgel” şeklinde tanımlanmıştır. Akman’a (2017) göre çekicilik, bireylerin dikkatini çekme ve hoşuna gitmesi sebebiyle istekliliğin ortaya çıkmasıdır.
Örgütsel çekicilik ise örgütün üyeler tarafından beğenilmesi, çekici bulunması ve üyelerin örgütle ilgili olumlu tutumlarda bulunmasıdır. Örgütsel çekicilik; nitelikli işgücü, firma değeri, işe alım, etkililik ve sürdürebilirlik gibi birçok unsuru içeren bir kavramdır (Dural, Aslan, Alinçe ve Araza, 2014). Örgütsel çekicilik, bireylerin örgüt seçimini etikleyen önemli bir faktördür. Bu kapsamda yöneticiler, örgütün tercih edilmesini sağlamak için öncelikle örgütü çekici hale getirmelidir (Işıkcı, 2018).
Örgütsel çekicilik, bir örgütü bir ilişki başlatmak için arzu edilen bir varlık olarak görme tutumudur (Aiman-Smith, Bauer ve Cable, 2001). Örgütsel çekicilik, bireylerin bazı örgütlere dair potansiyel istihdam bir yer olmasına yönelik- örgüte dair gerçek davranışlar anlamına gelmemekle birlikte- duygu ve düşüncelerini barındırmaktadır (Highhouse, Lievens ve Sinar, 2003).
Örgütsel çekicilik; çalışma ortamının bireyler tarafından çekici algılanması ve bu ortamların bireylerce tercih edilmesidir. Örgütün bireyler tarafından tercih edilmesi örgüt için istenen bir durumdur. Yetenekli bireylerin örgütü tercih etmesi örgütün başarısına olumlu yönde katkıda bulunmaktadır. Ayrıca bireylerin örgüt sürecinde, örgüte dair olumlu algılara sahip olması bireyin örgüt içindeki performans ve başarısını olumlu etkilemektedir. Bu bağlamda örgütün üyeleri tarafından çekici olarak algılanmasının örgüt açısından birçok olumlu yönünün olduğu ifade edilebilir.
Adayların ilgisini çekmek, bir örgütün başarısı için hayati önem taşır (Ehrhart ve Ziegert, 2005). Bireyler hem örgüte kattıklarıyla hem de henüz gerçekleştirilmemiş fakat
örgüte faydalı olabilecek ve örgütün başarısını arttırabilecek her türlü düşüncesiyle örgüt için kaynaktır. Bu yüzden örgütün bireyler tarafından tercih edilmesi istenmektedir.
Bunun için örgütün tercih edilmesini sağlamak için gerekenler öğrenilerek örgütün çekici hale gelmesi sağlanmalıdır. Örgütsel çekicilik çoğunlukla olumlu şekilde anılsa da örgütün birbirine benzer özelliklerdeki bireyler tarafından çekici bulunması bir dezavantaj oluşturabilmektedir. Farklı özelliklere sahip bireylerin örgüte farklı soluklar getireceği düşünülerek hareket edilmelidir (Özüçağlıyan, 2015).
Günümüz örgütleri, örgütü diğer örgütlere göre tercih edilebilir kılacak güçlü bir kültür oluşturmak ve bu kültürü korumak için örgütleri ile uyumlu bireyleri cezbetmek ve sosyalleştirmek için uğraşlar vermektedir (Arbak ve Yeşilada, 2003). Örgütler, adayları cezbetmek için farklı iletişim kanallarından faydalanabilir. Örgüt içerisinde duyuru yapılması, internet ve basılı reklamların kullanılması, geçmişteki iş başvuru dosyalarından yararlanılması, özel iş bulma acenteleri, devlet iş/işçi bulma kurumları, profesyonel yapı, kelle avcıları ve ticari birlikler gibi araçları kullanabilir (Smith ve Smith, 2005; akt. Güler, 2015: 24).
Örgütlerin çıktılarını tanımlaması, bilinirlik düzeyleri, alanında en üst düzeyde olması bireylerin örgüte olan ilgisini arttırmaktadır. Bunlar, bireylerin örgütü seçerken daha avantajlı bir yer olarak algılamasına neden olmaktadır (Guliyeva, 2018). Bireylerin tercih ettikleri kurum ile aralarında olduğuna inandıkları uyum, bireylerin örgütü çekici algılamasına olumlu etki etmektedir (Büyükgöze ve Erçetin, 2017).
Er’e (2016) göre, örgütsel çekiciliği; bireysel faktörler, örgütsel faktörler ve birey- organizasyon uyumu olmak üzere üç faktör etkilemektedir. Bireysel faktörler, bireyin örgüte bağlılığı örgütsel çekiciliği etkilemektedir. Bireylerin örgütsel bağlılığının oluşması örgütte kalmalarını sağlamaktadır. Bireyin örgütsel bağlılık düzeyi yükseldikçe örgüte dair olumlu düşünceleri de artar ve örgütte kalma oranı da artar. Örgütsel faktörler, örgütlerin de bireyler gibi karakteristik özellikleri bulunmaktadır. Bireylerin, örgütün algılanan karakteristik özelliklerine aşinalık örgütü tercih etmelerinde önemli bir etkendir. Örgüt içi atmosfer, örgütteki iletişimin düzeyi, stratejiler, çalışanlara yapılan ödeme örgütsel çekiciliği etkileyen faktörlerden bazılarıdır. Birey-organizasyon uyumu, bireylerin davranış ve kişisel özelliklerinin örgütün yapısı ve kültürüyle uyumu örgütsel çekiciliği etkilemektedir. Uyumun yüksek olması bireyin örgütte kalmasını sağlayan önemli bir etkendir.
Işıkçı (2018) örgütsel çekiciliği; örgüt kültürü, bireysel özellikler, öz saygınlık, başarı etkeni, örgütsel imaj ve örgütsel bilinirlik olmak üzere altı unsurun etkilediğini
belirtmektedir. Örgütsel çekicilikte algılamanın ise bireylerin örgüte yönelik algısı ve örgütlerin bireye yönelik algısı şeklinde olduğunu belirtmektedir. Van Hoye ve Saks (2011) örgütsel çekiciliği etkileyen aile, arkadaş, tanıdıklar, öğretmen, komşu gibi sosyal faktörlerin bulunduğunu belirtmektedir. Bu faktörlerin sahip olduğu özellikleri, örgüt için potansiyel başvuru sahibi bireylerin algıladığı örgütsel çekiciliği etkilemektedir. Bunun yanı sıra örgütün farklı alanlarda yürüttüğü faaliyetlerdeki başarı veya başarısızlık durumu, üyelerin örgütle ilgili bilgi edindiği her türlü kaynak, örgüt ile üyeler arasındaki iletişim şekli de örgütsel çekiciliği etkilemektedir (Özüçağlıyan, 2015). Mitlacher ve Welker (2010) ise örgütsel çekiciliği; ücret, terfi imkânları, mekân, kurumsal yapı ve kariyer imkânları olarak beş faktörün etkilediğini belirtmiştir (Guliyeva, 2018).
Smith ve Smith (2005), üyelerin örgüt hakkındaki izlenimlerini etkileyen etkenleri altı madde şeklinde ifade etmiştir: (1) Görüşmecinin davranışlarının, üyelerin izlenimlerini etkilediği, (2) adayın ruh halinin, görüşme zamanında iyi veya kötü olmasının örgüt hakkında oluşturacağı izlenim üzerinde etkili olduğu, (3) piyasanın durumunun, adayları etkilediği, işlerin yolunda olmadığı durumlarda adayların iş teklifini daha kolay kabul edebildiği, (4) birçok örgüt tarafından iş ilanlarında vurgulanan eşit fırsatlar politikasının ise potansiyel işverene yönelik izlenimde etkili olmadığı, (5) gerçekçi iş tanıtımlarının yapılmasının başlangıçta yaşanacak işgücü devrini azalttığı için seçim sürecinin etkinliğini artırdığı, (6) kullanılan seçim yönteminin adayların sürece ve örgüte karşı izlenimlerini etkilediği, adayların daha çok yapılacak işle ilişkilendirdikleri seçim yöntemlerini tercih ettikleri bildirilmektedir (Güler, 2015: 25).
Bireylerin ilgileri bireysel ihtiyaçlarına, ilgi alanlarına, tercihlerine ve kişiliklerine göre değişkenlik gösterebilmektedir. Bu etkenlerle ilgi duydukları örgütler de farklılaşmaktadır. Ayrıca nüfus içindeki statü, bir örgüt tarafından nasıl muamele edileceğine dair tercih ve beklenti, istihdam eşitliği gibi örgütsel politikalara ilişkin inançlar gibi etmenler de bireylerin ilgilerini etkilemektedir. Bir örgüte ilgi, örgüt ve bireylerin birbirleri hakkında verdikleri kararlarla ilişkili olabilir. Örgütlerin çalışanlar hakkında verdikleri kararlar, çalışanlar ve örgütsel ihtiyaçlara nasıl uyduklarına ilişkin prosedürler örgütsel karar vermeyi gösterir. Bireylerin örgütü çekici olarak algılama ve karar vermelerinde ise önceki deneyimler, ilgi alanları, ihtiyaçlar, tercihler ve kişilik önemli rol oynamaktadır (Turban, 2001).
Eğitim kurumlarının her birini örgüt olduğu ve en yaygın eğitim örgütünün de okul olduğu bilinmektedir. Her örgüt gibi birçok unsuru bulunan okulların en önemli unsurlarından biri öğretmendir. Öğretmenlerin meslekte devamlılıkları veya yıpranmaları
