• Sonuç bulunamadı

PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİGİNİN KULLANIMI VE BİR DİSHEKİMLİGİ FAKÜLTESİ'NDE UYGULAMA

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİGİNİN KULLANIMI VE BİR DİSHEKİMLİGİ FAKÜLTESİ'NDE UYGULAMA"

Copied!
96
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

İŞ

LETME EĞİTİMİ BİLİM DALI

PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE DENGELİ ÖLÇÜM KARTI

TEKNİĞİNİN KULLANIMI VE BİR DİŞHEKİMLİĞİ

FAKÜLTESİ’NDE UYGULAMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

Meltem AKSU

Ankara-2008

(2)
(3)

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

İŞ

LETME EĞİTİMİ BİLİM DALI

PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE DENGELİ ÖLÇÜM KARTI

TEKNİĞİNİN KULLANIMI VE BİR DİŞHEKİMLİĞİ

FAKÜLTESİ’NDE UYGULAMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

Meltem AKSU

Tez Danışmanı

Doç. Dr. Beyhan MARŞAP

(4)

TEKNİĞİNİN KULLANIMI VE BİR DİŞHEKİMLİĞİ FAKÜLTESİ’NDE UYGULAMA” başlıklı tezi 06.05.2008 tarihinde, jürimiz tarafından EĞİTİM BİLİMLERİ Anabilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.

Adı Soyadı İmza

Üye : Prof. Dr. Mevlüt KARAKAYA

Üye : Doç. Dr. Beyhan MARŞAP ( Tez Danışmanı )

(5)

i

Çalışmanın temel amacı; hastanelerin sağlık hizmeti üreten birimlerinde performans ölçümünün araçlarından biri olan dengeli ölçüm kartı tekniğinin (balanced scorecard) kullanılarak işletmenin boyutlarının ölçülmesidir. Bu amaçla seçilen Dişhekimliği Fakültesi birimlerinin dengeli ölçüm kartı tekniği (BSC) boyutları incelenmiş, aralarında ilişki olup olmadığına ve tekniğin uygulanması sonucu elde edilen sonuçlar hakkında bilgi verilmiştir.

Tezin ilk bölümünde performans, performans ölçümü ve performans değerlendirilmesi kavramları açıklanarak; amaçları, yararları hakkında bilgi sunulmuştur. Geleneksel performans değerlendirme modellerinin yetersizlikleri konusuna da değinilmiştir.

İkinci bölümde dengeli ölçüm kartı tekniği (BSC) tanımı, gelişimi, işleyişi ve boyutları hakkında bilgilere yer verilmiştir.

Üçüncü bölümde Dişhekimliği Fakültesi’nde yapılan araştırma sonucunda Fakülte’nin boyutları incelenmiş, gerekli hesaplamalar yapılmış ve sonuç bölümünde yapılan çalışma değerlendirilmiştir.

(6)

ii

yürüttüğü faaliyetleri başarma çabası olarak tanımlanmaktadır.

Performans ölçüm araçlarından biri olan dengeli ölçüm kartı tekniğinin (balanced scorecard) kullanılması, işletmenin verilerine göre vizyon ve misyonunun belirlenmesinden başlamaktadır. Bu doğrultuda oluşturulan kısa ve uzun dönemli amaçlar, finansal olan ve olmayan göstergeler, neden-sonuç ilişkisi içerisinde, finansal, müşteri, şirket içi işlemler ve öğrenme ve gelişme boyutları olmak üzere dört perspektifte ifade edilmektedir.

Bu tez çalışmasında temel amaç, performans ölçüm araçlarından biri olan dengeli ölçüm kartı tekniğinin Dişhekimliği Fakültesinde finansal, müşteri, şirket içi işlemler ve öğrenme ve gelişme boyutlarının incelenerek performans ölçüm açısından değerlendirilmesidir.

Bu amaçlara ulaşmak için seçilen Dişhekimliği Fakültesinin 2006 ve 2007 yılı gelir tablosu, bilançosu, 2007 yılı hasta sayısı, hasta ve çalışan memnuniyet anketleri verileri kullanılmıştır. Araştırmaya Dişhekimliği Fakültesinin toplam sekiz bölümü dahil edilmiştir. Bölümlerin gelir ve giderleri; oran analizi yöntemi ve istatistiksel yöntemlerle değerlendirilmiştir. Kullanılan veriler Dişhekimliği Fakültesi hastane müdürlüğü ve döner sermaye işletme müdürlüğünden elde edilmiştir.

Araştırma sonucunda araştırma kapsamındaki toplam sekiz bölümün finansal boyut kısmında yalnızca iki bölümün kar elde ettiği tespit edilmiştir. Oran analizi yöntemin de ise genel anlamda Dişhekimliği Fakültesi 2006 ve 2007 yılında kar elde etmiştir.

Anahtar Kelimeler: Performans Ölçümü, Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği

(7)

iii

Performance is generaly described as working to be successful in people’s lifes and jobs.

Using of method of balanced scorecard which is one of the performance measure tools starts with specifying vision and mission according to datas of company. In this way, purposes which are about short and long terms. Sings which are about financial or not are clarified in four perspectives which are financial. Customer, transaction in company and learning and development by using relationship between cause and effect.

The basic aim of this thesis analyse the method of blanced scorecard which is one of the performance measure tools in Dentistry Faculty in perpectives of financial,customer, transaction in company and learning and development.

In order to reach these goals, the selected Dentistry Faculty’s income-expenses table and balanced sheet about of 2006 - 2007, amount of ill and labor has been used. Eight sections of Dentistry Faculty has been included to this research. The incomes and expenses of sections have been estimated as percentage analysis procedure and statistical procedures. The used datas have been obtained from Dentistry Faculty hospital headship and circulating capital management.

At the of the researches, only two sections among eight sections determined as gained profit as their financial format. Beside this, Dentistry Faculty has been gained profit in 2006 and 2007 the percentage analyze procedure.

Key words: Performance Measurement, Balanced Scorecard,

(8)

iv

ABSTRACT……… iii

İÇİNDEKİLER……… iv

TABLOLAR LİSTESİ….……….……….. vii

GRAFİKLER LİSTESİ, ŞEKİLLER LİSTESİ………... ix

BİRİNCİ BÖLÜM PERFORMANS ÖLÇÜMÜ, DEĞERLENDİRME VE ANALİZİ 1.1. Performans Kavramı……… 1

1.2. İşletmelerde Performans Anlayışı ve Gelişimi……… 2

1.3. Performans Yönetim Sistemi ……….. 4

1.3.1. Performans Yönetim Sisteminin Aşamaları ……… 6

1.3.1.1. Hedef Belirleme………...… 6

1.3.1.2. Yönlendirme – Geribildirim ………...…… 8

1.3.1.3. Değerlendirme ………...……. 9

1.3.1.4. Gelişim Planlama ………...……… 10

1.3.2. Performans Yönetim Sisteminden Beklenenler ……….. 12

1.3.3. Performans Yönetiminde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar………... 12

1.4. Performans Ölçümü ve Performansın Değerlendirilmesi ……… 13

1.4.1. Performans Değerlendirilmesinin Amaçları ……… 16

1.4.2. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları ……… 18

1.4.2.1. Yöneticilere Olan Yararları ………... 19

1.4.2.2. Çalışanlara Olan Yararları ………. 19

1.4.2.3. Organizasyona Olan Yararları ………... 20 1.4.3. Geleneksel Performans Değerlendirme Modellerinin Yetersizlikleri …. 21

(9)

v

2.1. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği’nin Tanımı ve Gelişimi ………. 23

2.2. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinin Yararları ve İşleyişi ……….. 26

2.3. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinin Bileşenleri ve Uygulanmasındaki Temel İlkeler ……….. 29

2.3.1. Bileşenleri ………. . 29

2.3.2. Temel İlkeler ………... 30

2.4. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinin Stratejik Ölçümleri ………. 31

2.4.1. Çıktı veya Girdi Ölçütleri ………... 31

2.4.2. Finansal veya Finansal Olmayan Ölçütler ……….. 32

2.4.3. İçsel ve Dışsal Ölçütler ………... 32

2.5 Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinin Boyutları ve Oluşturulması ………. 32

2.5.1. Finansal Boyut ………... 34

2.5.1.1. Finansal Boyut Amaç ve Kriterleri ……… 35

2.5.2. Müşteri Boyutu ……… 36

2.5.2.1. Müşteri Boyutu Amaç ve Kriterler ………. 37

2.5.3. Şirket İçi İşlemler Boyutu ……… 39

2.5.3.1. Şirket İçi İşlemler Boyutu Amaç ve Kriterleri ……… 39

2.5.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu ………... 40

2.5.4.1. Öğrenme ve Gelişme Boyutu Amaç ve Kriterleri ………... 42

2.6. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller ……. 46

2.6.1. Türkiye’de Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğin Uygulanabilirliği …………. 48

(10)

vi

3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ………. 50

3.2. Dişhekimliği Fakültesi ………..………. 51

3.3. Araştırmanın Evreni ve Örneklem …...……….. 51

3.4. Verilerin Toplanması ve Analizi ……… 52

3.5. Diş Hekimliği Fakültesi’nde Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinin Boyutları İncelenmesi ……… 52

3.5.1. Finansal Boyut ………. 55

3.5.2. Müşteri Boyutu ……… 67

3.5.3. Şirket İçi İşlemler Boyutu ………... 69

3.5.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu ……….. 69

SONUÇ ………... 72

KAYNAKÇA ………. 74

EKLER Ek: 1 Dişhekimliği Fakültesi 2007 Yılı Bilançosu ………. 78

Ek 2: Dişhekimliği Fakültesi 2007 Dönemi Gelir Tablosu ………. 83

(11)

vii

TABLO NO TABLO ADI SAYFA

Tablo 2.1: Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği’nin 33 Bölümleri ve Performans Ölçüleri

Tablo 2.2: Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinde 36

Finansal Boyut

Tablo 2.3: Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinde 38

Müşteri Boyutu

Tablo 2.4: Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinde 40

Şirket İçi İşlemler Boyutu

Tablo 2.5: Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğindeki 42

Öğrenme ve Gelişme Boyutu

Tablo 3.1: Dişhekimliği Fakültesi Finansal 55

Boyut Tablosu

Tablo 3.2: Korelasyon Tablosu 58

Tablo 3.3: Dişhekimliği Fakültesi’nin Likidite 60

(12)

viii Oranları Tablosu

Tablo 3.6: Hasta Memnuniyet Anket Sonuçları 67

(13)

ix

GRAFİK NO GRAFİK ADI SAYFA

Grafik 3.1: Ortalama Gelir 56

Grafik 3.2: Ortalama Gider 56

ŞEKİLLER LİSTESİ

ŞEKİL NO ŞEKİL ADI SAYFA

Şekil 2.1: Dengeli Ölçüm Kartı Şeması 45

(14)

BİRİNCİ BÖLÜM

PERFORMANS ÖLÇÜMÜ, DEĞERLENDİRME VE

ANALİZİ

1.1. PERFORMANS KAVRAMI

Performans; insanların yaşamlarında ve çalışma hayatlarında yürüttüğü faaliyetleri başarma çabasıdır. Diğer bir ifadeyle performans; iş yapan bir bireyin, grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir deyişle, neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımıdır (Baş ve Fidan,1991, s.1).

Performans, amaçlı ve planlı faaliyetler sonucunda çıktıyı nicel ve nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Verimlilik, girdi olarak kullanılan kaynaklar ile sağlanan çıktılar arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Etkililik, örgütlerin tanımlanmış amaçlarına ve stratejik hedeflerine ulaşmak amacıyla gerçekleştirdikleri faaliyetlerin sonucunda bu amaçlara ve hedeflere ulaşma derecesini belirleyen bir performans boyutudur (Kubalı, 1999, ss.31-62).

Performansın amacı, bir organizasyonun misyonunu, vizyonunu, stratejisini başarması için kritik bir başarı noktasının belirlenmesidir. Başarılamaması durumunda müşteri tatmini, sistem performansı, çalışan tatmini ya da etkili finans yönetiminde belirgin derecede düşüşlerle kendini belli eder.

(15)

1.2 . İŞLETMELERDE PERFORMANS ANLAYIŞI VE

GELİŞİMİ

İşletmeler belirli amaç ve beklentilerle kurulurlar. Kar elde etmek, topluma hizmet vermek, varlıklarını sürdürmek gibi genel amaçlarının yanında büyümek ve gelişmek, ulusal ve uluslar arası bir işletme olmak, yenilikçi olmak, sosyal sorumluluk üstlenmek gibi özel amaçları ve bunlara bağlı beklentileri vardır (Can vd.,2001, s.15).

İşletme ekonomik bir birimdir ve sosyal amaçlı kuruluşlar dışında en belirgin hedefi karını en çoklamaktır. Ancak kar, işletmede bir amaç olarak değil işletmenin ekonomikliğini dolayısıyla yaşamının sürekliliğini sağlayan bir sonuç olarak görülmelidir. Peter Drucker bu görüşü şöyle açıklamaktadır: “Kar bir neden değil sonuçtur, kar bir amaç değil bir kısıttır”. Kar ve karlılık bir işletme için olduğu kadar toplum için de önemlidir. Bir işletme eğer karlı ise topluma olumlu katkı sağlayabilir. Ekonomik kaynaklarla işletmelerde yaratılan artı değer bütün toplumlarda sosyal hizmetlerin eğitim, sağlık, savunma v.b. yerine getirilmesini sağlayan temel kaynaktır. Bu nedenle bir toplumun ekonomik, politik yapısı ne olursa olsun, işletmeler karlılığı gerçekleştirme sorumluluğu taşıyan ekonomik birimlerdir (Akal,1996, s.1).

İşletme yönetimini üstlenenlerin temel görevi, örgütün amaçlarını ve görevlerini, mümkün olabilecek en iyi ve en başarılı olanın ne olduğunu, yönetimin performans anlayışına göre belirlemektedir. Yönetimlerin varlığı kadar işletmelerin varlığı ve sürekliliği de bu anlayışın geçerliliğine ve doğruluğuna bağlıdır. Yönetimlerin performans anlayışları günümüze gelene kadar sürekli gelişen ve değişen bir süreç göstermektedir. Bu süreç içinde önemini kaybeden, yeni ortaya konulan, daha fazla önem kazanan performans anlayışları çıkmıştır. Bu gelişim kısaca, en düşük maliyette, en çok üretim ve yüksek karı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından, günümüzün rekabetçi koşullarının gereği olarak müşterinin doyumunu, kaliteyi, yeniliği v.b. çok farklı ölçütlere ağırlık vererek geleceğin

(16)

örgütünü hedefleyen yönetim anlayışına geçiş olarak açıklanabilir. Bu gelişim elbette işletmelerde performans ve denetim açısından büyük önem taşımaktadır.

Performansın değerlendirilmesine tarihsel bir perspektiften bakıldığında değerlendirmelerin kullanım amaçları, değerlendirme teknik ve yöntemleri ve değerlendirme doğruluğu gibi temel konulara yaklaşımda bir değişim yaşandığı görülmektedir. Örneğin; ilk temel performans anlayışı minimum maliyet ile maksimum üretimi elde etmek iken, günümüzde rekabetçi şartların da gereği olarak müşteri tatmini, kalite, yenilik gibi çok değişik ölçülere ağırlık verilerek yeni yönetim anlayışına paralellik arz etmektedir.

Geleneksel olarak, özellikle Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’da performans değerlendirmesi idari/personel kararların alınması amacına hizmet etmiştir. Ücret belirleme, terfi ya da yükseltmeler ve işten çıkarmalar gibi önemli yönetsel kararların alınmasında performans değerlendirmeleri önemli girdileri oluşturmaktadır. Ancak değerlendirmelerin, bu tür idari kararların alınmasındaki tek unsur olduğunu düşünmemek gerekir. İdari amaçlı kullanımın yanı sıra, performans değerlendirmeleri çalışanlara performanslarına yönelik geribildirim verme ve performanslarını geliştirme amacına yönelik olarak da kullanılmaktadır. Çalışmalar, performansa yönelik geribildirimin gelecekteki performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. İdari kararlara yönelik kullanımda amaç, kişinin benzer işlerde çalışan kişilerle karşılaştırıldığındaki performansını değerlendirip sıralamadaki yerini belirlemek iken, geribildirim amaçlı değerlendirmelerde amaç, kişinin farklı performans boyutlarındaki durumunu genellikle daha önceden belirlenmiş standartlar temelinde değerlendirmek, kişinin göreceli olarak iyi olduğu alanları ve geliştirilmesi gerekli olan alanları belirleyebilmektir.

Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet etmektedir (Halis veTekinkuş, 2003, s.170).

(17)

1.3. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ

Performans yönetimi, performans ölçümünden elde edilen bilgilerin; örgüt kültüründe, sisteminde, işleyişinde pozitif değişiklik yaratırken, performans hedeflerine ulaşılmasına yardım etmesi, kaynakların önemliliğinin ve dağıtımının ayarlanmasında, yöneticilerin onay ya da hali hazırdaki operasyon ya da programlar doğrultusunda karar vermesi ve performans sonuçlarının paylaşılarak bu hedeflere ulaşılmaya çalışılmasıdır. Diğer bir ifade ile; performans yönetimi kavramı, örgütü istenen amaçlara yöneltmek için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir (Yıldırım, 2006, s. 7).

Performans yönetim sisteminin yapılandırılmasında değişen koşullara uyum sağlanması, karar vermede etkin rolü üstlenecek kritik başarı faktörleri ve performans ölçülerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Etkin bir performans yönetim sisteminin yapılandırılması için pazar koşulları, işletme stratejisi, müşteri beklentileri ve geleceğe ilişkin beklentiler gibi özelliklerin belirleyici etkisi göz önünde tutulmaktadır. Sistemin etkin olarak yapılandırılması için izlenecek süreçte;

i. İşletmenin yaşamı için önemli olan içsel ve dışsal faktörlerin tanımlanması, ii. Kritik başarı faktörleri belirlenmesi,

iii. Yapılan faaliyetlerin sonucunu yansıtan performans ölçüleri belirlenmesi, iv. Performans ölçümünün organizasyon alt basamaklarına yayılması,

gerekmektedir.

Faaliyetleri değerlemede en sık kullanılan kritik başarı faktörleri, müşteri tatmini, müşteri hizmetleri, mamul/hizmet kalitesi, operasyonel etkinlik, maliyet, karlılık, esneklik, iletişim ve bilgi teknolojisi, yenilik olarak ifade edilmektedir.

(18)

Performans ölçümünde başarılı olmak için, basamaklar arasında bağlantı kurulmasının ve bu bağlantılar arasında neden-sonuç ilişkisi olmasının gerektiği ileri sürülmektedir (Kaygusuz, 2005, ss.82-100).

Performans yönetim sistemi, işin gidişatını belirleyen ve sonuçlarını doğuran en etkin yönetim aracıdır. Performans sisteminin amacı; bir taraftan kurumun vizyonu doğrultusunda hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflerin çalışanların katkılarıyla gerçekleşmesinin sağlanmasıyken, diğer taraftan hedeflere ulaşırken çalışanların katılımlarının adil, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesi ve motive edici bir çalışma ortamı oluşturarak kişisel gelişimin desteklenmesidir. Performans sistemi uygulamalarında yönetim ekibi sürecin tüm kritik noktalarında rol ve sorumluluk üstlenmelidir. Sistemin başlangıç noktası olan hedef belirleme sürecinde yönetim ekibinin, direk katkısı vardır. Hedef belirleme sürecini takiben yöneticiye düşen en kritik sorumluluk, performans yönetimi yapmaktır. Bir sürecin yönetilebilmesi için sistemin ürettiği sonuçların biliniyor ve takip ediliyor olması gerekmektedir. Performans sistemlerinde bilgi teknolojilerinin kullanılması da uygulama etkinliğini arttırabilir. Performans sistemi, yöneticiler ile çalışanlar ve şirket içinde bir işi yapan ile o işin sonucundan etkilenenler arasındaki iki yönlü iletişimi arttırarak kişisel gelişimi hızlandırabilir. Kişisel gelişimin sağlanması, kişisel başarının, dolayısıyla işletme başarısının arttırılmasında etkili bir araçtır. Sistem, hem kişisel hedeflerin işletme hedefleri doğrultusunda olmasını sağlayan bir hedef belirleme sistemi; hem de yapılan işlerin iyi yapılmasını temin etmeye yönelik bir kontrol sistemidir (Germirli, 2001, s.5).

(19)

1.3.1. Performans Yönetim Sisteminin Aşamaları

1.3.1.1. Hedef Belirleme

Hedef belirleme üç unsurdan oluşmaktadır.

a) Temel Sorumluluklar :

Temel sorumluluklar, bir işlemden, bir iş biriminden veya bir pozisyondan beklenen nihai sonuçları elde etmek için yapılan işlerin tamamıdır.

İşletmeler çok büyük yapısal değişiklikler olmadığı sürece zamanla değişim gösteremezler. Sorumlulukların önemi ve öncelikleri, işletme ihtiyaçları doğrultusunda uzun periyotlar dahilinde değişim gösterebilir. Sorumluluklar tanımlanırken başarının nasıl ölçüleceği hakkında fikir vermelidirler. Sorumluluklar önemlerine göre kritik ve destekleyici olmak üzere iki aşamada incelenebilir.

Birincil (Kritik) Sorumluluklar: Bir sorumluluğun kritik olup olmadığı “bu sorumluluk yerine getirilmediği takdirde, kabul edilebilir performans hala mümkün müdür ?” sorusunun cevabına bağlıdır. İşletme seviyesinde kritik sorumluluklara örnek olarak kar sağlama, bir ürün veya hizmet sunmak gösterilebilir.

İkincil (destekleyici) sorumluluklar; kritik sorumlulukların gerçekleşmesi için gerekli ortamı yaratan sorumluluklardır.

Temel sorumluluklar belirlenirken aşağıdaki faktörler göz önüne alınmalıdır: i. Sorumluluk neticesinde beklenen sonuç nedir?

ii. Sonuca ulaşmak için gerekli olan rol veya fonksiyon nedir? iii. Başarı nasıl ölçülecektir?

iv. Sonucun gerçekleştirilmesi için gereken aktiviteler nelerdir? v. Sonuca ulaşmada limitler ve kısıtlar nelerdir?

(20)

b) Başarı Göstergesi:

Hedef tespitinde ikinci aşama, temel sorumlulukların başarı göstergelerinin belirlenmesidir.

Performans yönetiminin önemli bir unsuru da çalışandan neyin beklendiği ve başarının nasıl ölçüleceği konusunda ortak bir dil oluşturmaktır.

Başarı göstergeleri: kolayca ölçülebilir olmalıdır.

i. Ana sonuçla ilgili: İyi belirlenmiş başarı göstergeleri sonucu etkileyen aktivitelere değil direkt sonuca bağlı olmalıdır.

ii. Spesifik: Kişinin veya birimin direkt olarak etkileyebileceği başarı göstergeleri seçilmelidir.

iii. Pratik: Başarı göstergeleri çalışan tarafından rahatlıkla kavranabilir ve kolayca ölçülebilir olmalıdır.

c) Standartlar:

Başarının nasıl ölçülmesi gerektiği tespit edildikten sonra geçmiş yıllardaki benzer işlere ait performans göz önünde bulundurularak yapılacak işin performans standardı belirlenmelidir.

Hedef belirleme aşamasında çalışanın yapması gerekenler aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Yıldırım, 2006, s.6):

i. İşe ait temel sorumlulukların çok iyi kavranmış ve yöneticiyle görüşmeye hazır olunması,

(21)

iii. Önerilecek hedef gerçekleştirme planının hazırlanmış olması,

iv. Hedeflerin başarı göstergeleri ve standartlarının yöneticiyle tartışılmak üzere hazırlanması

gerekmektedir.

Hedef belirleme aşamasında yöneticinin yapması gerekenler ise; i. Çalışanın, işletme misyonunu ve stratejisini anlamasını sağlamak, ii. Her çalışan için temel sorumlulukları sıralamak,

iii. Performansın ölçülmesinde kullanılacak başarı göstergesini çalışanla beraber saptamak,

iv. Mevcut standartları belirlemek,

v. Çalışanların kendi hedeflerini işletme hedefleri ile entegrasyon içinde belirlemelerini sağlamak,

vi. Öncelikli hedefleri belirlemek ve vii. Zaman planı çıkarmaktır.

1.3.1.2. Yönlendirme – Geribildirim

Hedef belirleme aşamasından sonra örgüt içinde ortak bir amaca ulaşmak için herkesin çalışması gerekmektedir. Bu ise; herkesin, söz konusu amacın ne olduğu ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Bireyin kendi işini bütünün bir parçası olarak yorumlaması amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin gerekli olduğu duygusunu arttırabilir. Yöneticisinden gelen olumlu tepkiler de onun kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını sağlayabilir.

(22)

Bir yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi ve onlara çalışmaları ile ilgili olarak geri bildirimde bulunması çalışanları ile yakından ilgilendiği izlenimini verebilir.

Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse, onların gözünde kendi değerini arttırmış olur. Çalışanın “Bana karşı kayıtsız değil, ben gerekliyim.” düşüncesi içinde olması başlı başına motive edici bir faktördür.

1.3.1.3. Değerlendirme

Çalışan ve yöneticisinin birlikte katıldıkları yıl sonu değerlendirme görüşmesinde, çalışan, yıl sonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi; kariyer planlaması, ücret yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları metotlarına bir girdi olarak alınır.

Çalışan, içinde yer aldığı takımın performansı ile birlikte kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri gözönünde bulundurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da değerlendirme kapsamına alınmalıdır.

Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de geri bildirim alınmalıdır. Dış müşterilerden alınacak geri bildirim işletmenin başarısını değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir. İç müşterilerden alınan geri bildirimler de her çalışanın değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için işletme hedeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yanı sıra iç müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasına yönelik hedeflerinin oluşturulmasında kullanılır.

Aynı bakış açısı ile organizasyon içinde değişik departmanlar birbirleri ile müşteri/tedarikçi bağlantısı içindedirler. Bu aynı zamanda departman içi ve departmanlar arası eş düzeyde çalışan kişilere de uygulanır. Değerlendirmeler, organizasyon içinde etkileşimde olan tüm birimlerde uygulanmalıdır. Eş düzeyde çalışanların birbirini değerlendirmesi ile süreç geliştirmesinde önemli adımlar atılabilir.

(23)

Kalitenin var olduğu ortamlarda geliştirme öncelikleri ve hedefler daima uzun dönemlidir. Bu durumda; uzun dönemli projelerin hedeflerinin basamaklara bölünmesi ve her değerlendirme periyodu sonunda bu basamaklarda ulaşılan sonuçların değerlendirilmesinin yapılması gerekmektedir. Örneğin; planlama aşamasının ilk yıl sonuna kadar bitmesi tahmin ediliyor ise, o yıl için yöneticinin hedefleri arasına planlama ile ilgili olanlar ilave edilmelidir. Bir sonraki yıl diğer aşama değerlendirilir. Bu değerlendirme tarzı ile organizasyon uzun dönemli düşünme, sürekli gelişme ve öğrenmeyi bir ilke olarak kabullenmeye yönlendirilir (Yıldırım, 2006, s.7).

1.3.1.4. Gelişim Planlama

Çalışanların gelişimlerinin planlanması performans yönetim sisteminin sürekliliği için kritik bir nokta olup çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem taşımaktadır.

Eğer bir organizasyon, çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli kaynakları yaratmak ve kısa dönemde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek zorunda kalabilir.

İyi bir organizasyon, çalışanların gelişimini esas alan bir kültüre sahip olmalıdır. Aynı zamanda;

i. Çalışanları, organizasyon içinde farklı noktalarda çalıştırarak geliştirir. ii. Yöneticilerin sorumlulukları arasına, çalışanlarını geliştirme, yükseltme ve organizasyon içinde hareket ettirmeyi katar.

iii. Yöneticilerin her yıl çalışanları ile görüşerek onların gelecekteki kariyer yolları için hazır olup olmadıklarını incelemelerini sağlar.

iv. Adayların potansiyelini tecrübesinden önce değerlendirir.

v. Çalışanların ilerleme imkanlarını açıklıkla görebilecekleri güncel bir kariyer kılavuzuna sahiptir.

(24)

Gelişim planlaması aşamasında; yıl içinde çalışan ve yöneticinin birlikte yaptıkları görüşmeler sonucunda, çalışanın gelişmesi gereken yönleri ve kariyer rotası göz önünde bulundurularak bir plan hazırlanır. Gelişim planları, değerlendirmelerin bittiği ve yeni hedeflerin belirlendiği dönemde son halini alır, bütçe çalışmalarına eklenir ve bir sonraki yıl için gelişim planları tamamlanmış olur.

Gelişim planlarının hazırlanmasında yöneticiye ve çalışana birtakım sorumluluklar düşmektedir (Yıldırım, 2006, s.8).

Yöneticiye Düşen Sorumluluklar:

i. İşin gerektirdiği teknik bilgi ve davranışsal yeterliliklerin neler olduğunu gözden geçirir. İşin değişen gereksinimlerini belirler.

ii. Kişinin performans değerlendirme sonuçlarına göre bir gelişim programı hazırlar. Bu program geliştirilmesi gereken güçlü yönler veya iyileştirilmesi gereken zayıf yönler ile şu andaki işi yürütebilmek için gerekli teknik bilgi ve beceri, davranışsal yeterlilik ve kişinin olası kariyeri için gerekli olacak uzun vadeli gelişim noktalarını içerir.

iii. Verilen hedeflere uygun olarak hazırlanan eğitim planlarının zamanlaması ve içeriği üzerinde çalışan ile anlaşmaya varır.

iv. Çalışanın kariyer gelişimi için ona danışmanlık yapar. Çalışana Düşen Sorumluluklar:

i. Kuvvetli ve gelişmeye açık yönlerini, ilgi duyduğu alanları, ihtiyaçlarını belirler.

ii. Organizasyonu ve kendisinden beklenen sorumlulukları gözden geçirir. iii. Şimdiki yerinden ulaşmak istediği noktaya kendisini götürecek kaynakları belirler.

(25)

iv. Kendisi için düşündüğü kısa ve uzun vadeli gelişim taleplerini tasarlar.

1.3.2. Performans Yönetim Sisteminden Beklenenler

Etkin bir performans yönetim sistemi için temel şart kurulma aşamasında işletme çalışanlarını da sürece katmaktır. İnsanlar karar sürecine katılmadıkları işleri ve faaliyetleri benimsememeyi ve kullanmamayı yeğleme eğiliminde olabilirler.

Performans Yönetim Sistemi şu hedefleri gerçekleştirir (Yıldırım, 2006, s.11):

i. İşletme ve birey hedeflerini bütünleştirir, ii. Bireyi hedeflere odaklandırır,

iii. Birey ve yöneticisi arasında etkin ve sürekli bir diyalog oluşturur, iv. Performansı arttırıcı eğitim ve gelişim fırsatlarını belirler,

v. Bireyin neleri iyi yaptığını/ yapmadığını öğrenmesini sağlar, vi. Kariyer planlamasının temel taşını oluşturur,

vii. Performansa göre ücret belirlenmesini sağlar, v.b.

1.3.3. Performans Yönetiminde Dikkat Edilmesi Gereken

Noktalar

İşletmeler çocukluk döneminden gençlik dönemine geçtiklerinde, kurumsallaşma ihtiyaçları belirginleşmekte ve bu yönde kaynak ayırma ve kullanma olanakları artmaktadır. Performans yönetim sistemine gerekli çalışmalar yapılmadan geçilirse, şirketlere yarardan çok zarar getirme olasılığı bulunmaktadır. Çoğu kez, işletme içinde gerekli destek hazırlanmadan heyecanla başlanan birçok proje, büyük yatırımlarla ve hatta dışarıdan danışmanlarla yürütülmeye kalkışılır ve birkaç ay veya yıl içinde de rafa kaldırılıp unutulmaktadır. Genellikle yapılması gereken hazırlık çalışmaları tam yapılmamıştır ve kimse, projenin doğmadan ölümüne mahkum edildiğinin farkında bile değildir. O halde yapılması gereken (Yıldırım, 2006, s.12);

(26)

i. Öncelikle, performans sistemine neden ihtiyaç olduğu açık ve net olarak tanımlanmalıdır. “Performans sistemi ile başarılmak istenilen nedir?” sorusu yanıtlanmalıdır.

ii. Kurulmak istenen performans sistemi, işletmenin amaçlarını ne derece destekleyecektir?

iv. İşletme içinde, ihtiyacın ne olduğu, nasıl karşılanması gerektiği konusunda iç hazırlık yapılmalıdır.

iv. Performans sistemi sade, kolay anlaşılır ve şeffaf olmalıdır. Herkes tarafından kolayca anlaşılabilmeli ve takip edilebilmelidir. İşletme içinde yapılan uygulamaların başarısı, herkesten destek görmesine ve tüm çalışanların sistemin parçası olmasına bağlıdır.

v. Son olarak da, sistemin genel sonuçları mutlaka tüm çalışanlarla paylaşılmalı, gerek kişisel hayatlarına ve gerekse işletmeye katkıları anlatılmalıdır.

1.4. PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE PERFORMANSIN

DEĞERLENDİRİLMESİ

Performans ölçümü, işletme tarafından yapılan çalışmaların doğru ya da yanlış yönde olup olmadığının, farklarının ve yeterlilik derecesinin anlaşılabilmesi için çalışma sonuçlarının gözden geçirilmesidir.

Performans ölçümünü, bir işletmenin başarısını etkileyen faktörlerin karşılaştırılması ya da ilişkilendirilmesi sonucunda elde edilen bilgi biçiminde tanımlamak da mümkündür. Daha teknik bir ifade ile performans ölçümü, bir işletmenin kullandığı kaynakları, ürettiği ürün ve hizmetleri ile elde ettiği sonuçları

(27)

takip etmesi için düzenli ve sistematik biçimde veri toplaması, bunları analiz etmesi ve raporlaması süreci olarak tanımlanabilir (Tekeli, 2003, s.4).

Bu ölçümlerle işletme faaliyetlerinin çeşitli yönleri, gösterilen çabanın sonuçları belirli oranlar veya ölçüler şeklinde gösterilebilir ve bu gösterim, ulaşılan başarının daha nesnel ve anlaşılabilir bir biçimde ifade edilmesini sağlar. Performans ölçüm ve denetimi işletme yönetimine planlama ve karar vermede ışık tutacak bilgileri sunar. Sistemin iyi gitmeyen yönleri olduğu takdirde bunların fark edilmesini sağlayarak sisteme zamanında müdahale edilmesine ve gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak tanır. Bu nedenle ölçüm ve denetim sistemleri işletmelerin performanslarının artırılmasında kilit nokta durumundadır (Tekeli, 2003, s.4).

İşletme düzeyinde performans ölçüm ve denetimlerinin rolü diğer bir ifade ile işletmeye etkileri ve katkıları aşağıdaki gibidir (Akal,1996, s.65).

i. İşletmenin faaliyetlerini başarılı bir biçimde sürdürebilmesi için performans ve verimlilik anlayışını oluşturarak tüm organizasyona yayılmasını sağlar.

ii. İşletmedeki girdilerin, çalışanların ve sürecin gerçekleştirdiklerinin belirlenmiş ölçütlerle karşılaştırılarak performansın kontrol altında olup olmadığını, varsa nedenleriyle birlikte sapmaların düzeylerini belirleyerek, organizasyonun geliştirilmesini sağlar.

iii. Mevcut ve potansiyel sorunlar için erken uyarı görevi sağlaması nedeniyle gelişme gerektiren alanların saptanması doğrultusunda gerekli düzeltici önlemlerin alınmasını sağlar.

iv. Stratejik plan ve programların hazırlanma aşamasında neyin, niçin yapılacağının, uygulama sürecinde de stratejilere uygunluk sağlaması

(28)

için ne yapıldığı ve ne yapılması gerektiğinin belirlenmesini sağlayarak yönetimin planlama yeteneğini artırır.

v. Yapılan çalışmaların sonucunun değerlendirilmesini ve bu sonuçların tüm organizasyona iletimini sağlayarak elde edilen başarıya herkesin katkısını göstermesi nedeniyle her düzeydeki personeli özendirici ve motivasyonu artırıcı bir etki yapar.

Bir örgütün etkinliğini ve verimliliğini değerlendirebilmek için stratejik amaçlara, stratejilere ve politikalara uygun standartların ve diğer başarı ölçülerinin belirlenmesi gerekmektedir (Ergin, 1992, s.86).

Performans değerlendirme kavramı işletme yönetimiyle ilgili çeşitli boyutlara sahip olmasından dolayı farklı disiplinler tarafından kendi bakış açılarına ve yaklaşımlarına göre tanımlanmaktadır. Performans değerlemeye olan ilginin disiplinler arası olduğu göz önüne alındığında tanımlarla farklı bakış açılarını yansıtmaktadır. Başka bir ifadeyle performans değerlendirme sistemi, işlemedeki verimlilik ve etkinlik hareketlerini ölçen göstergeler bütünü olarak da ifade edilebilmektedir. Uygun olarak tasarlanmış performans değerlendirme sistemi, stratejik, taktiksel ve operasyonel seviyelerde yönetimsel bir araç olarak kullanılabilecek etkili bir performans yönetim sistemine temel oluşturacaktır.

Performans değerlendirme, örgütün performans düzeyinin belirlenmesi yani faaliyetlerde ve kaynak kullanımında etkenlik, verimlilik v.b. ilkelere ne düzeyde ulaşabildiğinin ölçülmesi, sorunların tespiti ve iyileştirme için gerekli önlemlerin alınmasına temel teşkil etmektedir. İşletmelerde performansın sistematik olarak değerlendirilmesi gerekmektedir. Değerlendirme için önce amaçların, uygun performans göstergelerinin ve standartların karşılaştırmaya dayalı objektif değerlendirmeye imkan verecek şekilde belirlenmesi, bunlara ait verilerin toplanması ve daha sonra da bu verilerle ölçme işleminin yapılması gerekmektedir (Ağca, 2005, ss. 147-148).

(29)

Hedeflere göre yapılan performans değerlendirmesinde, hedefler belirlenirken her bir hedefin ağırlığı ve değerlendirme ölçeği konusunda da ast ile üst arasında tam bir mutakabat sağlanmalıdır. Özellikle sayısal olmayan hedeflerin değerlendirilmesinde bu konu büyük önem taşımaktadır. Benzer şekilde yetkinliklere dayalı performans değerlendirme modellerinde, her bir yetkinliğin toplam içindeki ağırlığı belirlenmeli ve değerlendirme ölçekleri somut olarak ortaya konmalıdır. Ayrıca değerlendirmesi yapılacak yetkinlikler, tüm değerlendiriciler tarafından aynı şekilde algılanmaları için açık bir şekilde tanımlanmalıdır (Yıldırım, 2006, s.15).

Ölçüm sistemlerinin tasarımında performans geliştirme planlama sürecinin en son basamağıyla yani sürecin sürekli gelişme ve yenilenme döngüsüyle aynı anlamda ele alınıp uygulamaya geçirilmelidir. Bu aşamada sağlanacak başarı bütün çabaların sonucunu belirleyecektir. Burada temel ilke ölçümlerin gelişmelerle ilişkilendirilmesidir. Bu, tüm planlama sürecinde de egemen olan ilkelere bağlı kalınarak sağlanacaktır (Akal,1996, s.64).

Bir performans değerlendirme sisteminin iyi olup olmadığını gösteren şey, performansı ölçmede kullanılan yöntemdir. Ölçme yöntemi, yöneticilerin ücret ve terfi konularında alacakları kararlar için gerekli bilgileri sağlar. Performans standartları, yapılan işler arasında değil, aynı işi yapan bireyler arasında ayrım yapabilmesinin kritik halkasını oluşturur. Performans standartları kişilerin performanslarını ölçtüğü için geçerli, güvenilir ve ön yargılardan uzak olmaları çok önemlidir. Performans standartlarının saptanması nihai olarak yöneticilerin sorumluluğundadır (Palmer, 2003, s.18).

1.4.1. Performans Değerlendirilmesinin Amaçları

Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinin en önemli amacı, işletmelerdeki insan kaynaklarının örgüt amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunduğunun tespit edilmesi olarak ifade edilmektedir. Diğer önemli bir amaç, çalışan ile çalışmayan ayırt edilerek fazla çalışanların ödüllendirilmesidir. Bu şekilde az

(30)

çalışanlar da daha fazla çalışmaya özendirilmektedir. Bu yöntemle ücret artışı ve terfi gibi uygulamalarda objektif davranılması sağlanmaktadır. Çalışanların değerlemesinde önemli amaçlardan birisi de değerlendirme ile yapılan geri bildirim sayesinde yöneticilerle birlikte çalışanların da kendi kendini değerlendirme fırsatı bulmasıdır (Tunçer, 2006, s.12).

İyi planlanmış ve etkili uygulanan bir performans değerlendirme sürecinin amaçları da ana hatlarıylaşu şekilde özetlenebilir (Tunçer, 2006, s.13):

i. Çalışan ve onun işi hakkında doğru bilgi elde etmek. ii. İyileştirme için fikirler ve fırsatlar yaratmak.

iii. Çalışanların verimlilik ve iş tatminlerini artırmak.

iv. Beklentiler konusundaki belirsizlikleri ve endişeleri azaltmak. v. İyi performansı pekiştirmek ve daha da geliştirmek.

vii. Ücretlendirme ve ödül standartlarını saptamak ve başarıyı bu yolla özendirmek.

viii. Kötü performansı belirlemek, nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak, başarısız çalışanın durumun yeniden gözden geçirilmesini istemek. ix. Çalışanların odaklanmasını sağlamak.

x. Çalışanın eğitim ihtiyaçlarını belirleyerek, bunların nasıl karşılanacağını araştırmak

xi. Yönetim becerilerini geliştirmek.

xii. Çalışanlar arasındaki ilişkileri gözden geçirmek ve takım çalışmasını artırmak.

xiii. Yönetici ile çalışan arasındaki iletişimi ve anlayışı artırmak.

xiv. Çalışanın iş hakkında ilgi duyduğu konuları saptamak ve bu ilgi ile örgütün amaçları arasında bir uyum sağlama.

(31)

1.4.2. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları

İyi planlanmış bir performans değerlendirmenin yöneticiye, çalışana ve genel anlamda organizasyona sağlayacağı yararlar bulunmaktadır. Organizasyonları böyle bir değerlemeye yönelten nedenler ya da değerlemeden beklenen yararlar özet olarak şu şekilde belirtilebilir (Yıldırım, 2006, s.16):

i. Performans Değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar.

ii. İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılır.

iii. Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde çalışanlar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar.

iv. Çalışanlar performansları hakkında zamanında, olumlu geribildirim aldıklarında verimlilikleri ve iş tatminleri artar.

v. Olumlu katkılar olduğu fark edildiği zaman bunlar konuşularak doğru uygulamalar pekiştirilir ve iyi performans teşvik edilir.

vi. Çalışanlarla iki yollu iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece çalışanların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır. vii. Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları işin kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır.

viii. Profesyonel olarak performans değerlendirmesini öğrenmek yönetim becerilerinin geliştirilmesi ve sorumluluğun artırılması için mükemmel bir hazırlıktır.

ix. Ücret standartlarını saptamak ve başarıları ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur.

x. Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır.

xi. Çalışanı, yaptığı işte ne ölçüye kadar başarılı olduğu konusunda uyarmak, performans değerlemesiyle daha etkili ve objektif olur.

(32)

1.4.2.1. Yöneticilere Olan Yararları

Performans değerlemenin yöneticiler açısından faydaları aşağıda sıralanmıştır (Halis ve Tekinkuş, 2003, s.175);

i. Yöneticilerin astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini güçlendirir.

ii. Yöneticilerin ödüllendirilecek yüksek performanslı çalışanları doğru bir şekilde tespit etmelerini sağlar.

iii. Yöneticilerin birlikte çalıştıkları kişileri daha iyi tanıyarak, daha doğru görevlendirmeler yapmalarına olanak tanır.

iv. Yöneticilerin, kendilerine bağlı çalışanlara daha etkin bir şekilde koçluk ve yönlendirme yapmasına olanak tanır.

v. Yöneticilerin bireysel verimliliğini artırır. vi. Takım çalışmasını güçlendirir.

vii. Yöneticilerin kendi performanslarını da değerlendirmelerine yardımcı olur.

1.4.2.2. Çalışanlara Olan Yararları

Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç olduğu kadar kurum içinde insan kaynakları yönetimi bakımından çok önemli bir ihtiyaçtır. Çünkü kurumun çalışanlarının başarılarını ve başarısızlıklarını görmesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanların motivasyonu bakımından da önemlidir.

Performans değerlendirme sisteminin çalışanlara olan yararlarını şu şekilde sıralayabiliriz (Halis ve Tekinkuş, 2003, s.176);

i. Çalışanların, gösterdiği performans hakkında üstlerinin ne tür düşünceler sahip olduğunu bilmesini ve “fark edilme” , “tanınma” ihtiyacının karşılanmasını sağlar.

(33)

ii. Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder.

iii. Çalışanların performansları hakkında geribildirim almalarına ve üstleri ile iki yönlü iletişim kurmalarına olanak tanır.

iv. Çalışanların kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak, güçlerini doğru yöne kanalize etmelerine yardımcı olur.

v. Çalışanların kariyer gelişimlerine yardımcı olur.

1.4.2.3. Organizasyona Olan Yararları

Performans değerlemenin organizasyona olan yaraları da şu sıralanabilir (Halis ve Tekinkuş, 2003, s.177):

i. Kurumsal hedef ve amaçların çalışanlara net olarak duyurulmasını sağlar. ii. Yönetim raporlama ve bilgi sistemine bir kaynak teşkil eder.

iii. İş yerinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur. iv. Organizasyonel verimliliği artırır.

v. Organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesinin, farklı birimler bazında izlenebilmesini sağlar.

vi. Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir alt yapı oluşturur.

vii. Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesine girdi sağlar.

viii. İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur.

Ayrıca politikaların, planların ve programların değerlendirilmesi bakımından politika belirleyenlere ve karar verenlere yardımcı olmaktadır.

(34)

1.4.3. Geleneksel Performans Değerlendirme Modellerinin

Yetersizlikleri

Firmalardaki performans değerleme sistemleri günümüze gelinceye kadar sürekli gelişen ve değişen dinamik bir süreç olara gerçekleşmektedir. Bu süreç içinde bir taraftan önemini yitiren diğer taraftan daha önemli hale gelen performans değerleme anlayışları mevcuttur. Bu değişim süreci en düşük maliyette, en çok üretim ve yüksek karı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından, rekabet koşullarının gereği müşteri tatmini, kalite, esneklik, yenilik v.b. çok farklı performans ölçülerine ağırlık veren anlayışlara geçiş olarak ifade edilebilmektedir. İşletmeler artan rekabet koşullarına ve değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmek için, performans değerleme sistemlerini yeniden tasarlamaktadırlar (Ağca, 2005, ss.145-147).

Günümüzde yalnızca finansal göstergelere dayalı performans ölçümleri, işletmelerin performansını değerlemede yeterli olmamaktadır. Bu alanda yapılan çalışmalar finansal göstergelerle yapılan performans ölçümlerinin, işletmeler için önemli olan faktörlerin ölçülmesinde yetersiz kaldıklarını göstermektedir.

Geleneksel ölçüm sistemlerinin tüm bölümlerde kullanılan önceden belirlenmiş standartlar biçimi esnekliğe imkan vermemekte ve her bölümün kendine ait önceliklerini ortadan kaldırmaktadır. Finansal ölçümlerin kullanımındaki zorluklardan birisi de finansal ölçülerin sayısının fazla olması ve hangi ölçütlerin kullanılacağına karar vermede çekilen güçlük olarak ifade edilmektedir. Ayrıca geleneksel ölçümler, performansı ve gelişim faaliyetlerini yalnızca finansal açıdan desteklediği için sürekli gelişime engel olmaktadırlar (Yüksel, 2003, ss. 85-94).

Finansal göstergeler işletmenin geçmişte sergilediği davranışlarla ilgili hikayenin tümünü değil sadece rakamsal boyutunu yansıtmakta, gelecekte arzu edilen finansal sonuçları yaratmak amacıyla bugün ya da gelecekte sergilenmesi gereken faaliyetler için yeterli düzeyde yol gösterme kapasitesine sahip değildir. Bu sebeplerden dolayı işletmenin performansı değerlendirilirken sadece finansal

(35)

boyutun değil, aynı zamanda önceki dönemlerde ölçülmesi fazla değerli bulunmayan ve ölçülmez kabul edilen finansal olmayan boyutun da dikkate alınması gerekmektedir. Günümüzde işletmelerin kalite, müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve yenilik gibi önemi her geçen gün artan finansal olmayan konular üzerinde yoğunlaşmalarından dolayı faaliyetlerinin sonuçlarını finansal olmayan göstergelerle ölçülmesi zorunlu olmaktadır (Ağca, 2005, s.161).

Geleneksel performans yöntemlerinin 1970’lerde terk edilmeye başlandığı görülmektedir. Yönetimde odaklanılan performans değişkenlerinin ve stratejilerin, departman anlayışından süreçlere, bireysel çalışmadan takım çalışmasına, içsel performans ölçütlerinden, müşteri ölçütlerine dönüştüğü gözlemlenmektedir.

Geleneksel yaklaşımlardan modern yaklaşıma dönüşümü sağlayan gelişmeler günümüzde de hızla devam etmektedir. Yaşanan bu gelişmelerin en önemli sonucu “sürekli değişim” olgusunu beraberinde getirmesi olmuştur. Yoğun rekabetin yaşandığı günümüz şartlarında müşteri beklentilerine cevap verebilen, kaliteli, hızlı ve düşük maliyet ile ihtiyaçları karşılayan örgütler rekabet üstünlüğü kazanabilmektedir. Rekabetin şiddetlendiği, politik belirsizlik ve tutarsızlıkların arttığı, müşterilerin bilinçli hale geldiği, ekonomik dengelerin değiştiği şartlarda 1980’li yıllardan kalma yönetim ve performans anlayışlarıyla artık rekabet edilemeyeceğinin aşikar olduğu ifade edilmektedir (Sarıaltın, 2003, ss.20-23).

(36)

İ

KİNCİ BÖLÜM

DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİĞİ (BALANCED

SCORECARD) VE UYGULANMA SÜRECİ

2.1. DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİĞİ’NİN TANIMI ve

GELİŞİMİ

“Balanced Scorecard”ın Türkçe’ye “dengeli ölçüm kartı”, “dengeli performans değerleme” veya “denge kontrol paneli” olarak çevrildiği görülmektedir. Scorecard terimi işletme performansının gösterildiği “karne” veya “tablo” anlamına gelmektedir. Scorecard bakış açısının (perspektifi) işletme seviyesindeki performansı ölçmek için bir dizi sistematik model üzerine bina edilen ve oldukça yaygın kullanım alanı bulan bir bakış açısı olduğu görülmektedir (Wade ve Recardo, 2001, ss.95-96)

“Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği” (BSC) kavramı, işletmenin orta ve uzun dönem stratejilerini çalışanlar tarafından uygulanmasını kontrol eden ve bu süreç zarfında ilerlemeleri gözlemleyen bir yönetim aracı olarak ortaya çıkmıştır. BSC, işletmenin stratejilerini ölçülebilen somut rakamlar haline getirmeyi ve bu parametreleri sınıflandırmayı amaçlamaktadır. BSC işletmelerdeki, uzun dönemli hedefleri sürekli büyüteç altında tutmaktır. BSC’nin amacı, yönetici ve çalışanların işletme stratejilerine ve işletme için önemli olanı anahtar konulara odaklanmalarını sağlamaktır (Tunçer, 2006, s.43).

(37)

Robert S. Kaplan ve David P. Norton geliştirdikleri Balanced Scorecard’ı şu şekilde tanımlamışlardır; Balanced Scorecard, örgütün misyonunu ve stratejisini ayrıntılı bir performans ölçüm setine çevirerek stratejik ölçüm ve yönetim için bir çerçeve oluşturmaktadır (Kaplan ve Norton, 2000, s.23).

Dört boyuta sahip dengeli bir performans değerleme tablosu olarak geliştirilen modelin bu çok boyutlu performans değerleme modellerinin en gelişmişi olarak değerlendirildiği görülmektedir. Bu model yöneticilere, işletmenin vizyon ve stratejisinin bir dizi tutarlı performans göstergesi haline dönüştürüldüğü kapsamlı bir çerçeve çizmektedir. Burada önemli olan çeşitli ölçüm şekilleriyle işletmenin temel amaçları arasında bağlantılar kurmaktır. Ölçüler işletmenin tüm çalışanlara bugün ve gelecekte başarıya ulaşmayı sağlayacak faktörler hakkında bilgi vermektedir. Organizasyonun ulaşmak istediği sonuçlar ve bu sonuçları elde etmeyi sağlayacak faktörlerin belirlenmesiyle, üst düzey yöneticiler, tüm çalışanların enerji, yetenek ve bilgisini uzun dönemli amaçlara yönlendirme imkanına kavuşmaktadırlar. Bu anlamda bu model bir kontrol sistemi olmaktan çok iletişim, bilgi ve öğrenme amacı taşımaktadır. Dengeli Ölçüm kartı tekniğinin boyutları kısa ve uzun dönemli hedefler arasında istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler arasında bir denge oluşturmaktadır (Ağca, 2002, s.153).

Dengeli ölçüm kartı tekniği, kısa ve uzun dönemli amaçları, performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi neden-sonuç ilişkisi içinde dengeli bir şekilde kurum stratejisine yansıtmaktadır. Zor zamanlarda güç elde edilebilen sonuçlara ulaşabilmek için işletmelerin, yöneticilerin ve çalışanların etkinliğini sağlayacak bir anahtar olarak amaçların ve davranışların uyumlaştırılmasını sağlamaktadır. Dengeli ölçüm kartı tekniği, kurum stratejilerini eyleme dönüştürmede başarısız olan işletmelerin stratejilerini uygulamalarını sağlayan, stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendiren ve bu ilişkileri temsil eden değişkenleri izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol eden ve başarıya ulaştıran yeni bir yönetim yaklaşımı olarak da değerlendirilmektedir.

(38)

Dengeli ölçüm kartı tekniği; strateji, misyon ve vizyon tanımlarının, bir yönetim sistemi olarak organizasyonun tüm faaliyetleri ile entegre edilmesi sürecini içermektedir. Dengeli ölçüm kartı tekniği performans ölçüm modeli, strateji, vizyon ve misyon tanımlamalarından hareketle, organizasyonun varoluş amacını ortaya koymakta ve model oluşturma sürecinde bu sorulara verilecek cevaplar ve oluşan tanımlar modelin çatısını oluşturan boyutların oluşturulmasında önemli rol oynamaktadırlar (Yetgin, 2002, s. 95).

Dengeli ölçüm kartı tekniği, Harvard Business School’da Profesör Robert Kaplan ve David Norton tarafından 1990 yılından itibaren geliştirilmeye başlanan, bir şirket performans ölçümleme ve stratejik yönetim aracıdır. Sadece özet finansal sonuçlara göre davranılmasının, firmaların gelecekte ekonomik değer yaratmalarını engellediği inancı üzerine kurulmuştur. Başlangıçta sadece performans değerlendirme sistemi olarak dizayn edilmiş olsa da, şirket stratejilerinin belirlenmesi, bu stratejilerin daha ayrıntılı bir biçimde tüm departmanlara yayılması, uygulanması ve geribildirimlerin değerlendirilmesi açısından, bir yönetim arzını tanımlamaktadır (Yavuz, 2000, s.3).

Dengeli ölçüm kartı tekniği modeline göre; geleneksel performans değerleme modellerinde genellikle iş bittikten sonra veya daha çok finansal nitelikteki göstergelerden hareket ederek ulaşılan sonuçlar dikkate alınmaktadır. Ancak organizasyonlarda finansal göstergelerle birlikte diğer alanlara ait göstergelerin kullanılması gerekmektedir. Ayrıca işletmelerde performansı ve başarıyı ölçen göstergeler ile izlenen stratejiler arasında bir ilişki olmasına dikkat edilmektedir. İşletmelerde uygulanan stratejiler, uygulamanın başarısını gösteren belirli performans göstergelerine bağlı değişmektedir. Bu şekilde stratejilerin uygulamaya aktarılması ve uygulamanın izlenmesi daha anlamlı hale gelmektedir (Koçel,2005, s.3).

Diğer taraftan dengeli ölçüm kartı tekniğinin bilgi çağının bir gereği olarak da ortaya çıktığı ileri sürülmektedir. Geleneksel performans değerleme modelleri, maliyet ve muhasebe sistemlerine göre tasarlanmış, sürekli gelişmekten çok maliyetlerin minimizasyonuna odaklanmışlardır. Geleneksel performans değerleme

(39)

modellerinde ölçüt olarak, etkinlik, karlılık gibi belirleyiciler kullanılmaktadır. Bu ölçütler işletmelerin çevrelerini yeterince analiz edip uzun dönemli stratejiler geliştirmeleri için yetersiz kalmaktadırlar. İşletmelerin fiziki varlığı hissedilmeyen, hesaplanması zor olan, işletme çalışanlarının kabiliyetleri, müşteri bağlılığı, kalite, bilgi gibi stratejik açıdan önemli değerlerinin olduğu görülmektedir.

2.2.

DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİĞİNİN YARARLARI

ve İŞLEYİŞİ

Dengeli ölçüm kartı tekniğinin gerçek gücünün sadece bir değerleme modeli olarak değil, bir yönetim sistemi olarak uygulandığı hallerde anlaşıldığı ifade edilmektedir. BSC Modelini uygulayan işletmelerin sağladığı faydalar aşağıda belirtilmektedir (Kaplan ve Norton,2000, s.34).

i. Kurumsal stratejinin açıkça belirtilmesi ve fikir birliğinin sağlanması, ii. Stratejinin tüm organizasyon çapına yayılması,

iii. Stratejik amaçların uzun dönemli hedefler ve yıllık bütçe ile bağlantılarının sağlanması,

iv. Stratejik uygulamaların belirlenmesi ve uyumlu hale getirilmesi,

v. Stratejik denetlemelerin dönemsel ve sistematik şekilde gerçekleştirilmesi, vi. Stratejiyi değerlendirmek ve geliştirmek için gereken bilgi desteğinin sağlanması,

vii. Diğer yönetim sistemlerinde eksik olan strateji iyi uygulamak ve geribildirim sağlamak için gerekli olan sistematik yöntemin olmasıdır.

Ayrıca BSC, firmaların mevcut ve gelecekteki başarısını etkileyen kısa dönem finansal ölçüleri ile uzun dönem olanaklarını, iç ve dış boyutları dengelemektedir. BSC dinamik hizmet etmekle birlikte, sürekli olarak sürecin performansını değerlendirmekte ve stratejileri yeniden tanımlayarak sonuçları

(40)

ölçmektedir. Model dört boyutla ilgili bilgi vermekte, aynı zamanda sınırlı sayıdaki ölçüleri kullanarak bilgi karmaşıklığını önlemektedir.

Model yöneticileri az sayıda, en kritik ölçüleri kullanıma odaklanmaya yöneltmektedir. Model uzun dönemli yönetim aracı olarak müşteriye yönelik olmakta, kaliteyi yükseltmekte ve yeni ürün hazırlık zamanını azaltmaktadır (Rahmankulov, 2003, s.21).

Dengeli ölçüm kartı tekniği, işletmede oluşan gelişmelerin finansal sonuçlara dönüşmesini sağlamanın yanı sıra stratejilerin de etkin olarak kontrolünü sağlamaktadır. Bu nedenle dengeli ölçüm kartı tekniği, organizasyonun her safhasında yürütülen faaliyetlerin işletme stratejisi ile uyum sağlayıp sağlamadığının belirlenmesi konusunda yönetime yardımcı olmaktadır.

Dengeli ölçüm kartı tekniği, yöneticilere performans ölçümüne farklı açıdan bakma imkanı sunmaktadır. Dört farklı dengeli ölçüm kartı boyutu, farklı ortamlardaki değişikliklere uyma konusunda firmalara yardımcı olurken rekabetçi pazarlarda önemli bir avantajın elde edilmesini sağlamaktadır. Dört boyut ve her biri içinde yer alan amaç ve kriterlerin birbiri ile ilişki içinde olduğu görülmektedir. Dengeli ölçüm kartı tekniği kullanan işletmelerde, kısa dönemli finansal ölçülere bakılarak finansal performansın değerlendirilmesi hatalı sonuçlara neden olabilmektedir. Bu nedenle dengeli ölçüm kartı tekniğinde, uzun dönemli stratejik amaçları kısa dönemli işlemlerle ilişkilendiren dört yeni yönetim sürecine yer verilmektedir (Kaygusuz, 2005, s.98).

İlk süreç; vizyon ve stratejinin belirlenmesi ve tanımlanması sürecidir. Dengeli ölçüm kartı tekniğinin oluşma süreci, üst düzey yöneticilerin, şirketin stratejisini özel stratejik hedefler halinde tanımlamasıyla başlamaktadır. Bu süreçte finansal hedeflerin belirlenebilmesi için gelirler ve pazar büyüklüğü, karlılık veya nakit akışı üretmek gibi farklı seçeneklerden hangisine daha fazla önem verileceğinin açıkça ifade edilmesi gerekmektedir. Özellikle müşteri boyutunda, yöneticilerin müşteri ve pazara yönelik hedeflerini kesin olarak belirlemeleri gerekmektedir.

(41)

Finansal ve müşterilere ait amaçlar belirlendikten sonra, şirket içi işlevlerle ilgili amaç ve ölçüler belirlenmektedir. Şirket içi işlevlerin tanımlanmasıyla şirketin başarıya ulaşabilmesi için mükemmel şekilde uygulanması gereken yeni yöntemler ortaya çıkarılacaktır. Dengeli ölçüm kartı tekniğindeki son bağlantı olan öğrenme ve büyüme hedefleri ile çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak ve bilgi sistemleri, bilgi teknolojisi ve zenginleştirilmiş kurumsal yöntemlere ulaşabilmek için gereken yatırımların nedenleri ortaya konulmaktadır. Bu süreç, yöneticilere firmanın vizyon ve stratejisi etrafında yeni bir anlayış oluşturmaları konusunda yardımcı olmakta ve stratejinin operasyonel ifadeler ile tanımlanmasını sağlamaktadır (Kaplan ve Norton, 2003, ss.12-14).

İkinci süreç; stratejik amaç ve ölçülerin iletilmesi ve bağlantıların kurulması sürecidir. Süreç, stratejinin tüm organizasyonel basamaklara yayılması ve bölüm amaçları ile ilişkisinin kurulmasını sağlamaktadır. İkinci sürecin sonunda, organizasyondaki tüm çalışanların, işletmenin uzun dönemli hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için uygulanacak stratejilerini kavramış olmaları gerekmektedir (Kaygusuz, 2005, s.98).

Üçüncü süreç; işletmelerde planlama ve hedeflerin belirlenmesi, stratejik uygulamalar arasında uyum sağlanması sürecidir. Süreç, işletme ve finansal planların birleştirilmesini sağlamaktadır (Kaplan ve Norton, 2003, s.18). Planlama ve hedef belirleme işlemleri işletmelerin, ulaşmayı istedikleri uzun dönemli sonuçları miktarsal olarak ifade etmelerini sağlamaktadır. İşlemler, işletmelerin sonuçlara ulaşmak için gereken mekanizmaları tanımalarına ve kaynak sağlamalarına olanak tanımaktadır. İşlemler, dengeli ölçüm kartı tekniğinde yer alan finansal ve finansal olmayan ölçüler için kısa dönemli unsurların belirlenmesini sağlamaktadır (Kaplan ve Norton, 2003, s.18).

Dördüncü süreç; stratejik geribildirim ve öğrenmenin artırılması sürecidir. Bu süreç işletmelerin stratejik öğrenme yeteneklerini belirlemelerini sağlamaktadır. Sürecin, dengeli ölçüm kartı tekniği yönetim sisteminin en yenilikçi ve önemli yönü olduğu ifade edilmektedir. Stratejik geribildirim ve öğrenmenin artırılması sürecinin,

(42)

yöneticiler seviyesinde kurumsal öğrenme yeteneği sağladığı belirtilmektedir. Günümüz işletmelerinde yöneticilerin stratejileriyle ilgili geri bildirim almalarını ve stratejilerini kontrol etmelerini sağlayacak bir sistemin olmadığı görülmektedir. Dengeli ölçüm kartı tekniği, yöneticilerin stratejilerini izleyebilmelerini, uygulama aşamasında düzeltmeler yapmalarını ve gerekiyorsa stratejide temel değişiklikler gerçekleştirmelerini sağlamaktadır (Kaplan ve Norton, 2003, ss.18-19).

2.3. DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİĞİNİN

BİLEŞENLERİ

ve

UYGULAMADAKİ

TEMEL

İ

LKELER

2.3.1. Bileşenleri

Dengeli ölçüm kartı tekniğinin bileşenleri aşağıdaki biçimde açıklanabilmektedir.

Uygun hazırlanan bir dengeli ölçüm kartı tekniğinin, neden-sonuç ilişkisi aracılığıyla işletmenin stratejisini anlatması gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle “strateji, üst yönetimin gelecekteki konumuna esas teşkil eden üst seviyedeki planlarıdır”.Strateji belirlenirken stratejik performans ölçüm kriterleri ve bu kriterlere bağlı olarak ticari strateji unsurları tespit edilmektedir (Yetgin, 2002, s. 95).

Örgütlerin varlık nedenlerini ortaya koyan misyonu tanımlarken sağlanması gereken şartlar aşağıda sıralanmaktadır (Yetgin; 2002, s.96-98):

i. Değişime açık olmak,

ii. Yeniliğe ve gelişmeye açık olmak, iii. İleriye dönük olmak,

(43)

Dengeli ölçüm kartı tekniğinin bileşenlerinden vizyon ise, organizasyonun temelde olmak istediği, yerine getirmek istediği amaçları ifade etmektedir. Başarılı bir vizyon tanımlaması için uyulması gereken hususlar;

i. Kısa ve öz olmak,

ii. Organizasyonun tüm kademeleri ile ilişkili olmak, iii. Misyon ve değerler ile tutarlı olmak,

iv. Değişebilir olmak ve uygulanabilir olmak şeklinde sıralanabilmektedir.

2.3.2. Temel İlkeler

Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen dengeli ölçüm kartı tekniğinin uygulamasının başarılı olabilmesi için bazı ilkelere dikkat edilmesi gerekmektedir. Uyulması gereken temel ilkeler şu şekilde belirtilmektedir (Tunçer, 2006, ss.49-50).

i. Her şeyden önce işletmelerin ve yaptıkları işlerin farklı olduğu göz önüne alınarak BSC’nin standart bir çözüm olmadığının sadece genel bir çerçeve oluşturduğunun işletmeler tarafindan kavranması gerekmektedir.

ii. BSC uygulamalarında stratejinin başlangıç noktası olmasına dikkat edilmektedir.

iii. Uygulamalarda tepe yönetiminin desteğinin oldukça önemli olduğu ifade edilmektedir.

iv. BSC uygulamalarında amaçların ve ölçülerin sınırlarının belirlenip dengelenmesi gerekmektedir.

v. BSC’nin önerdiği dört boyuttan başka boyutlar olabileceği gibi bu boyutlar üç boyuta da indirilebilmektedir.

vi. Modelin önce işletmenin belli bir bölümünde test edilip sonra tüm işletmede uygulandığında daha etkili sonuç verdiği görülmektedir.

(44)

vii. BSC’nin işletmenin tabanından başlayıp ve yukarıya doğru çıkan bir yapıda olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir.

viii. Ölçümlerde kantitatif ölçüler kadar kalitatif ölçüler de kullanılmaktadır.

2.4. DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİĞİNİN STRATEJİK

ÖLÇÜMLERİ

Birçok işletme tarafından performans sadece finansal boyut olarak değerlendirilmektedir. Oysa, finansal ölçümler aslında geçmişi ölçmeye yönelik olduğundan dolayı bir işletmenin hayati performans faktörleri arasındaki ilişkiyi kuramamaktadır.

Dengeli ölçüm kartı tekniği ise sadece finansal boyutu değil, aynı zamanda önceleri fazla değerli bulunmayan ve ölçülemez kabul edilen maddi olmayan faktörleri de dikkate almaktadır. Bu anlamda BSC; işletmenin performans ölçüm sistemine bir yenilik getirmekte ve bir organizasyonda çeşitli stratejik ölçümler arasındaki uyumun sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Dengeli ölçüm kartı tekniği, genel olarak stratejik ölçümleri aşağıdakilerden birine göre gruplandırmaktadır (Gautreau ve Kleiner, 2001, s.153).

2.4.1. Çıktı veya Girdi Ölçütleri

Çıktı ölçütleri; iyileştirilmiş kalite, daha yüksek gelir ve kar gibi işletmelerin stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayıp uygulamadıklarına ilişkin sonuçları göstermektedir. Bu tür ölçütlere; Geri Kalan Göstergeler denmektedir. Girdi ölçütleri ise Öncül Göstergelerdir. Bu ölçütler, sonucu, sonuncu olarak etkileyen değişimlerdeki artışı göstermektedir (Hepworth, 1998, s.559).

Şekil

Tablo 2.2.Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinde Finansal Boyut                                        FİNANSAL  BOYUT
Tablo 2.3. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinde Müşteri Boyutu
Tablo 2.4.Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinde Şirket İçi İşlemler Boyutu
Tablo 2.5.Dengeli Ölçüm Kartı Tekniğinde Öğrenme ve Gelişme Boyutu
+5

Referanslar

Benzer Belgeler

1 31.12.2004 R.G.No:25687 Su Kirliliği Kontrolü Yönetmeliği kapsamında (Tablo-4) - Methods of Seawater Analysis Third Extended Edition- 1999(Willey-VCH Klaus Grasshoff) ilave

BSK’ye sosyal ve çevresel yönleri içeren “piyasa dışı bakış açısı (non-market perspective)”nın veya “geleceğe hazırlık (future readiness)” adı altında beşinci

Şekil 1’de gösterildiği gibi, performans ölçümünün beş aşamasõ bulunmaktadõr: Stratejik Planlama, Göstergeler Oluşturma, Veri Ölçüm Sistemi Hazõrlama,

• Görüşülen kişiyi ilgilendirmeyen konulardaki soruları atlamak için yazılan sorulardır.. • Örneğin, iş aramayanlar/ bekarlar veya akademik kariyer

For this purpose, primarily, cash flow ratios were calculated by using the data from financial statements of the companies for the analyzed period and then the

(eğitim, ücretlendirme, kariyer geliştirme, terfi vb..) Performans değerlendirme sisteminin başarısı için performans yönetim sisteminin temel unsurları insan kaynakları

[r]

Bu doktora çalışmasının ana amacı, üniversite sanayi işbirliği alanında faaliyet gösteren, kimi zaman alt amaçları farklılık göstermesine rağmen öncelikli