DÖNÜġÜMCÜ VE ETKĠLEġĠMCĠ LĠDERLĠĞĠN ÖRGÜTSEL SESSĠZLĠK ÜZERĠNE ETKĠSĠ: OTEL ĠġLETMELERĠNDE BĠR UYGULAMA
OZAN ÇATIR
DOKTORA TEZĠ
TURĠZM ĠġLETMECĠLĠĞĠ EĞĠTĠMĠ ANABĠLĠM DALI TURĠZM ĠġLETMECĠLĠĞĠ EĞĠTĠMĠ BĠLĠM DALI
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
TELĠF HAKKI ve TEZ FOTOKOPĠ ĠZĠN FORMU
Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koĢuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 12 (oniki) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.
YAZARIN
Adı : Ozan
Soyadı : ÇATIR
Bölümü : Turizm ĠĢletmeciliği Eğitim
Ġmza :
Teslim tarihi :
TEZĠN
Türkçe Adı : DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderliğin Örgütsel Sessizlik Üzerine Etkisi: Otel ĠĢletmelerinde Bir Uygulama.
Ġngilizce Adı : The Effect of Transformational and Transactional Leadership on Organizational Silence: A Study on Hotel Establishment.
TEġEKKÜR
Doktora öğrenimim boyunca benden desteğini ve güvenini esirgemeyen, mesleki ve akademik anlamda olduğu gibi kiĢilik anlamında da örnek aldığım değerli hocam ve tez danıĢmanım Prof. Dr. Kurban ÜNLÜÖNEN‟e en içten duygularımla teĢekkürlerimi sunuyorum.
Lisans eğitiminin ilk gününden itibaren yanımda olan ve kiĢisel geliĢimimin her aĢamasında hiçbir zaman desteğini esirgemeyen Doç. Dr. Yasin BOYLU‟ya, Doç. Dr. Ġrfan YAZICIOĞLU ve Yrd. Doç. Dr. Sıddık ARSLAN‟a da sonsuz teĢekkürlerimi sunarım.
Sözlerle ifade edilemeyecek fedakârlıklar yaparak, beni yetiĢtirip bu günlere getiren ve eğitim hayatım boyunca her zaman yanımda bulunan aileme sonsuz teĢekkürlerimi sunmayı bir borç bilirim.
DÖNÜġÜMCÜ VE ETKĠLEġĠMCĠ LĠDERLĠĞĠN ÖRGÜTSEL
SESSĠZLĠK ÜZERĠNE ETKĠSĠ: OTEL ĠġLETMELERĠNDE BĠR
UYGULAMA
(Doktora Tezi)
OZAN ÇATIR
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
MART, 2015
ÖZ
Bu çalıĢmanın amacı, etkileĢimci liderlik ve dönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik davranıĢı üzerindeki etkisinin incelenmesidir. AraĢtırmanın hedef kitlesi Antalya‟daki dört ve beĢ yıldızlı otel iĢletmelerinin farklı kademelerinde çalıĢan iĢgörenler oluĢturmaktadır. Yapılan uygulama sonucunda 391 anket değerlendirmeye alınmıĢtır. Verilerin analizinde, faktör analizi, yüzde ve frekans analizi ve yapısal eĢitlik modeli analizlerinden yararlanılmıĢtır. AraĢtırma sonucunda; etkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerinde pozitif yönlü yüksek bir etkisinin olduğu, dönüĢümcü liderliğin ise örgütsel sessizlik üzerinde negatif yönlü yüksek düzeyde bir etkisi olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. ÇalıĢanlar, yöneticilerin en fazla koĢullu ödül ve istisnalarla yönetim (aktif) boyutuyla ilgili davranıĢları sergilediklerini, en az ise istisnalarla yönetim (pasif) ve tam serbestlik tanıyan liderlik boyutlarıyla ilgili davranıĢları sergilediklerini ifade etmiĢlerdir. ÇalıĢanlar yöneticilerin dönüĢümcü liderliğin tüm boyutlarıyla ilgili davranıĢları yüksek düzeyde gösterdiklerini ifade etmiĢlerdir. Ayrıca çalıĢanların en fazla örgüt yararına sessizlik davranıĢını, daha sonra savunma amaçlı sessizlik davranıĢını, en son ise kabul edilen sessizlik davranıĢını gösterdikleri sonucuna ulaĢılmıĢtır.
Bilim Kodu : 1169
Anahtar Kelimeler : DönüĢümcü Liderlik, EtkileĢimci Liderlik, Örgütsel Sessizlik, Otel ĠĢletmeleri
Sayfa Adedi :175
THE EFFECT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL
LEADERSHIP ON ORGANIZATIONAL SILENCE: A STUDYON
HOTEL ESTABLISHMENT
(Ph.D)
OZAN ÇATIR
GAZI UNIVERSITY
GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES
MARCH, 2015
ABSTRACT
The aim of this study to examine the effect of the transactional leadership and transformational leaders on behavior of organizational silence. The population of the study is the employees working at 4 and 5 star hotels in Antalya. 391 questionnaires were completed. Data obtained were analysed through factor, mean and frequency, and structural equation model. At the result of the study, that the transactional leadership has a positive way high effect on organizational silence while transformational leadership has a negative way high level effect on organizational silence was attained. The workers expressed that the managers mostly show behaviors related with the dimensions of contingent reward and managment by expection (active) and that they least show behaviors assosiated with the dimensions management by expecction (passive) and laissez-faire leadership. The workers also expressed that the managers show behaviors related with all the dimensions of transformational leadership at a high level. What‟s more, it‟s attained that the workers show silence behavior utmost for the prosocial silence, then they show defensive silence and that lastly they show a acquiescent silence.
Science Code : 1169
Key Words :Transformational Leadership, Transactional Leadership, Organizational Silence, Hotel Establishment.
Page Number : 175
ĠÇĠNDEKĠLER
TELĠF HAKKI ve TEZ FOTOKOPĠ ĠZĠN FORMU ... i
ETĠK ĠLKELERE UYGUNLUK BEYANI ... ii
Jüri Onay Sayfası ... iii
TEġEKKÜR ... iv
ÖZ ... v
ABSTRACT ... vi
ĠÇĠNDEKĠLER ... vii
TABLOLAR LĠSTESĠ... x
ġEKĠLLER LĠSTESĠ ... xiii
BÖLÜM I LĠDERLĠK VE ÖRGÜTSEL SESSĠZLĠK 1.1. GĠRĠġ ... 1 1.1.1. Problem Durumu ... 4 1.1.2. AraĢtırmanın Amacı ... 8 1.1.3. AraĢtırmanın Önemi ... 9 1.1.4. Varsayımlar ... 10 1.1.5. Sınırlılıklar... 11 1.1.6. Tanımlar ... 11 1.2. Liderlik... 11 1.2.1. Liderlik Kavramı ... 11 1.2.2. Liderlik Teorileri ... 13 1.2.2.1. Özellikler Teorisi ... 13
1.2.2.2. DavranıĢsal Liderlik Teorisi ... 14
1.2.2.4. EtkileĢimci Liderlik Teorisi ... 17
1.2.2.5. EtkileĢimci Liderliğin Boyutları ... 18
1.2.2.5.1. Koşullu ödül ... 18
1.2.2.5.2. İstisnalarla Yönetim (Aktif ve Pasif) ... 19
1.2.2.5.3. Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik ... 19
1.2.2.6. DönüĢümcü Liderlik Teorisi ... 20
1.2.2.7. DönüĢümcü Liderliğin Boyutları ... 21
1.2.2.7.1. Karizma ve İdealleştirilmiş etki (atfedilen ve davranış) ... 21
1.2.2.7.2. İlham Veren Motivasyon ... 22
1.2.2.7.3. Entelektüel Uyarım ... 22
1.2.2.7.4. Bireysel Destek ... 23
1.2.2.8. DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderlikle Ġlgili Yapılan ÇalıĢmalar ... 23
1.2.2.9. DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderlikle Ġlgili Turizm Sektöründe Yapılan ÇalıĢmalar ... 24
1.3. Örgütsel Sessizlik ... 25
1.3.1. Sessizlik Kavramı ve Örgütsel Sessizlik ... 25
1.3.2. Sessizlik Teorileri ... 30
1.3.2.1. Sessizlik Sarmalı Teorisi... 30
1.3.2.2. Beklenti Teorisi ... 31
1.3.2.3. Fayda Maliyet Analizi Teorisi... 32
1.3.2.4. Kendini Uyarlama Teorisi ... 32
1.3.3. Sessizlik Boyutları ... 32
1.3.3.1. Kabul Edilen Sessizlik ... 33
1.3.3.2. Savunma Amaçlı Sessizlik ... 34
1.3.3.3. Örgüt Yararına Sessizlik ... 34
BÖLÜM II YÖNTEM
2.1. Yöntem ... 39
2.1.1. AraĢtırmanın Modeli ... 39
2.1.2. Evren ve Örneklem ... 41
2.1.3. Ölçme Araçları ve Verileri Toplama Araçları ... 43
2.1.4. Anketlerin Pilot Uygulaması ... 45
2.1.5. AraĢtırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizi ... 50
2.1.6. AraĢtırmada Kullanılan Ölçeklerin Geçerlilik Analizleri... 50
2.1.6.1. Liderlik Ölçeğinin Geçerlilik Analizi ... 51
2.1.6.2. Örgütsel Sessizlik Ölçeğinin Geçerlilik Analizi ... 55
2.2. Bulgular ve Yorum ... 57
2.2.1. Örnekleme ĠliĢkin Tanıtıcı Bilgiler ... 57
2.2.2. AraĢtırmaya Katılanların EtkileĢimci, DönüĢümcü Liderlik ve Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenlerine Yönelik Değerlendirmeleri ... 59
2.2.3. Ölçek Ġçin Tasarlanan Yapısal Model ve Modelden Elde edilen Bulgular... 66
2.2.4. EtkileĢimci Liderliğe ĠliĢkin Bulgular ... 68
2.2.5. DönüĢümcü Liderliğe ĠliĢkin Bulgular ... 78
2.2.6. Örgütsel Sessizliğe ĠliĢkin Bulgular ... 90
2.2.7. DönüĢümcü Liderlik ve EtkileĢimci Liderliğin Örgütsel Sessizliğe Etkilerine Yönelik Bulgular ... 98
BÖLÜM III SONUÇ VE ÖNERĠLER 3.1. TartıĢma ... 104 3.2. Sonuç ve Öneriler ... 104 KAYNAKLAR ... 110 EKLER... 136
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1 Türkiye Geneli ve Antalya Ġli Turizm ĠĢletme Belgeli 4 ve 5 Yıldızlı
Tesislerin Oda ve Yatak Sayısına Göre Dağılımı ve Türkiye Geneline Oranı
(2013) ... 41
Tablo 2 Antalya‟da Faaliyet Gösteren 4 ve 5 yıldızlı Turizm ĠĢletme Belgeli Tesislere Gelen Yabancı Ziyaretçilerin, Tür ve Sınıflara Göre Dağılımı ve Türkiye Geneline Oranı (2013) ... 42
Tablo 3 Antalya ili 4 ve 5 yıldızlı Turizm ĠĢletme Belgeli Otellerin Oda ve Yatak Sayısı (2013) ... 43
Tablo 4 Liderlik Ölçeği ve Örgütsel Sessizlik Ölçeği Güvenilirlik Analizi Sonuçları (Pilot Uygulama) ... 45
Tablo 5 Liderlik Ölçeği ve Örgütsel Sessizlik Ölçeği Geçerlilik Analizi Sonuçları ... 46
Tablo 6 EtkileĢimci Liderlik Ölçeği Faktör Yükleri (Pilot Uygulama) ... 47
Tablo 7 DönüĢümcü Liderlik Ölçeği Faktör Yükleri (Pilot Uygulama) ... 48
Tablo 8 Örgütsel Sessizlik Ölçeği Faktör Yükleri ... 49
Tablo 9 Liderlik ve Örgütsel Sessizlik Ölçeği Güvenilirlik Analizi Sonuçları ... 50
Tablo 10 Liderlik ve Örgütsel Sessizlik Ölçeği Geçerlilik Analizi Sonuçları ... 52
Tablo 11 EtkileĢimci Liderlik Ölçeği Faktör Yükleri ... 53
Tablo 12 DönüĢümcü Liderlik Ölçeği Faktör Yükleri ... 54
Tablo 13 Örgütsel Sessizlik Ölçeği Geçerlilik Analizi Sonuçları ... 55
Tablo 14 Örgütsel Sessizlik Ölçeği Faktör Yükleri ... 56
Tablo 15 AraĢtırmaya Katılan ÇalıĢanların Demografik Özelliklerine Göre Dağılımı ... 57
Tablo 16 AraĢtırmaya Katılanların Otel ĠĢletmesindeki PozisyonlarınaGöre Dağılımı ... 58
Tablo 17 AraĢtırmaya Katılanların EtkileĢimci Liderlikle Ġlgili Ġfadelere Katılım Düzeylerinin Frekans, Yüzde, Aritmetik Ortalama ve Standart Sapmalarına Göre Dağılımları ... 61
Tablo 18 AraĢtırmaya Katılanların DönüĢümcü Liderlikle Ġlgili Ġfadelere Katılım Düzeylerinin Frekans, Yüzde, Aritmetik Ortalama ve Standart Sapmalarına Göre Dağılımları ... 64 Tablo 19 AraĢtırmaya Katılanların Örgütsel Sessizlikle Ġlgili Ġfadelere Katılım
Düzeylerinin Frekans, Yüzde, Aritmetik Ortalama ve Standart Sapmalarına Göre Dağılımları ... 65 Tablo 20 KoĢullu Ödül Örtük DeğiĢkenine, KoĢullu Ödül Ġfadelerinin Etkisi... 69 Tablo 21 Ġstisnalarla Yönetim (Pasif) Örtük DeğiĢkenine, Ġstisnalarla Yönetim (Pasif)
Ġfadelerinin Etkisi ... 71 Tablo 22 Ġstisnalarla Yönetim (Aktif) Örtük DeğiĢkenine, Ġstisnalarla Yönetim (Aktif)
Ġfadelerinin Etkisi ... 73 Tablo 23 Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik Örtük DeğiĢkenine, Tam Serbestlik
Tanıyan Liderlik Ġfadelerinin Etkisi ... 75 Tablo 24 EtkileĢimci Liderlik Örtük DeğiĢkenine, EtkileĢimci Liderlik Boyutlarının
Etkisi ... 77 Tablo 25 ĠdealleĢtirilmiĢ Etki (atfedilen) Örtük DeğiĢkenine, ĠdealleĢtirilmiĢ Etki
(atfedilen) Ġfadelerinin Etkisi ... 79 Tablo 26 ĠdealleĢtirilmiĢ Etki (davranıĢ) Örtük DeğiĢkenine, ĠdealleĢtirilmiĢ Etki
(davranıĢ) Ġfadelerinin Etkisi ... 81 Tablo 27 Bireysel Destek Örtük DeğiĢkenine, Bireysel Destek Ġfadelerinin Etkisi ... 83 Tablo 28 Ġlham Veren Motivasyon Örtük DeğiĢkenine, Ġlham Veren Motivasyon
Ġfadelerinin Etkisi ... 85 Tablo 29 Entelektüel Uyarım DeğiĢkenine, Entelektüel Uyarım Ġfadelerinin Etkisi ... 87 Tablo 30 DönüĢümcü Liderlik Örtük DeğiĢkenine, DönüĢümcü Liderlik Boyutlarının
Etkisi ... 89 Tablo 31 Kabul Edilen Sessizlik Örtük DeğiĢkenine, Kabul Edilen Sessizlik
Ġfadelerinin Etkisi ... 91 Tablo 32 Savunma Amaçlı Sesizlik Örtük DeğiĢkenine, Savunma Amaçlı Sessizlik
Ġfadelerinin Etkisi ... 93 Tablo 33 Örgüt Yararına Sessizlik Örtük DeğiĢkenine, Örgüt Yararına Sessizlik
Ġfadelerinin Etkisi ... 95 Tablo 34 Örgütsel Sessizlik Örtük DeğiĢkenine, Örgütsel Sessizlik Boyutlarının Etkisi ... 97 Tablo 35 Örgütsel Sessizlik Örtük DeğiĢkenine DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderlik
Tablo 36 Örgütsel Sessizlik Örtük DeğiĢkenine, EtkileĢimci Liderlik Boyutlarının
Etkisi ... 101 Tablo 37 Örgütsel Sessizlik Örtük DeğiĢkenine, DönüĢümcü Liderlik Boyutlarının
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
ġekil 1 AraĢtırma Modeli ... 40 ġekil 2 AraĢtırma Modeli Ġçin Yapısal EĢitlik Modelin'in Path Diyagramı ... 67 ġekil 3 KoĢullu Ödül Örtük DeğiĢkenine, Ölçekteki KoĢullu Ödül Ġfadelerinin Etkisine
Yönelik Path Diyagramı ... 68 ġekil 4 Ġstisnalarla Yönetim (pasif) DeğiĢkenine, Ġstisnalarla Yönetim (pasif)
Ġfadelerinin Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 70 ġekil 5 Ġstisnalarla Yönetim (aktif) DeğiĢkenine, Ġstisnalarla Yönetim (aktif)
Ġfadelerinin Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 72 ġekil 6 Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik DeğiĢkenine, Tam Serbestlik Tanıyan
Liderlik Ġfadelerinin Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 74 ġekil 7 EtkileĢimci Liderlik DeğiĢkenine, EtkileĢimci Liderliğin Boyutlarının Etkisine
Yönelik Path Diyagramı ... 76 ġekil 8 ĠdealleĢtirilmiĢ Etki (atfedilen) DeğiĢkenine, ĠdealleĢtirilmiĢ Etki (atfedilen)
Ġfadelerinin Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 78 ġekil 9 ĠdealleĢtirilmiĢ Etki (davranıĢ) DeğiĢkenine, ĠdealleĢtirilmiĢ Etki (davranıĢ)
Ġfadelerinin Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 80 ġekil 10 Bireysel Destek DeğiĢkenine, Bireysel Destek Ġfadelerinin Etkisine Yönelik
Path Diyagramı ... 82 ġekil 11Ġlham Veren Motivasyon DeğiĢkenine, Ġlham Veren Motivasyon Ġfadelerinin
Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 84 ġekil 12Entelektüel Uyarım Örtük DeğiĢkenine, Entelektüel Uyarım Ġfadelerinin
Etkisi ... 86 ġekil 13 DönüĢümcü Liderlik DeğiĢkenine, DönüĢümcü Liderlik Boyutlarının Etkisine
Yönelik Path Diyagramı ... 88 ġekil 14 Kabul Edilen Sessizlik DeğiĢkenine, Kabul Edilen Sessizlik Ġfadelerinin
ġekil 15 Savunma Amaçlı Sessizlik DeğiĢkenine, Savunma Amaçlı Sessizlik
Ġfadelerinin Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 92 ġekil 16 Örgüt Yararına Sessizlik DeğiĢkenine, Örgüt Yararına Sessizlik Ġfadelerinin
Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 94 ġekil 17 Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenine, Örgütsel Sessizlik Boyutlarının Etkisine
Yönelik Path Diyagramı ... 96 ġekil 18 Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenine, EtkileĢimci ve DönüĢümcü Liderliğin
Etkisine Yönelik Path Diyagramı ... 98 ġekil 19 Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenine, EtkileĢimci Liderlik Boyutlarının Etkisine
Yönelik Path Diyagramı ... 100 ġekil 20 Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenine, DönüĢümcü Liderlik Boyutlarının Etkisine
BÖLÜM I
LĠDERLĠK VE ÖRGÜTSEL SESSĠZLĠK
1.1. GĠRĠġ
Toplumlarda geliĢmenin sağlanabilmesi, bireysel çalıĢmalardan çok ortak amaçlar doğrultusunda hareket eden insan toplulukları tarafından gerçekleĢtirilebilmektedir. Ortak amaçlar doğrultusunda hareket edebilmek, insanları bir araya toplayabilmek ve en üst düzeyde fayda sağlayabilmek için insanların bir örgüt etrafında toplanmaları gerekmektedir. Örgütlerin varlığıyla, daha kısa sürede daha ileri düzeyde faaliyetler gerçekleĢtirilebilir. Ġnsanların ihtiyaçlarını karĢılamak için kurulan örgütlerin, en iyi Ģekilde yönetilmesi gerekmektedir. Bazen çalıĢanların amaçları, örgüt amaçları ile aynı doğrultuda olmayabilir. ÇalıĢanların ortak amaçlar etrafında toplanması ve harekete geçirilmesi liderin önemini ön plana çıkarmaktadır.
Yönetim konusu tarihsel olarak incelendiğinde, insanlık tarihi kadar eski bir konu olduğu ortaya çıkmaktadır. Örgütsel düzeyde düĢünülecek olunursa; örgütü baĢarıya götürecek olan unsur yönetimdir. 1900‟lerin baĢlarında F. Taylor tarafından ileri sürülen bilimsel yönetim olarak da isimlendirilen klasik yönetim anlayıĢı; yönetim bilimine önemli katkı sağlamaktadır. Gantt, Gilbert, Emerson gibi araĢtırmacılar tarafından klasik yönetim anlayıĢına yönelik çalıĢmalar yapılmıĢtır. Klasik yönetim anlayıĢında standartlaĢma, iĢ dizaynı, her alanda uzmanlaĢma gibi kavramlar ortaya çıkarılmıĢtır. Örgütlerde yönetimin aksamasına neden olan sorunların çözümüne yönelik öneriler geliĢtirilmeye çalıĢılmaktadır. Bilimsel yönetim anlayıĢı örgütün içsel faktörlerini göz önüne almakta, çevreyle olan iliĢkilerine yönelik düĢünceler geliĢtirememektedir. Örgütlerde iĢlerin incelenmesi, standartların geliĢtirilmesi ve ücret sisteminin oluĢturulması gibi konularla ilgili çalıĢmalara rastlanmaktadır (ġimĢek, 2010, s.47).
Klasik yönetim yaklaĢımı içerisinde değerlendirebilecek diğer bir yaklaĢım H. Fayol tarafından geliĢtirilen yönetim süreci yaklaĢımıdır. Bu yaklaĢıma göre ekonomik etkinlik ve rasyonellik iĢletmeler için büyük önem arz etmektedir. Sadece organizasyon yapısı ile değil, yönetim ilkeleri oluĢturarak, bütün alanları kapsayan bir çalıĢma yapılmıĢtır. Yönetim yazınında kullanılan planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol gibi yönetim fonksiyonları, H. Fayol tarafından öne sürülmüĢtür. Yönetim faaliyetlerinin bu süreçte ilerleyeceği ifade edilmiĢtir (Koçel, 2003, s. 201).
1900‟lerin baĢlarında Weber tarafından ortaya atılan bürokrasi yaklaĢımı Klasik yönetim düĢüncesi içerisinde yer alan diğer bir yaklaĢımdır. Weber (1993), bürokrasinin öğelerini ve özelliklerini açıklamayı ön planda tutmuĢ, ancak tanımı üzerine fazla odaklanmamıĢtır. Bürokrasi yaklaĢımının yasalarla düzenlenmiĢ yetki alanı, otorite hiyerarĢisi, yönetimin yazılı belgelere dayanması, uzmanlaĢma, kariyer yapısı, kurallar sistemi, kamu ve özel hayatın ayrıĢması gibi özellikleri bulunmaktadır (Weber 1993, s. 206; Akt. Yavuz, 2008, s. 3). Weber‟in ileri sürdüğü lider tiplerinden en fazla tartıĢma konusu olan liderlik tipi karizmatik lider tipi olmuĢtur. Karizmatik lider doğuĢtan bazı özellikleri taĢıdığına inanılan, hayranlık ve saygı uyandıran lider tipidir (Genç, 1998, s. 182). Weber‟le baĢlayan liderlik tartıĢmaları daha sonraları içeriği geniĢleyerek, daha ayrıntılı ve kapsamlı bir noktaya gelmiĢtir. Özellikler yaklaĢımı, davranıĢsal yaklaĢım, durumsal yaklaĢım ve modern yaklaĢımlar olmak üzere birçok liderlik yaklaĢımı ortaya çıkmıĢtır. Bu yaklaĢımlar aĢağıda sırasıyla açıklanmıĢtır.
Liderlikle ilgili yaklaĢımlardan birincisi özellikler teorisidir. Özellikler teorisi, kiĢilerin lider olmasının nedenini, onların taĢıdığı kiĢilik özelliklerine bağlamaktadır. Bu teoriye göre, liderin taĢıdığı kiĢisel özelliklerin, gruptaki diğer bireylerden farklı olması gerekmektedir. Liderin kiĢisel özellikleri aynı zamanda onların liderlik tarzını da ortaya koymaktadır (Zel, 2011, s. 115). Robbins‟e (1998, s. 345) göre; bu teori, bazı bilim adamları tarafından yalnızca liderin kiĢisel özelliklerini dikkate aldığından ve örgütlerde çalıĢanların yapısına ve iĢleyiĢ kısmına hiç değinmediğinden eleĢtirilmiĢtir. Özellikler teorisinde liderin özelliklerine odaklanılmıĢ, fakat lideri izleyenlerin özelliklerinden hiç söz edilmemiĢtir (Avcı ve Topaloğlu, 2009, s. 5).
Ġkinci liderlik yaklaĢımı davranıĢsal liderlik teorisidir. DavranıĢsal liderlik teorisi, liderlerin davranıĢlarının nedenlerini incelemektedir. Ohio Üniversitesi‟nde yapılan çalıĢmalarda liderlerin “çalıĢanları dikkate alma” ve “giriĢimcilik ruhu” olmak üzere iki
davranıĢ boyutunun olduğu ifade edilmiĢtir. Michigan Üniversitesinde yapılan çalıĢmalara göre, liderler güven verir, iĢlerle ilgili durumları bilir, planlama, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını kullanarak örgüt kültürünü ve geliĢimini yönetirler (Tekin, 2008, s. 15). Texsas Üniversite‟sinden Blake ve Mouton liderlik davranıĢını ise; liderin yönetim biçimi, iĢe dönüklük ve insana dönüklük olarak açıklamıĢlardır. Bowers ve Seashare ise; liderlik davranıĢını destek, karĢılıklı etkileĢimi kolaylaĢtırma, amacı belirleme, geliĢtirme, iĢi kolaylaĢtırma olmak üzere dört faktör altında incelemiĢtir (Eren, 2001, s. 436).
Üçüncü liderlik yaklaĢımı; durumsal liderlik teorisidir. Durumsal liderlik teorisi durumlara göre en uygun lider davranıĢının farklılık gösterebileceğini savunmaktadır. Durumsal liderlik teorisi, tek ve en iyi yönetim tarzı bulunmadığını, durumlara göre liderlik tarzlarının değiĢime uğrayabileceğini ifade etmektedir. Durumsal liderlik teorisi, problemler ortaya çıktığında hangi Ģartların önemli olduğunu belirler ve çevre koĢullarına en uygun liderlik yaklaĢımının hangisi olabileceğine karar vermeyi sağlar (Zel, 2011, s. 162).
Özellikler teorisi, davranıĢsal ve durumsal liderlik teorilerinin eleĢtirilere uğramasının sonucunda modern liderlik yaklaĢımları ortaya çıkmıĢtır. Bunlar dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik teorileridir. Modern liderlik yaklaĢımlarının ilki etkileĢimci liderlik teorisidir. Bu teoriye göre; etkileĢimci liderler, iĢin yapılmasına yönelik faaliyetleri çalıĢanlarına ayrıntılı bir Ģekilde anlatırlar. Örgütün kuralları doğrultusunda takipçileri yönlendirirler. ÇalıĢanların performansının yüksek olduğu durumda ödüllendirerek, düĢük olduğunda ise; ceza yöntemini tercih ederek yönlendirmeye çalıĢırlar. EtkileĢimci liderler, iĢ tanımları, görev tanımları yaparak; ortak hedefler doğrultusunda takipçilerini yönlendirir ve motive ederler. Burns (1978) etkileĢimci liderliği, ödüle dayalı bir düĢünce tarzıyla takipçilerini harekete geçirme olarak tanımlamıĢtır (Öztop, 2008, s. 19).
Bir diğer modern liderlik yaklaĢımı Burns‟un 1978 yılında ileri sürdüğü ve Bass‟ın (1985) geliĢtirdiği dönüĢümcü liderlik yaklaĢımıdır. DönüĢümcü liderlik, liderin örgüt amaçlarına yönelik farklı ve yeni bir bakıĢ açısıyla yaklaĢması ve takipçilerini belirlemiĢ olduğu amaçlara doğru yönlendirmesi sürecidir. DönüĢümcü lider; örgütlerde değiĢimi ve yenileĢimi gerçekleĢtirerek, etkililiği ve verimliliği sağlayan kiĢidir (Koçel, 2010, s. 592). DönüĢümcü liderler, takipçilerine bir ideal belirler ve bu ideale ulaĢmaları için onlara ilham verirler. Takipçilerin kariyer yollarında ilerlemeleri için zorluklarla karĢı karĢıya
getirerek ve bireysel geliĢimlerini ölçerek motivasyonlarını gerçekleĢtirirler (Shiva ve Suar, 2010, s. 118). Takipçilerin değerleri, inançları ve davranıĢları dönüĢümcü liderlik için büyük önem arz eder. DönüĢümcü lider takipçileriyle sıcak iliĢkiler kurarak, takipçilerin belirlenen hedefe doğru gitmelerini sağlar (Shah, Nisar, Rehman ve Rehman, 2011, s. 8858).
Örgütler için liderlik konusu kadar önemli olan bir diğer konu da “sessizlik” konusudur. “ĠĢgörenlerin örgütleri, iĢleri ve örgütün diğer etkinlikleriyle ilgili düĢünce, fikir ve önerilerini ifade etmemeleri” Ģeklinde tanımlanan sessizlik davranıĢı örgütlerde yoğun Ģekilde görülmektedir (Vakola ve Bouradas, 2005, s. 440). Örgütün tüm çalıĢanlarının bu Ģekilde davranması örgütsel sessizlik, bireysel olarak gerçekleĢmesi ise; çalıĢan sessizliği olarak ifade edilmektedir. Örgütsel sessizlik davranıĢı sergileyen çalıĢanlar, örgütte karĢılaĢılan problemleri çözebilecek ve değiĢtirebilecek güce sahip olmalarına rağmen, kasıtlı olarak düĢüncelerini ve duygularını saklarlar (Pinder ve Harlos, 2001, s. 334). ÇalıĢanlar, dıĢlanma korkusu,iĢ arkadaĢlarıyla ve yöneticilerle anlaĢamama gibi nedenlerden dolayı sessizlik davranıĢını gösterebilmektedirler. Bunun yanı sıra çalıĢanların iĢlerini kaybetme korkusu, yönetimden gelen her türlü emire kabullenici bir tutum sergilemelerine neden olabilmektedir (Perlow ve Williams, 2003, s. 3). Sessizlik yatay ve dikey iletiĢim doğrultusunda görülebilmektedir. Örgütlerde genellikle aĢağıdan yukarıya doğru bir sessiz kalma durumundan söz edilmektedir (Brinsfield, 2009, s. 71).
1.1.1. Problem Durumu
Örgütsel sessizlik yazını incelendiğinde liderlik tarzları, örgütsel sessizlik ve örgütsel bağlılıkla ilgili çalıĢmaların yapıldığı görülmüĢtür (Batmunkh, 2011; Bildik, 2009, Duan, Lam, Chen ve Zhong vd. 2010). Batmunkh (2011) çalıĢmasını Ġstanbul‟da bulunan iki üniversitenin Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi ve ĠĢletme Bölümünde görev yapan 112 akademisyen üzerinde gerçekleĢtirmiĢtir. ÇalıĢma sonucunda liderlik tarzları değiĢkeni ve alt boyutları ile örgütsel sessizlik değiĢkeni ve alt boyutları arasında orta düzeyde pozitif yönlü bir iliĢki tespit edilmiĢtir. DönüĢümcü liderlik tarzı iĢle ilgili nedenler üzerinde etkili iken, etkileĢimci liderlik tarzı geçmiĢ tecrübeler nedeni üzerinde etkili olmuĢtur. Örgütsel sessizlik ve alt boyutları ile örgütsel bağlılık ve alt boyutları arasında da orta düzeyde ters yönlü bir iliĢki tespit edilmiĢtir. Bildik (2009) özel bankalar, kamu bankaları, sağlık, eğitim, sanayi ve diğer çeĢitli hizmet sektörlerinde 1051 çalıĢan üzerinde gerçekleĢtirdiği çalıĢmasında ise örgütsel sessizlik ile dönüĢümcü liderlik ve örgüte bağlılık arasında
negatif yönde bir iliĢki bulup, etkileĢimci ve tam serbestlik tanıyan liderlikle pozitif yönde anlamlı bir iliĢki tespit etmiĢtir. Duan vd. (2010) ise farklı Ģekilde çalıĢmasında lider adaletiyle örgütsel sessizlik ve örgütsel misilleme arasında negatif yönlü bir iliĢki olduğunu, duygusal bağlılığın ise, kısmen bu iliĢkiye aracılık ettiği sonucuna ulaĢmıĢtır. Batmunkh (2011) çalıĢmasında evren olarak üniversite çalıĢanlarını seçmiĢ, Bildik (2009) özel bankalar, kamu bankaları, sağlık, eğitim, sanayi ve diğer çeĢitli hizmet sektörleri çalıĢanlarını evren olarak seçmiĢtir. Duan vd. (2010) ise lider adaleti ve örgütsel misillemeyle ilgili bir iliĢki kurmaya çalıĢmıĢtır.
Yapılan çalıĢmalar incelendiğinde liderlik tarzları, örgütsel sessizlik, örgütsel adalet ve örgütsel seslilikle ilgili çalıĢmalara da rastlanılmıĢtır (TaĢkıran, 2010; Wang, 2011). TaĢkıran (2010) Ġstanbul‟daki beĢ yıldızlı otel iĢletmelerinde görev yapan 602 çalıĢan üzerinde yaptığı çalıĢmada çalıĢanların iliĢkisel sessizlik tutumlarının bireysel sessizlik tutumlarından yüksek olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Liderlik tarzı örgütsel sessizlik üzerinde etkili iken, örgütsel adalet algısı da dikkate alındığında, moderatör değiĢken olan örgütsel adalet algısının düĢük ya da yüksek olmasına bağlı olarak örgütsel sessizlik üzerindeki etkinin farklılaĢtığı tespit edilmiĢtir. Wang vd. (2011) ise dönüĢümcü liderin olduğu ve bir arada yaĢanan bir iĢ ortamında iĢbirlikçi seslilik ve iĢbirlikçi sessizlik (iĢle ilgili ortak düĢüncelerin, bilgilerin gizlenmesi) arasındaki iliĢkiyi incelemiĢlerdir. ÇalıĢmanın sonuçlarına göre dönüĢümcü lider tüm takipçilerini eĢit bireyler olarak kabul ettiğinde, çalıĢanlar iĢbirlikçi seslilik davranıĢını daha fazla göstermektedirler. DönüĢümcü liderin çalıĢanları bireysel olarak ayırt ederek davranması, iĢbirlikçi sessizlik davranıĢının daha fazla gösterilmesine neden olmaktadır.
ÇalıĢanların sessizliği tercih etmeleri veya zamanla aldıkları sessizleĢme kararlarını açıklayabilecek çeĢitli yaklaĢımlar geliĢtirilmiĢtir. Bunlar; Premeaux ve Bedeian (2003), fayda-maliyet analizi ile kendini uyarlama yaklaĢımları, Vroom‟un (1964) beklenti yaklaĢımı ve Noelle-Neumann (1974) sessizlik sarmalı yaklaĢımlarıdır.
Fayda-maliyet analizi yaklaĢımına göre; çalıĢanlar örgütte konuĢtuklarında elde edecekleri faydaları ve katlanacakları maliyetleri değerlendirirler ve konuĢmanın olası bedelini düĢünerek sessiz kalıp kalmama kararını verirler (Erenler, 2010, s. 29). ÇalıĢanlar iĢle ilgili olumsuz düĢüncelerini ifade ettiklerinde ilk önce enerjilerini ve zamanlarını kaybedeceklerdir. Bunun yanı sıra; itibardan düĢme, imajın olumsuz etkilenmesi, karĢıt görüĢlerin ortaya çıkaracağı olumsuz iletiĢim ve düĢüncelerinin önemsenmemesinden
kaynaklanan psikolojik sıkıntılar gibi bedeller çalıĢanları etkileyecektir (Kahveci ve DemirtaĢ, 2013, s. 54). ÇalıĢanlar bu bedellerin yanında yükselememe ve iĢten çıkarılma gibi bedeller de ödeyebilirler (Çakıcı, 2007, s. 152).
Kendini uyarlama yaklaĢımına göre ise, çalıĢanlar değiĢen koĢullara uyum sağlamak için davranıĢlarını durumlara göre esnetebilirler. Kendini uyarlama, çalıĢanların kiĢilerle olan karĢılıklı iliĢkilerinde toplumun (kamunun) genel geçer kurallarını gözeterek, ayrıntılı bir ayarlama ve kontrol sürecidir (Premeaux ve Bedeian, 2003, s. 1541). Toplum karĢısında iyi bir intiba bırakabilmek için, sosyal yaĢantılarını farklılaĢtırabilme becerisine sahip olan kiĢiler yüksek düzeyde kendini uyarlama yeteneğine sahiptirler (Çakıcı, 2007, s. 154). Sessizlik kavramını açıklayan diğer bir yaklaĢım beklenti yaklaĢımıdır. Beklenti kavramı yapılan eylemlerle bu eylemlerin sonuçları arasındaki iliĢkilerin bütünü olarak ifade edilmektedir. ÇalıĢanlar, gösterecekleri davranıĢların olası sonuçlarını, davranıĢları ortaya koyarken veya davranıĢı gerçekleĢtirmeden önce düĢünmektedirler. ÇalıĢanlar, kendinden beklenen davranıĢları gerçekleĢtirmek için gerekli olan çaba ile bu davranıĢın sonucunda alacağı ödülü kıyaslarlar. Eğer ödül çalıĢanın beklentisini karĢılıyorsa, çalıĢan davranıĢı göstermeye devam eder (Koçel, 2003, s. 27). Ödül çalıĢanın davranıĢ için harcadığı çabadan büyük olmalıdır. Eğer çalıĢanın ortaya koyacağı davranıĢ (ses çıkarma, konuĢma, fikirlerini dile getirme, eleĢtiri yapma, vb.) sonucunda, pozitif bir tepki ile karsılaĢacağını düĢünüyorsa, davranıĢı gerçekleĢtirmeye dair istekli olma durumu artacaktır. Öte yandan çalıĢanlar, ortaya konacak davranıĢın olumlu sonuçlar doğurmayacağına dair bir fikir taĢıyorsa bu isteklilik durumu azalacak veya ortadan kaybolacaktır (Milliken ve Morrison. 2003b, s. 1457).
Noelle-Neumann'ın 1974 yılında geliĢtirdiği „sessizlik sarmalı‟ teorisi sessizlik kavramını açıklayan bir diğer yaklaĢımdır. Sessizliğin sarmalı kuramına göre; insanlar topluluk halinde bir görüĢ birliğine varamadıklarında, düĢüncelerine değer verilmeyeceğine ya da inandırıcı olamayacaklarını düĢünüp, sessizlik davranıĢı gösterebilirler. Sessizlik sarmalı olgusuna göre; çoğunluğun düĢüncesine uymayan fikirleri nedeniyle kiĢiler izolasyon korkusu yaĢamaktadırlar. Yazarlar, sessizliğin var olabilmesi için ortada bir izolasyon korkusunun olması ve kiĢilerin de bu izolasyondan korkması gerektiğini belirtmiĢtir. Bu nedenledir ki kiĢiler, grubun fikirleriyle çatıĢan fikirlerini belirtmekte gönülsüz davranırlar (Bowen ve Blackmon, 2003, s. 1393).
ÇalıĢmanın kapsamıyla ilgililiği en fazla olan liderlik tarzları ve örgütsel sessizlik arasındaki iliĢkiye yönelik çalıĢmalar da bulunmaktadır (Park ve Keil, 2009; Erdoğan, 2011; Zehir ve Erdoğan, 2011; Erol, 2012; Erol ve Köroğlu, 2013; Bogasian ve Stefanchin, 2013; Sarıkaya, 2013). Erdoğan (2011) Türkiye‟de bulunan bölgesel, ulusal ve uluslararası firmalarda çalıĢan 491 kiĢi üzerinde yaptığı çalıĢmada iliĢki odaklı ve değiĢim odaklı liderlik ile örgütsel sessizlik arasında iliĢki bulamamıĢ; görev odaklı liderlik ile ise iliĢki tespit etmiĢtir. Zehir ve Erdoğan (2011) yaptıkları çalıĢmada ise, örgütsel sessizlik ve etik liderlik davranıĢı arasındaki iliĢkiyi incelemiĢlerdir. ÇalıĢmanın sonucunda etik liderlikle örgütsel sessizlik arasında bir iliĢki tespit edilmiĢtir. Etik liderlerin örgütlerde önemli bir rolü olduğu, takipçilerinin seslilik davranıĢını veya sessizlik davranıĢını seçmesinde etkili olduğu görülmektedir. Yapılan diğer çalıĢmalardan farklı olarak, Sarıkaya (2013) liderlik kavramını incelemiĢ ve kararlara katılımın, örgütsel sessizliği azaltıp azaltmadığı; örgütsel sesliliği ise artırıp arttırmadığını belirlemeye yönelik bir çalıĢma gerçekleĢtirmiĢtir. ÇalıĢmanın sonuçlarına göre, kararlara katılımın, örgütsel sessizlik, kabul edilen sessizlik ve savunma amaçlı sessizliği negatif yönde etkilediği; örgüt yararına sesliliği ise pozitif yönde etkilediği ifade edilmiĢtir. Park ve Keil (2009) ise çalıĢmasında diğer çalıĢmalardan farklı olarak uygulanabilir çözüm önerileri sunmuĢtur. ÇalıĢmanın sonuçlarına göre, üst yöneticilerin sessizlik ortamını önlemek için karar verme süreçlerinin merkezileĢtirilmemesi, resmi iletiĢimin sağlanması, geri bildirimin sağlanabilmesi için yukarıya giden kanalların iyileĢtirilmesi, kötü haberlere olumlu yanıt verilmesi ve astlara karĢı olumsuz geri bildirimlerin gayri resmi olarak verilmesi gerektiği vurgulanmıĢtır. Sessizliği önlemede en önemli faktörün yönetim uygulamaları olduğu ifade edilmiĢtir. Örgüt yapıları ve politikalar ve demografik farklılık dereceleri yönetim uygulamalarına göre daha az etkilidir.
Bogasian ve Stefanchin (2013) dönüĢümcü liderlik, bilgi transferi ve çalıĢan sessizliği arasındaki iliĢkiyi belirlemek için yaptıkları çalıĢmada; çalıĢan sessizliğinin, örgütün rekabet avantajının ve performansının, ayrıca yeniliklerin önünde bir engel olduğunu ifade etmiĢlerdir. Yazarlar, dönüĢümcü liderlik uygulamaları ile çalıĢan sessizliğinin ortadan kaldırılması veya etkisinin en aza indirilmesini ve bu sayede bilgi transferinin etkin bir Ģekilde sağlanmasının gerekliliğini vurgulamıĢlardır. Erol ve Köroğlu (2013) çalıĢmasında Bogasian ve Stefanchin (2013) farklı olarak liderlerin davranıĢ biçimlerinin çalıĢanların sessizliği üzerindeki etkisini araĢtırmıĢtır. ÇalıĢma Ankara ilinde bulunan 4 ve 5 yıldızlı otel iĢletmelerinde gerçekleĢtirilmiĢtir. ÇalıĢma sonucunda; dönüĢümcü liderlik ve örgütsel
sessizlik arasında negatif yönde, etkileĢimci ve tam serbestlik tanıyan liderlik ile örgütsel sessizlik arasında pozitif yönde bir iliĢki tespit edilmiĢtir.
Yukarıda sunulan çalıĢmalar incelendiğinde, çalıĢmaların liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik, örgütsel bağlılık, örgütsel adalet, örgütsel seslilik gibi faktörlerle etkileĢimini ortaya koyduğu görülmektedir. Ayrıca sessizlik kavramı, fayda-maliyet, çalıĢan beklentileri, kendini uyarlama ve sessizlik sarmalı teorileri açısından incelenmiĢtir. ÇalıĢmanın Antalya‟da bulunan dört ve beĢ yıldızlı otel iĢletmelerinde yapılması ve örgütsel sessizlik boyutları ile dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik boyutları arasındaki iliĢkiyi incelemesi çalıĢmanın bahsedilen araĢtırmalardan farklılığını ortaya koymaktadır. AraĢtırmanın temel problemini açıklayabilmek için söz konusu çalıĢmanın neden yapıldığı ve ilgili yazında hangi boĢluğu dolduracağı ya da doldurulmasına katkı sağlayacağının net bir Ģekilde ortaya konulması gerekmektedir. Liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik üzerindeki etkisinin incelendiği çalıĢmalar bulunmakla birlikte (Park ve Keil, 2009;Erenler, 2010;Erdoğan, 2011; Zehir ve Erdoğan, 2011; Sarıkaya, 2013; Bogasian ve Stefanchin, 2013; Erol ve Köroğlu, 2013), dönüĢümcü ve etkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisinin araĢtırıldığı çalıĢmalar daha seyrektir (Bildik, 2009; Batmunkh, 2011, TaĢkıran, 2010). Turizm sektöründe dönüĢümcü ve etkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisini belirlemeye yönelik yapılan çalıĢmaların nadir olması (Erol, 2012) nedeniyle bu araĢtırmanın yapılmasına gerek duyularak turizm iĢletmeciliği ve dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik ve örgütsel sessizlik literatüründe söz konusu boĢluğun doldurulması amaçlanmaktadır.
1.1.2. AraĢtırmanın Amacı
Örgütler için insan kaynakları büyük bir önem arz etmektedir. Özellikle turizm sektörü gibi emeğin yoğun olarak kullanıldığı hizmet sektöründe insan kaynaklarının değeri bir kat daha fazla olmaktadır. Turizm iĢletmelerinin diğer iĢletmelerle rekabet edebilmesi, sürdürülebilirliğini sağlaması ve kaliteli hizmet sunabilmesi nitelikli insan gücüyle mümkün görünmektedir. Yeniliğin ve geliĢmenin sağlanması liderler ve çalıĢanlar arasındaki sinerjiyle mümkün olmaktadır. Fakat bu konuda yapılan çalıĢmalar incelendiğinde, örgütlerde sessizlik davranıĢının var olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu bakımdan örgütsel sessizlik kavramının çalıĢanlar üzerindeki etkisi incelenmesi gereken bir konu olarak ortaya çıkmaktadır.
ÇalıĢanların sessizlik davranıĢına etki edebilecek çok farklı değiĢkenler olabilir. Bu değiĢkenlerin belirlenmesi hususunda örgüt yöneticilerine büyük sorumluluklar düĢmektedir. Örgüt yöneticilerinin göstermiĢ oldukları liderlik tarzları çalıĢanlarını yönlendirme de etkilidir. Liderlik tarzlarının farklı özellikleri çalıĢanların sessizlik davranıĢlarını olumlu veya olumsuz Ģekilde etkileyebilir.
Bu bilgiler çerçevesinde örgüt yöneticilerinin sergiledikleri farklı liderlik tarzlarının (dönüĢümcü, etkileĢimci liderlik tarzları) örgütsel sessizliğe etki edip etmediği önem kazanmaktadır. Bu bağlamda çalıĢmanın genel amacı; dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik üzerinde etkisinin olup olmadığının araĢtırılmasıdır.
AraĢtırmanın amacı kapsamında, otel iĢletmelerinde çalıĢanların dönüĢümcü, etkileĢimci liderlik ve örgütsel sessizlikle ilgili algılarının belirlenmesi, dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik üzerindeki etkilerinin tespit edilmesi amacıyla oluĢturulan araĢtırma hipotezleri Ģu Ģekilde ifade edilebilir:
H1: EtkileĢimci ve dönüĢümcü liderlik tarzları, otel iĢletmelerinde çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢı üzerinde etkilidir.
H2: EtkileĢimci liderlik boyutları, otel iĢletmelerinde çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢı üzerinde etkilidir.
H3: DönüĢümcü liderlik boyutları, otel iĢletmelerinde çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢı üzerinde etkilidir.
1.1.3. AraĢtırmanın Önemi
Sessizlik konusu üzerine yurtiçinde ve yurtdıĢında otel iĢletmeleri üzerinde yapılmıĢ olan az sayıda çalıĢma bulunmaktadır. Oysaki bir organizasyonun bütün çalıĢma sistemini etkileyebilecek sessizlik kavramının öneminin oldukça büyük olduğu düĢünülmektedir. Seslilik ve sessizlik kavramları, örgüt içerisindeki birçok değiĢkenden etkilenmekte ve çalıĢanları direkt olarak etkilemektedir. Sessizlik davranıĢının etkisi; çalıĢanların performansını, örgütsel bağlılığını, motivasyonunu ve birçok örgütsel davranıĢ faktörünü etkilemektedir.
Liderler, çalıĢanlarını örgüt amaçları doğrultusunda yönlendiren, hem örgütün hem de çalıĢanların geliĢmesini sağlayan kiĢilerdir. ÇalıĢanların sorunlar karĢısında çözüm bulmaları, yeni öneriler getirmeleri, fikirlerini korkmadan açıklayabilmeleri örgütün geliĢebilmesi için önemlidir. Bu noktada liderlerin, çalıĢanların kendileriniaçıkça ifade
etmesine imkân tanıyacak bir çalıĢma ortamı oluĢturmaları gerekebilir. Bu araĢtırmayla liderlerin örgütsel sessizliğe neden olan davranıĢları ortaya çıkarılmıĢ ve örgütsel sessizlik literatüründe otel iĢletmeleri özelinde, liderin etkilerinin ne olduğu ortaya konmaya çalıĢılmıĢtır.
Sessizlik konusunun araĢtırılması ve literatüre katkıda bulunulması; yönetim stratejileri, yöntem ve tekniklerinin daha etkili hale getirilmesine yardımcı olabilir. Ġnsanı etkileyen değiĢkenlerin sayısı çok fazla olmakla beraber henüz bu değiĢkenlerin tamamı belirlenememiĢtir. Ancak bilimsel çalıĢmaların da temel amacı, bu değiĢkenlerin belirlenmesi ve bireyin doğasına iliĢkin bilgilerdeki eksiklerin giderilmesi yoluyla insan yaĢamını daha kabul edilebilir bir hale getirmektir. Dolayısıyla bu çalıĢmanın, yönetim sisteminde olumlu bir değiĢikliğin meydana gelmesine yardımcı olacağına inanılmaktadır. Ġlgili literatür incelendiğinde, liderlik tarzları ve örgütsel sessizlikle ilgili yurt dıĢında çalıĢmalar yapıldığı görülmektedir. Yurt dıĢında çalıĢanlar ile Türkiye‟de çalıĢanlar arasında toplumsal yapı ve çalıĢma koĢulları açısından önemli farklılıklar bulunmaktadır. GeliĢmiĢ ülkelerde geliĢtirilen bu teorilerin, Türkiye gibi geliĢmekte olan ülkelerde tam anlamıyla uygulanması mümkün olmamakta, o ülkelerdeki aynı Ģartlar sağlanamadığı için farklı sonuçlar doğurabilmektedir.
1.1.4. Varsayımlar
AraĢtırmanın varsayımları Ģunlardır:
4 ve 5yıldızlı otel iĢletmeleri, diğer otel iĢletmelerine (1, 2, 3 yıldızlı) göre daha kurumsal iĢletmeler oldukları için, elde edilen verilerin daha tatmin edici sonuçlar vereceği varsayılmıĢtır.
Anketi cevaplandıracak olanların mantıklı cevap verebilmeleri için örgütün genel kuralları ve iĢle ilgili bilgiler hakkında yeterli bilgi sahibi olduğu varsayılmıĢtır.
GörüĢmenin odak noktasını çalıĢanın iĢ yerindeki hayatının oluĢturacağı; çalıĢanın boĢ vakitleri, aile iliĢkileri ve çevresiyle olan iliĢkilerinin değerlendirmeye alınmayacağı varsayılmıĢtır.
1.1.5.Sınırlılıklar
AraĢtırmanın sınırlılıkları Ģunlardır;
AraĢtırma, liderlik, dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik; sessizlik, örgütsel sessizlik konuları ile sınırlandırılmıĢtır. DönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik tarzlarının dıĢındaki liderlik tarzları ve örgütsel sessizlik dıĢındaki sessizlik davranıĢları kapsam dıĢı bırakılmıĢtır.
AraĢtırmayı Türkiye çapında gerçekleĢtirmenin, ekonomik koĢullar, zaman faktörü ve ulaĢım bakımından güç olması nedeniyle; araĢtırma alanı, coğrafi bölge bazında sınırlandırılmıĢtır. Türkiye‟de bulanan 4 ve 5 yıldızlı otel iĢletmelerinin % 38‟inin ve 5 yıldızlı otel iĢletmelerinin % 52‟sinin Antalya‟da bulunmasından dolayı araĢtırmanın evreni Antalya ilinde bulunan 4 ve 5 yıldızlı otel iĢletmeleri çalıĢanları olarak belirlenmiĢtir.
Alan araĢtırmasında kullanılan veri toplama aracı, anket tekniği ile sınırlandırılmıĢtır. DönüĢümcü liderlik, etkileĢimci liderlik ve örgütsel sessizlik konusunda geliĢtirilmiĢ ve yöntem kısmında sunulan ölçeklerden yararlanılmıĢtır.
1.1.6.Tanımlar ve Kısaltmalar
AraĢtırmada kullanılan terimler ve kısaltmalar aĢağıda açıklanmıĢtır.
Örgüt: AraĢtırmada otel iĢletmesi kavramı ile eĢ anlamlı olarak kullanılmıĢtır. MLQ: Multifactor Leadership Questionare (Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği). YEM: Yapısal EĢitlik Modeli
1.2.Liderlik
1.2.1. Liderlik Kavramı
Ġnsanlar grup halinde yaĢayan sosyal varlıklardır. Ġnsanlar yalnız olduklarında kendilerini güçsüz hissederler ve amaçlarını gerçekleĢtirmek için grup halinde hareket etmek isterler. Genellikle bu grubu harekete geçirecek ve yönlendirecek bir kiĢiyeihtiyaç vardır. Bu durumda liderlik özelliği taĢıyan bireyler ortaya çıkabilmektedir. Tarih boyunca tartıĢılan liderlik kavramıyla ilgili birçok tanım yapılmıĢ ve birçok yaklaĢım ortaya atılmıĢtır.
Zel (2011, s. 109) liderlikle ilgili tanımları Ģu Ģekilde sıralamıĢtır.
Liderlik “ortak amaca doğru grubun davranıĢlarını yönlendirmek için bireyin yapmıĢ olduğu davranıĢların tümüdür” (Hempfill ve Cans, 1957).
Liderlik, “iletiĢim sürecinin yaĢandığı bir ortamda, önceden belirlenmiĢ hedeflere ulaĢmak üzere yönlendirilmiĢ kiĢiler arası etkileĢim sürecidir” (Weschler ve Massark, 1961).
Liderlik, “örgütlenmiĢ bir grubu, belli bir amacı yerine getirmek maksadıyla insan davranıĢlarını etkileme faaliyetidir” (Rauch ve Behling, 1984).
Kesken ve Ünnü (2011, s. 5) çalıĢmasında liderlik tanımlarına yer vermiĢtir. Bu liderlik tanımları da Ģu Ģekilde sıralanabilir.
Liderlik “hedeflere ulaĢmak için bir grup insanı etkileyebilmektir” (Robbins, 2005)
Liderlik, “bir grubun amaca ulaĢması ve bu amaca ulaĢma sürecinin sadece etkin bir lider tarafından değil, diğer yenilikçiler, giriĢimciler ve düĢünürlerce geliĢtirilmesidir (Gardner, 1990).
Northouse‟a (2012, s. 5) göre liderlik, bireylerin ortak amaçlara ulaĢmalarını sağlama ve grupları etkileme sürecidir. Eren (2011, s. 435) ise liderlik kavramını “bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleĢtirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır” Ģeklinde tanımlamıĢtır. Can, AĢan ve Aydın (2006, s. 293) liderlik kavramını “amaçların baĢarılması için bir grubu ya da izleyenleri etkileyebilme yeteneği olarak” ifade etmiĢlerdir. Uysal‟a (2007, s. 17) göre ise liderlik “değiĢik yetki ve sorumluluk düzeylerinde, ilgili örgütün amaçları doğrultusunda çalıĢırken, baĢkalarının hareketlerini yönetme-idare etme sorumluluğu ve ayrıcalığıdır”. Özkalp ve Kırel‟de (2011, s. 309) liderliği “liderin grup üyelerini baĢarılı bir Ģekilde etkileyebilecek karakteristik özelliklere sahip olması” Ģeklinde tanımlamıĢlardır. Tosi vd. (1990, s. 349) liderliği “örgütsel hedefler doğrultusunda bireyleri etkilemek ve bireyler arasındaki uyumu sağlamak”; Newstrom (2007, s. 159) ise, “bireyleri iĢin baĢarılması konusunda heveslendirme, destekleme ve etkileme sürecidir” Ģeklinde ifade etmiĢlerdir.
Bu tanımlardan hareketle liderliğin; bir kiĢiyi veya bir grubu belirlenmiĢ ortak hedefler doğrultusunda yönlendirebilme, hedefe ulaĢmak için çalıĢanlarını cesaretlendirebilme, teĢvik etme ve koordinasyonu sağlayabilme, insan davranıĢlarını etkileme yeteneğine ve bilgi donanımına sahip olma süreci olduğu söylenebilir.
Bass (1990, s. 38) liderliğin örgütlerin baĢarılı ve baĢarısız olmasının tek ve en kritik nedeni olduğunu ifade etmiĢtir. Örgütlerde liderler son derece karmaĢık, birbirine bağımlı olan ve zor olan bireylerle ve gruplarla ilgili süreçleri yönetmek zorunda kalabilirler. Bu yüzden liderlik konusu örgütler için büyük bir öneme sahiptir (Bennett, 2009, s. 10). Liderliğin çok karmaĢık bir yapıya sahip olması, tarih boyunca liderlik araĢtırmacıların çok farklı sorunlarla karĢılaĢmalarına neden olmuĢtur. Bu yüzden liderlikle ilgili çeĢitli yaklaĢımlar ortaya çıkarılmıĢtır.
1.2.2. Liderlik Teorileri
Liderlik konusu binlerce yıldır tartıĢılan bir konu olmasına rağmen, konuyla ilgili ilk çalıĢmaların sanayi devrimi döneminde baĢladığıve bu çalıĢmaların halen sürdüğü söylenmektedir. Liderlik literatürü çok geniĢ bir alt yapısı olmasına rağmen, çalıĢmalar dört ana teori üzerine odaklanmıĢtır. Bunlar; Özellikler Teorisi, DavranıĢsal Teori, Durumsallık Teorisi ve DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderlik Teorileridir.
1.2.2.1.Özellikler Teorisi
Özellikler teorisi araĢtırmacıları, liderlerin diğer kiĢilerden farklı olduğu liderlik yeteneğinin hangi kiĢisel özelliğinden kaynaklandığını bulmak için çalıĢmıĢlardır (Zaccaro, 2007, s. 7). Özellikler teorisi, 2. Dünya SavaĢı öncesinde popülerliğini korumuĢ ve liderleri “büyük adam” yapan özelliğin, liderlerin sahip olduğu fiziksel ve kiĢisel nitelikler olduğunu ifade etmiĢtir (Northouse, 2012, s. 18). Özellikler teorisi, kiĢilerin lider olmasının kiĢisel karaktere veya özelliklere bağlı olduğunu savunmaktadır. Büyük adam teorisi olarak da adlandırılan, özellikler teorisine göre; bireyin lider olabilmesi için genetik özelliklere, doğal etkileme yeteneği ve güç özelliklerine sahip olması gerekmektedir (Bass ve Bass, 2008, s. 103). 1920-1940‟lı yıllar arasında liderlik çalıĢmaları büyük liderlerin özelliklerini tanımlamak üzerine odaklanmıĢtır. Büyük adam teorisini destekleyen araĢtırmacılar, liderlerin diğer örgüt üyelerine üstünlük sağlayan ve farklılık gösteren bazı özel karakteristik özelliklerinin olduğunu varsaymıĢlardır (Thompson ve Vecchio, 2009, s. 837).
Eren‟e (2011, s. 441) göre; bu teori; “liderin entelektüel, duygusal, sosyal özellikleri gibi kiĢisel özellikleri ile fiziksel özelliklerini belirlemeye çalıĢmıĢtır.” Teorinin temel görüĢü “liderlik özelliklerine daha fazla sahip olanların lider olacağı ve lider olarak baĢarılı olacağıdır” (Zel 2011, s. 115). Bu teoride “insanlar lider olarak doğarlar, sonradan lider haline gelmezler. Liderler bir takım bilgi ve becerileri sayesinde diğer insanlardan ayırt
edilirler (Akçakaya, 2010, s. 90). Can vd. (2006, s. 297) bu teoriyle ilgili çalıĢmaların yaĢ, boy zeka düzeyi, akademik baĢarı, yargılama yeteneği gibi etmeler üzerine yoğunlaĢtığını ifade etmiĢtir. ÇalıĢmada kiĢisel özellikler 3 grupta toplanmaktadır. Bunlar kiĢilik özellikleri, yetenek ve beceriler ile fiziksel özelliklerdir. Özellikler teorisiyle ilgili yapılan çalıĢma sonuçlarında liderlik özelliklerinin zekâ, kendine güven, enerji, aktiflik, bilgi olduğunu ifade etmiĢlerdir (Bass ve Bass 2008, s. 103; Özkalp ve Kırel, 2011 s. 311). 1950 ve 1990‟lı yıllar arasında; araĢtırmacılar bireysel özelliklerin lider etkinliğindeki rolünü araĢtırmıĢlar, fakat tanımlanan hassas özelliklerin lider baĢarısındaki rolünü tahmin edememiĢlerdir. Daha sonra yapılan araĢtırmalarda fiziksel özelliklerin liderlik yeteneğiyle iliĢkisi konusunda güçlü bir fikir birliğine varılmıĢ, fakat kiĢilik özellikleriyle liderlik arasında anlamlı bir iliĢki bulunamamıĢtır (Northouse, 2012, s. 18). Bu teori, lider ile grup üyeleri arasındaki etkileĢim ile liderin görev yüklendiği ortamın koĢullarındaki değiĢmeler ve belirsizlikler dikkate alınmadığı için eleĢtiriye uğramıĢtır (Eren, 2011, s. 441)
Özellikler teorisinin eleĢtirilmesi nedeni ile araĢtırmacılar bireysel liderler arasındaki farklı bakıĢ açılarını ifade etmek için “lider özellik modeli” adlı bir çalıĢmayı ortaya çıkarmıĢlardır (Zaccaro, Gullick ve Khare, 2008,s. 17). Lider özellik modeli yaklaĢımına göre; birey özelliklerinin lider üzerine etkilerinin öğrenilebilmesi için bir bütün olarak liderlerin incelenmesi yerine, tek tek liderlerin incelenmesi ve elde edilen değiĢkenlerin bütünleĢtirilerek değerlendirilmesi gerekmektedir (Northhouse, 2012, s. 19).
1.2.2.2.Davranışsal Liderlik Teorisi
DavranıĢsal liderlik teorisi, bir liderin belirli davranıĢlara göre farklılığının ortaya çıkabileceğini öne sürmektedir. DavranıĢsal liderlik yaklaĢımlarının odak noktası, takipçilerin etkililiğini artıran liderlik davranıĢlarının açıklanmasıdır. DavranıĢsal liderlik yaklaĢımının amacı “etkili bir liderlikle, davranıĢların nasıl birleĢtirilebileceğinin belirlenmesidir”(Özkalp ve Kırel 2011, s. 311). DavranıĢsal liderlik teorisiyle ilgili Ohio State Üniversitesi, Michigan Üniversitesi, IOWA Üniversitesi ve Teksas Üniversitesi araĢtırmacıları çalıĢmalar yürütmüĢlerdir. Bunlar sırasıyla aĢağıda verilmiĢtir.
DavranıĢsal teorisinin en kapsamlı araĢtırmaları 1940‟lı yıllarda ABD‟de Ohio State Üniversitesinde baĢlamıĢtır. Ohio State Üniversitesi çalıĢmalarının amacı, “ liderlik davranıĢını belirlemenin, grup ve örgüt amaçlarına ulaĢmada ne derece önemli olduğunu göstermektir”(Özkalp ve Kırel, 2011, s. 312). AraĢtırmacılar, lider davranıĢının bağımsız boyutlarını ve çalıĢanlar tarafından tanımlanan liderlik davranıĢının iki kategoride
daraltarak açıklamak istemiĢlerdir. Bunlar, kiĢiyi önemseme ve iĢi önemsemedir. KiĢiyi önemseme faktörü, liderin iĢ iliĢkilerinde bireyler üzerinde karĢılıklı güven sağlaması ve fikirlere ve duygulara saygı duyması yönündeki davranıĢlarını ifade etmektedir(Can vd., 2006, s. 300). Bu teoriye göre; liderler izleyenlerin kiĢisel sorunlarıyla ilgilenir, tüm izleyenlere eĢit Ģekilde davranır, takdir ve destek verir ve izleyenlerine samimi ve cana yakın bir Ģekilde yaklaĢır. ĠĢi önemseme ise; liderin amaçlara ulaĢabilme yollarını ararken; çalıĢanların rollerini ve amaca götürecek eylemleri belirlemesidir. Lider, iĢin gerçekleĢtirilebilmesi için, iĢ iliĢkilerini ve hedefleri düzenler, grup üyelerine görevlerini dağıtır, iletiĢim sistemini organize eder, iĢle ilgili süreleri belirler ve çalıĢanlarına toplantılarda bildirir (Robbins, Judge ve Timothy 2009, s. 262). Zel‟e (2011, s. 127) göre; “bir liderin hem insanı önemseme, hem de iĢi önemseme derecesi astların etkinliğinde önemli bir rol oynamaktadır”.
1947 yılında Michigan Üniversitesinden Katz ve Likert‟in liderlik üzerine yaptıkları çalıĢmalar devam etmiĢtir. Bu çalıĢmaların temel amacı “baĢarılı grupları inceleyerek, bu gruplardaki liderlik davranıĢlarını belirlemektir.” ÇalıĢma sonucunda liderliğin çalıĢan merkezli ve iĢ merkezli davranıĢ göstereceğini ifade etmiĢlerdir (Özkalp ve Kırel, 2011, s. 312). ĠĢ merkezli davranıĢ “iĢin teknik ve üretim yönüyle ilgili davranıĢları kapsamaktayken; çalıĢan merkezli davranıĢ “çalıĢanların duygu, davranıĢ ve gereksinimleri üzerinde yoğunlaĢmaktadır (Can vd., 2006, s. 301).
Bir diğer davranıĢsal liderlik yaklaĢımı IOWA Üniversitesinde yapılan çalıĢmalar sonucunda ortaya konulmuĢtur. Bu çalıĢmalarda üç tip liderlik tipi olduğu vurgulanmıĢtır (Can vd., 2006, s. 300). Bunlar demokratik, otoriter ve hiçbir Ģeye karıĢmayan lider tipleridir. Bu lider tipleri farklı iki gruba sırasıyla uygulanarak, gruplar üzerinde lider tiplerinin etkileri incelenmiĢtir.
Son olarak, Teksas Üniversitesinden Blake ve Mouton‟un çalıĢmaları incelenmiĢ ve beĢ tip lider olduğu ifade edilmiĢtir. Bunlar, 1.1. ne iĢe ne insana dönük lider, 9.1. iĢe yönelik, insana yönelik olmayan lider, 1.9. insana yönelik, iĢe yönelik olmayan lider, 9.9. yüksek derecede insana ve iĢe yönelik lider, 5.5. orta derecede hem iĢe, hem de insana yönelik lider tipleridir. Teksas üniversitesindeki liderlik çalıĢmaları da, diğer üniversitelerin çalıĢmalarına benzer sonuçlar ortaya çıkarmıĢtır. Gerçekte tüm bu çalıĢmalar arasında fark çok azdır ve benzer sonuçlara sahiptir. ÇalıĢmalarda hem iĢ-merkezli davranıĢı benimseyen
liderlerin hem de iĢgören merkezli davranıĢı benimseyen liderlerin çalıĢan performanslarını arttırmada önemli bir rol oynayacağı sonucuna ulaĢılmıĢtır (Kippenberg, 2002, s. 17).
1.2.2.3. Durumsal Liderlik Teorisi
Lider özelliklerini ve davranıĢları ele alan geçmiĢ liderlik çalıĢmaları liderlik tarzlarını ve etkili liderliği açıklamada yetersiz olduğu için araĢtırmacılar liderlik tarzlarının durumlarla iliĢkisini incelemeye baĢlamıĢtır. Bu teoriye göre; lider uygun bir ortam bulduğunda ortaya çıkmaktadır.
1960‟ların sonunda Hershey ve Blanchard tarafından geliĢtirilen Durumsal Liderlik teorisi, insanları etkilemenin tek bir yolunun olmayacağı ve en iyi liderlik tarzının belirlenemeyeceğini ifade etmektedir (Bass ve Bass, 2008, s. 522). Liderin takipçilerinin durumu değiĢtikçe, iĢ ve iliĢki davranıĢının eĢit ölçüde takipçilerine göre değiĢmesi gerekmektedir (Northouse, 2010, s. 114). Hersey ve Blanchard yaĢam döngüsü teorisine göre; liderlik tarzı takipçinin iĢ yapma isteğiyle ilgilidir. Bu teoriye göre dört tip liderlik tarzı vardır. Bunlar; söyleyen veya yönlendiren lider, satıĢ lideri veya koçluk, katılımcı veya destekleyici lider ve delege liderdir (Bass ve Bass, 2008, s. 442). Bu lider tipleri Ģu Ģekilde açıklanabilir. Söyleyen veya yönlendiren lider; “izleyenlerin olgunluk düzeyi düĢüktür. Lider göreve ağırlık vererek, izleyenlerin yetiĢmesini yüksek beceri kazanmasını sağlamalıdır”. SatıĢ lideri veya koçluk “ izleyenlerin olgunluk düzeyi biraz daha düĢüktür. Lider hem göreve hem de izleyenlerle yakın bir iliĢki kurmaya önem vermelidir.” Katılımcı veya destekleyici lider “izleyenlerin olgunluk düzeyi yüksektir. Lider, göreve daha az ama izleyicilere daha çok ilgi göstermelidir.” Delege lider “izleyenlerin olgunluk düzeyi çok fazladır. Lider göreve de izleyicilerin iliĢkilerine de daha az önem vermelidir. Çünkü izleyiciler amaçları gerçekleĢtirme konusunda kendi kendilerine yeterli olmasını bilmektedirler”(Akçakaya, 2010, s. 108).
Bir diğer durumsal liderlik teorisi Fiedler‟ın liderlik teorisidir. Bu teori liderlerin iĢ veya iliĢki odaklı bir davranıĢ sergileyebileceklerini ve duruma göre en iyi liderlik tarzının ortaya çıkabileceğini ileri sürmüĢtür. Farklı liderlik tarzlarını tercih eden takipçilerin, iĢ çeĢitliliğine, lider iliĢkilerine ve liderin örgütteki hiyerarĢik durumuna önem verdiği sonucuna ulaĢılmıĢtır. Fiedler, liderin, kiĢilerin ve grupların performansları üzerinde nasıl bir etki ettiğini açıklamak için bu modeli kullanmıĢtır (Bass ve Bass, 2008, s. 522). Teoride iki tip lider tipinden bahsedilmiĢtir. Bunlar davranıĢa ve göreve yönelik lider tipleridir. DavranıĢa yönelik lider, “astları tarafından sevilmeyi ve iyi iliĢkiler kurmayı hedefler.
Göreve yönelik lider ise, çalıĢanlardan yüksek iĢ baĢarımı bekleyen ve onların verilen tüm görevleri yerine getirmesini bekleyen lider tipidir.” Durumlara göre bu lider tiplerinde değiĢiklikler olabileceği ifade edilmiĢtir (Can vd., 2006, s. 307).
Durumsal liderlik teorilerinin sonuncusu House ve Tosi‟nin Yol-amaç teorisidir. Bu teori, takipçilerin her birinin farklı motivasyon ihtiyaçlarının olduğunu ve lider etkililiğinin iĢe karĢı ödül stratejileriyle sağlanabileceğini öne sürmektedir Yol-amaç teorisinde dört liderlik tarzı vardır. Bunlar yönlendirici, destekleyici, katılımcı ve baĢarı odaklı liderliktir (Northouse, 2010, s. 145). Bu lider tipleri Ģu Ģekilde açıklanmıĢtır (Akçakaya, 2010, s. 106). Yönlendirici liderlik; “astlara iĢle ilgili teknik bilgi verir, onlardan neler beklediğini ve nasıl yapmaları gerektiğini açıklar”. Destekleyici liderlik “astların ihtiyaçlarına ve isteklerine önem verir, arkadaĢça davranır, fakat iĢin daha uygun ortamlarda yapılması için fazla çaba sarf etmez. Herkese eĢit biçimde davranır”. Katılımcı liderlik “iĢle ilgili konularda astlarına danıĢır. Onların fikirlerine değer verir”. BaĢarı odaklı liderlik ise; “iddialı amaçlar ortaya koyar ve astlarına bunları baĢarabileceklerine dair güven duyduğunu belirtir”
Durumsal liderlik teorisi, bazı noktalardan eleĢtirilere uğramıĢtır. Northouse (2010, s. 118); liderin durumlara göre farklı davranıĢlar sergilemesinin, takipçileri tarafından tutarsız davranıĢlar sergileyen bir lider Ģeklinde yorumlanabileceğini ifade etmiĢtir. Ayrıca araĢtırmalar bu teorinin liderlik tarzları ve durumsallık faktörünü yeterince açıklayamadığını ve örgütlerde kolayca kullanılabilecek bir teori olmadığını iddia etmektedir (Bass ve Bass, 2008, s. 538). Durumsal liderlik teorisini eleĢtirenler, durumsal liderlik teorisinin sonuçlarının, örgütteki iĢ durumlarında nasıl kullanılacağı konusunda yeterli açıklama getirmediğini savunmuĢlardır (Northouse, 2010, s. 116).
1.2.2.4. Etkileşimci Liderlik Teorisi
Bu teori, 1970‟lerin sonlarında J.M. Burns tarafından ortaya atılmıĢ, B. M. Bass öncülüğünde birçok araĢtırmacı tarafından ele alınmıĢtır. Teori, “bir gruba liderlik yapan kiĢi ile grup üyeleri arasında iĢle ilgili karĢılıklı iliĢki ve liderin göstereceği davranıĢ tarzları üzerinde durmaktadır” (Koçel, 2010, s. 591).
Bass (1997, s. 133) etkileĢimci liderliği, lider ve takipçiler arasındaki bir değiĢim olarak tanımlamaktadır. Bu teoriye göre; liderin, takipçilerden bazı beklentileri bulunmaktadır. Eğer bu beklentiler gerçekleĢirse, lider takipçilerini ödüllendirmektedir (Trapero ve De Lozada, 2010, s. 63). Kriz durumlarında liderlerin etkileĢimci bir liderlik tarzını
benimseyerek; daha fazla bir etki meydana getirmesi söz konusudur (Gardiner, 2006, s. 72). Lider ve takipçiler arasındaki etkileĢim, sadece iĢ iliĢkileri esnasında gerçekleĢebilir. Bu yüzden etkileĢimci liderlik tarzındaki liderlerin takipçilerinden ilk beklentileri, ne fazla ne de az çalıĢmaları; sadece gereği gibi iĢ yapmalarıdır (Bass, 1997, s. 135). EtkileĢimci liderlik tarzında takipçilerin daha fazla çalıĢmaları için motivasyon veya ilham verme gibi bir liderlik davranıĢını gerçekleĢmesi beklenmemektedir (Boonzaier, 2008, s. 16).
EtkileĢimci liderlik takipçilere kiĢisel düzeyde bir önem vermektedir. Bu liderlik tarzı iĢin tamamlanıp tamamlanmadığı ya da iyi Ģekilde bitirilip bitirilmediğiyle ilgilenmektedir. Geleneksel olarak, etkileĢimci liderlik tarzı, iĢ karĢılığında alınan bedelle ilgili takipçi ve lider arasındaki iliĢkileri açıklayan bir durumu ifade etmektedir (Bass, 1997, s. 135). Bu liderlik tarzı örgütün geliĢtirilmesi için takipçilerine izin vermemekte, onların vizyona göre hareket etmelerini ve yeni Ģeyler üretmelerini engellemektedir. (Maslennikova, 2007, s. 2). EtkileĢimci liderlik, takipçilerin elde edecekleri ödül veya ceza karĢılığındaki tutumları sonucunda ortaya çıkmaktadır. EtkileĢimci lider iĢlerin tamamlanma durumuna göre, takipçilerine olumlu veya olumsuz ödüller sunabilmektedir. EtkileĢimci lider takipçilerle sürekli iĢbirliğini sağlayarak, arabuluculuk görevini üstlenmektedir (Bass, 1997, s. 135).
1.2.2.5.Etkileşimci Liderliğin Boyutları
EtkileĢimci liderlik davranıĢı bir takım boyutlardan oluĢmaktadır. Bu alt boyutlar; koĢullu ödül, istisnalarla yönetim (aktif ve pasif ) ve tam serbestlik tanıyan liderliktir.
1.2.2.5.1.Koşullu Ödül
Bass ve Avolio‟ya (1990, s. 20) göre lider, takipçilerine iĢleri kendi istekleriyle yapmaları koĢuluyla olumlu ödüller sunmaktadır. Lider, takipçilerin ödüle verdiği değer ve sunulan ödüller üzerinde kontrol sağlayabilirse; koĢullu ödül etkili olabilmektedir (Baek, 2012, s. 21). Lider takipçilerinin belirli bir verimlilik düzeyine ulaĢmasını beklemekte ve bu düzeye ulaĢtıklarında onları ödüllendirmektedir. Takipçilerin çabalarını arttırmaları ve belirlenen performans düzeylerine ulaĢmaları verilecek ödülle iliĢkilidir (Den Hartog, Van Muijen ve Koopman, 1997, s. 22).
EtkileĢimci liderler, takipçilerinin verimliliğini arttırmak için koĢullu ödül faktörünü iki Ģekilde kullanabilirler. Bunlar iyi yapılan iĢi övme ve ücret artıĢı veya terfi teklifidir (Bass, 1985, s. 33). Takipçilerin olumlu Ģekilde ödüllendirilmesi onların geliĢim ve performanslarını arttırmada yüksek düzeyde bir motivasyon sağlamaktadır. Ödül maddi bir
özellik taĢırsa; etkileĢimci, bir beğeni gibi psiko-sosyal özellik taĢırsa dönüĢümcü özellik taĢımaktadır (Bass ve Riggio, 2006, s. 8).
EtkileĢimci liderlerin olumsuz koĢullu ödül veya cezalandırmayı tercih etmesi genellikle belirlenen standartların dıĢına çıkıldığında uygulanmaktadır. Takipçinin standartlardan saptığının söylenmesi yeterli olmaz; bu durumun nedenleri ayrıntılarıyla açıklanmalıdır. Olumsuz bir ödüllendirme yapılacaksa, etkileĢimci liderin takipçilerden beklentilerinin, gerçekleĢtirecekleri performans düzeylerinin ne olduğunu açıklamaları faydalı olacaktır. Para cezası, ücretsiz iĢten uzaklaĢtırma, lider desteğini kaybetme veya iĢten atma gibi cezaları etkileĢimci liderler tercih edebilmektedirler. Fakat istenen performansın sağlanmasında bu cezaların etkisi daha düĢüktür (Avolio ve Bass, 2009, s. 21).
1.2.2.5.2. İstisnalarla Yönetim (Aktif ve Pasif)
Bass (1998) istisnalarla yönetimi; çalıĢanların rutin iĢleri gereği gibi yapmasında ve performans hedeflerine ulaĢmasında geleneksel olarak liderin çalıĢanlara yol göstermesi Ģeklinde ifade etmiĢtir (Manning, 2012, s. 50). EtkileĢimci liderler ceza, olumsuz geri bildirim ve teĢvik unsurlarını kullanarak, takipçilerinin düĢük performans göstermelerini engellemeye çalıĢmaktadır (Bass ve Steidlmeier, 1999, s. 184). EtkileĢimci lider, takipçilerini izlemekte, sorunların ve yapılan hataların ortaya çıkmasıyla birlikte olaya müdahil olmaktadır. Müdahale genellikle olumsuz geri bildirim ve hatanın eleĢtirilmesiyle sonuçlanır. Bu yaklaĢım, iĢlerin rutin bir Ģekilde yürütülmesini yeterli bulmaktadır (Karip, 1998, s. 449).
Ġstisnalarla yönetim aktif ve pasif olarak ikiye ayrılır. Ġstisnalarla aktif yönetimde lider iĢ süreçlerini izlemekte ve hata olduğu anda müdahale etmektedir (Bass ve Riggio, 2006, s. 8). Ġstisnalarla pasif yönetimde ise; hatalar olduktan sonra denetleme faaliyeti için lider ortaya çıkmaktadır (Den Hartog vd, 1997, s. 22).
1.2.2.5.3.Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik
Takipçiler üzerinde etkin ve etkili olmayan lider, tam serbestlik tanıyan lider olarak tanımlanmaktadır. Tam serbestlik tanıyan liderler, iĢ süreçleri gerçekleĢirken karar almaktan çekinmekte ve lidere özgü sorumluluklarından kaçınmaktadırlar. Bu yüzden iĢlerde gecikme yaĢanabilmektedir (Bass ve Riggio:2006, s. 9).
EtkileĢimci liderlikte takipçiler ve lider arasında bir iletiĢim süreci sağlanır, fakat tam serbestlik tanıyan liderlik tam anlamıyla bir etkileĢimsizliği ifade eder. Bu tür liderler
