2.2. Bulgular ve Yorum
2.2.7. DönüĢümcü Liderlik ve EtkileĢimci Liderliğin Örgütsel Sessizliğe
ġekil 18‟de örgüt sessizlik değiĢkenine dönüĢümcü ve etkileĢimci liderliğin etkisine yönelik path diyagramı görülmektedir.
Etkilesimci Liderlik
Dönüsümcü Liderlik
Örgütsel Sessizlik
,91
-1,00
ġekil 18 Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenine, EtkileĢimci ve DönüĢümcü Liderliğin Etkisine Yönelik Path Diyagramı
Örgüt sessizlik örtük değiĢkenine dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik değiĢkenleriyle regresyon katsayıları Tablo 35‟de verilmiĢtir. Örgütsel Sessizlik değiĢkeni üzerinde dönüĢümcü liderlik değiĢkenin etkisi -1.00, etkileĢimci liderlik değiĢkenin etkisi 0,91 olduğu görülmektedir. Elde edilen sonuçlara göre dönüĢümcü liderlik değiĢkenin örgütsel sessizlik değiĢkeni üzerinde negatif yönlü bir etkisi olduğu, etkileĢimci liderlik değiĢkeninin ise pozitif yönlü bir etkisinin olduğu görülmektedir.
Tablo 35 Örgütsel Sessizlik Örtük DeğiĢkenine DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderlik DeğiĢkenlerinin Etkisi
Tahmin S.H. K.D. p Std. Tahmin
EtkileĢimci Liderlik 1.00 .91
DönüĢümcü Liderlik -7.71 2.90 -2.65 .008 -1.00
Standart tahmin değerlerine göre, “etkileĢimci liderlik” değiĢkenindeki 1 birim artıĢ, “örgütsel sessizlik puanında 0,91 birim artıĢ, “dönüĢümcü liderlik” değiĢkenindeki 1 birim artıĢ ise, örgütsel sessizlik puanında -1,00 birim azalıĢa neden olmaktadır.
Bu sonuçlar, H1 (etkileĢimci liderlik ve dönüĢümcü liderlik tarzları, otel iĢletmelerinde çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢı üzerinde etkilidir) hipotezini desteklemektedir. Elde edilen bulgulara göre otel iĢletmeleri yöneticileri dönüĢümcü liderlik özelliklerini gerçekleĢtirdiklerinde, çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢlarında azalma olması beklenmektedir. Bu yöneticiler etkileĢimci liderlik özelliklerini göstermeleri durumunda ise, çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢlarını daha fazla gösterebilecekleri söylenebilir.
ġekil 19‟da örgüt sessizlik değiĢkenine etkileĢimci liderlik boyutlarının etkisine yönelik path diyagramı görülmektedir.
-,83 -,05 -,48 ,14 Örgütsel Sessizlik Kosullu Ödül
Istisnalarla Yönetim (pasif)
Istisnalarla Yönetim (aktif)
Tam Serbestlik Taniyan Liderlik
ġekil 19 Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenine, EtkileĢimci Liderlik Boyutlarının Etkisine Yönelik Path Diyagramı
Örgütsel Sessizlik örtük değiĢkeninin ölçekteki etkileĢimci liderlik boyutlarıyla regresyon katsayıları Tablo 36‟da verilmiĢtir. Sonuçlara göre, koĢullu ödül, istisnalarla yönetim (pasif), istisnalarla yönetim (aktif) ve tam serbestlik tanıyan liderlik boyutlarının örgütsel sessizlik örtük değiĢkeni üzerindeki etkisi istatistikî olarak anlamlı bulunmuĢtur. En yüksek etkinin negatif yönlü olarak “koĢullu ödül” boyutunda, en düĢük etkinin ise, “istisnalarla yönetim (aktif)” boyutunda olduğu görülmektedir. Diğer boyutlardan farklı olarak “tam serbestlik tanıyan liderlik” boyutu düĢük düzeyde pozitif yönlü bir etkisi olduğu ifade edilebilir.
Tablo 36 Örgütsel Sessizlik Örtük DeğiĢkenine, EtkileĢimci Liderlik Boyutlarının Etkisi
Std. Tahmin
KoĢullu Ödül -,83
Ġstisnalarla Yönetim (pasif) -,05
Ġstisnalarla Yönetim (aktif) -,48
Tam Serbestlik Tanıyan
Liderlik ,14
Standart tahmin değerlerine göre, “koĢullu ödül” değiĢkenindeki 1 birim artıĢ, “örgütsel sessizlik puanında -0,83 birim azalıĢa, “istisnalarla yönetim (aktif)” değiĢkenindeki 1 birim artıĢ ise, örgütsel sessizlik puanında -,48 birim artıĢa neden olmaktadır.
Bu sonuçların H2 (etkileĢimci liderlik boyutları, otel iĢletmelerinde çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢı üzerinde etkilidir) hipotezini desteklediği söylenebilir.
Bu sonuçlara göre, otel yöneticilerinin koĢullu ödül ve istisnalarla yönetim (aktif) boyutuna iliĢkin davranıĢları sergilemesi, otel çalıĢanlarının örgütsel sessizlik davranıĢlarında bir azalmaya neden olmaktadır.
ġekil 20‟de örgüt sessizlik değiĢkenine dönüĢümcü liderlik boyutlarının etkisine yönelik path diyagramı görülmektedir.
Bireysel Destek -,92 -,65 -,62 -,72 -,72 Örgütsel Sessizlik Idellestirilmisetki(atfedilen) Idellestirilmisetki(davranis) Bi reysel Destek
Ilham Veren Motivasyon
Entelektüel Uyarim
ġekil 20 Örgütsel Sessizlik DeğiĢkenine, DönüĢümcü Liderlik Boyutlarının Etkisine Yönelik Path Diyagramı
Örgütsel Sessizlik örtük değiĢkeninin ölçekteki dönüĢümcü liderlik boyutlarıyla regresyon katsayıları Tablo 37‟de verilmiĢtir. Sonuçlara göre, dönüĢümcü liderlik boyutlarının örgütsel sessizlik örtük değiĢkeni üzerindeki etkisi istatistikî olarak anlamlı bulunmuĢtur. En yüksek etkinin negatif yönlü olarak “idealleĢtirilmiĢ etki (atfedilen)” boyutunda, en düĢük etkinin ise yine negatif yönlü olarak “bireysel destek” boyutunda olduğu görülmektedir. “ilham veren motivasyon” ve “entelektüel uyarım” boyutlarının etkisi ise benzerdir.
Tablo 37 Örgütsel Sessizlik Örtük DeğiĢkenine, DönüĢümcü Liderlik Boyutlarının Etkisi
Std. Tahmin
ĠdealleĢtirilmiĢ Etki (Atfedilen) -.92
ĠdealleĢtirilmiĢ Etki(DavranıĢ) -.65
Bireysel Destek -.62
Ġlham Veren Motivasyon -.72
Entelektüel Uyarım -.72
Standart tahmin değerlerine göre, “idealleĢtirilmiĢ etki (atfedilen)” boyutundaki 1 birim artıĢ, örgütsel sessizlik puanında -,92 birim azalıĢa, “ilham veren motivasyon” ve “entelektüel uyarım” boyutlarındaki 1 birim artıĢ ise, örgütsel sessizlik puanında -,72 birim azalıĢa neden olduğu görülmektedir.
Bu sonuçların H3 (dönüĢümcü liderlik boyutları, otel iĢletmelerinde çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢı üzerinde etkilidir), hipotezinin desteklediği ifade edilebilir.
Bulgular incelendiğinde, otel yöneticilerinin idealleĢtirilmiĢ etki (atfedilen), entelektüel uyarım ve ilham veren motivasyon boyutlarına yönelik davranıĢlar sergilemesi, otel çalıĢanlarının örgütsel sessizlik davranıĢlarını sergilemelerinde azalıĢa neden olacağı söylenebilir.
BÖLÜM III
SONUÇ VE ÖNERĠLER
3.1.TartıĢma
Yapılan çalıĢmadadönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi negatif yönlü, etkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi ise pozitif yönlü olarak bulunmuĢtur. ÇalıĢmanın sonuçları Bildik (2009), Erol (2012),Bogasian ve Stefanchin (2013), Wang vd. (2011)ve TaĢkıran (2010)‟ın sonuçlarıyla örtüĢmektedir. ÇalıĢmanın sonuçlarıetkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi açısındanAlparslan (2010)‟un sonuçları ile örtüĢmekte, dönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi açısından ise örtüĢmemektedir. Bunun nedeni dönüĢümcü liderlik tarzının örgütsel sessizlik üzerindeki etkisinin pozitif yönlü bulunmasıdır.
ÇalıĢmada dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi incelenmiĢtir. ÇalıĢmanın sonuçları Erdoğan (2011), Erenler (2010) ve Zehir ve Erdoğan (2011) ‟ın sonuçları ile örtüĢmemektedir. Bunun nedeni Erdoğan (2011)‟ın dönüĢümcü ve etkileĢimci liderlik tarzları yerine görev odaklı, iliĢki odaklı ve değiĢim odaklı liderlik tarzının örgütsel sessizlik üzerindeki etkisini, Erenler (2010)‟in tepe yönetimin açıklığının, Zehir ve Erdoğan (2011)‟in ise etik liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisini incelemesidir.
3.2. Sonuç ve Öneriler
Örgütler için insan kaynakları büyük bir önem arz etmektedir. Özellikle turizm sektörü gibi emeğin yoğun olarak kullanıldığı hizmet sektöründe, insan kaynaklarının değeri, bir kat daha artmaktadır. Turizm iĢletmelerinin diğer iĢletmelerle rekabet edebilmesi, sürdürülebilirliğini sağlaması ve kaliteli hizmet sunabilmesi nitelikli insan gücüyle
mümkün görünmektedir. Örgütlerde artık sadece iĢini yapan değil, örgütün geliĢmesi için bilgi, fikir ve görüĢlerini rahatça ifade edebilen, öneriler getirebilen çalıĢanlara ihtiyaç duyulmaktadır. Yeniliğin ve geliĢmenin sağlanması liderler ve çalıĢanlar arasındaki sinerjiyle mümkün olmaktadır. Fakat bu konuda yapılan çalıĢmalar incelendiğinde, örgütlerde sessizlik davranıĢının var olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu bakımdan örgütsel sessizlik kavramının çalıĢanlar üzerindeki etkisi incelenmesi gereken bir konu olarak ortaya çıkmaktadır.
Yukarıda ifade edildiği gibi çalıĢanlar örgütlerin en değerli ve büyük öneme sahip varlıklarıdır. ÇalıĢanların sessizlik davranıĢına etki edebilecek çok farklı değiĢkenler olabilir. Bu değiĢkenlerin belirlenmesi hususunda örgüt yöneticilerine büyük sorumluluklar düĢmektedir. Örgüt yöneticilerinin göstermiĢ oldukları liderlik tarzları çalıĢanlarını yönlendirme de etkilidir. Liderlik tarzlarının farklı özellikleri çalıĢanların sessizlik davranıĢlarını olumlu veya olumsuz Ģekilde etkileyebilir.
AraĢtırma kapsamında dönüĢümcü liderlik ve boyutlarının (idealleĢtirilmiĢ etki (atfedilen), idealleĢtirilmiĢ etki (davranıĢ), bireysel destek, entelektüel uyarım, ilham veren motivasyon) ve etkileĢimci liderlik ve boyutlarının (koĢullu ödül, istisnalarla yönetim (aktif), istisnalarla yönetim (pasif), tam serbestlik tanıyan liderlik) örgütsel sessizliküzerindeki etkileri incelenmiĢtir. ÇalıĢma sonucunda çalıĢmanın amacıyla doğru orantılı olarak etkileĢimci ve dönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik üzerinde etkisinin olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır.
EtkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi incelendiğinde; etkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerinde pozitif yönlü yüksek bir etkisinin olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Elde edilen sonuca göre, yöneticilerin etkileĢimci liderlik davranıĢlarını gösterme sıklığı arttıkça çalıĢanlarında örgütsel sessizlik davranıĢını bu sıklıkta arttıracağı ifade edilebilir. EtkileĢimci liderliğin koĢullu ödül, istisnalarla yönetim (pasif), istisnalarla yönetim (aktif) ve tam serbestlik tanıyan liderlik boyutlarının örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi incelendiğinde, koĢullu ödül ve istisnalarla yönetim (pasif) boyutunun örgütsel sessizlik üzerinde negatif yönlü etki yaptığı, tam serbestlik tanıyan liderlik boyutunun ise pozitif yönlü bir etkiye sahip olduğu tespit edilmiĢtir.
Bulgular incelendiğinde; verilen görev baĢarıldığında karĢılığında ne elde edileceğini bildiren, ödüllendirme için ne yapılması gerektiğini söyleyen, astların baĢarılarının farkında olan, astlardan beklentilerini belirten (koĢullu ödül faktörü) liderlerin astlarının örgütsel sessizlik davranıĢında azalma olacaktır. Tüm faaliyetleri gözlem altında
bulunduran, bir faaliyet esnasında kurallardan sapma olduğunda sürecin tamamlanmasını beklemeden derhal müdahale eden, yapılacak faaliyetlerin nasıl yapılması gerektiği üzerinde önemle duran, standartlardan sapmalara tahammülü olmayan (istisnalarla yönetim (aktif) faktörü) liderlerin çalıĢanlarında örgütsel sessizlik davranıĢında azalma olacaktır. Yöneltme ve yönlendirmenin en alt düzeyde tutulduğu, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyulduğu, sorumluluktan ve karar almaktan kaçınıldığı tam serbestlik tanıyan liderlerin çalıĢanlarının örgütsel sessizlik davranıĢında da diğer faktörlerdeki gibi bir azalma söz konusu olacaktır.
DönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi incelendiğinde, dönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik üzerinde negatif yönlü yüksek düzeyde bir etkisi olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuca göre yöneticilerin dönüĢümcü liderlik özelliklerini göstermesi, çalıĢanların örgütsel sessizlik davranıĢlarını azaltmasına neden olacaktır. DönüĢümcü liderliğin idealleĢtirilmiĢ etki (atfedilen), idealleĢtirilmiĢ etki (davranıĢ), bireysel destek, entelektüel uyarım, ilham veren motivasyon boyutlarının örgütsel sessizlik üzerindeki etkisi incelendiğinde; örgütsel sessizlik üzerinde tüm boyutların negatif yönlü bir etkisinin olduğu tespit edilmiĢtir.
Bulgulara göre, astlarının kendisi ile gurur duymalarını sağlayan, grubun yararına olacak Ģeyleri kendi çıkarlarından üstün tutan, izleyenlerin saygı duymasını sağlayan ve kendine güvenen ve güçlü biri olduğu izlenimi veren yani idealleĢtirilmiĢ etki (atfedilen) boyutunun özelliklerini gösteren liderlerin astları düĢük düzeyde örgütsel sessizlik davranıĢı göstereceklerdir. Ayrıca bu boyutu kullanan liderlerin çalıĢanları örgütün çıkarlarını gözeterek örgüt sırlarını baĢka örgütlerle paylaĢmama yönünde davranıĢ sergileyebilirler. ĠdealleĢtirilmiĢ etki (davranıĢ) boyutunu kullanan (astların önemli değer ve inançları hakkında konuĢan, bir amaç duygusuna sahip olmanın önemini vurgulayan, kararların ahlaki ve etik sonuçlarını dikkate alan ve ortak bir misyon duygusuna sahip olmanın önemini vurgulayan) liderlerin astları da düĢük düzeyde örgütsel sessizlik davranıĢı göstereceklerdir. Bireysel destek boyutunu benimseyen liderler bağımsız hareket edebilecek bilgi birikimine sahip olunmasını sağlayan, astların kaygılarını ve beklentilerini dikkate alan, güçlü yönlerini geliĢtirmesi için cesaretlendiren, gelecekte karĢılaĢılabilecek durumları anlatmaya çalıĢan, her bir asta ihtiyaçları, yetenekleri ve beklentileri farklı olan bireyler olarak yaklaĢan liderlerdir bu liderlerin astları örgütlerine karĢı daha az sessizlik davranıĢı göstermektedirler. Üretici ve geliĢtirici düĢünceyi destekleyen, zorlu durumlarda astların yeni Ģeyler üretmelerini teĢvik etmek için hoĢgörü ve tolerans ortamı oluĢturan,
mevcut durumun değerlendirilmesini ve sorgulanmasını destekleyen, eski problemlere yeni çözüm yolları ile bakılmasını sağlayan, sorunların farklı bakıĢ açılarıyla görülmesini sağlayan liderlerin (entelektüel uyarım boyutu) astları örgütsel sessizlik davranıĢını daha az göstereceklerdir. Son olarak ilham veren motivasyon boyutunu kullanan (izleyenleri için moral kaynağı olan, sembolleri, sloganları ve basit duygusal öğeleri kullanarak güçlü bir ortak amaç duygusu oluĢturan, grup bilinci oluĢturan, gelecek hakkında pozitif bir tutum sergileyen, astlarını sürekli teĢvik eden, vizyon oluĢturan ve bu vizyonu gerçekleĢtirme de azim ve kararlılığını gösteren ve astlarında içsel bir güdülenme sağlayan) liderlerin astları da düĢük düzeyde sessizlik davranıĢı göstereceklerdir.
EtkileĢimci liderlik boyutlarıyla ilgili genel bir değerlendirme yapıldığında, çalıĢanlar, yöneticilerin en fazla koĢullu ödül ve istisnalarla yönetim (aktif) boyutuyla ilgili davranıĢları sergilediklerini, en az ise istisnalarla yönetim (pasif) ve tam serbestlik tanıyan liderlik boyutlarıyla ilgili davranıĢları sergilediklerini ifade etmiĢlerdir. Bu sonuçlara göre yöneticiler, çalıĢanların iĢlerini yaptıklarında ne elde edeceklerini açıkça belirterek, performans hedeflerine ulaĢmada sorumluların kim olduğunu ayrıntılı Ģekilde belirterek, yapılan iĢten memnuniyetini ifade ederek ve dikkatini hatalar, Ģikâyetler, düzensizlikler ve baĢarısızlıklar üzerinde yoğunlaĢtırarak çalıĢanlarını yönlendirmektedir. DönüĢümcü liderlik boyutları incelendiğinde, çalıĢanların algılarına göre yöneticilerin dönüĢümcü liderliğin boyutlarıyla ilgili davranıĢları yüksek düzeyde gösterdiği ifade edilebilir. Örgütsel sessizlik boyutları incelendiğinde, çalıĢanların en fazla örgüt yararına sessizlik davranıĢını, daha sonra savunma amaçlı sessizlik davranıĢını, en son ise kabul edilen sessizlik davranıĢını gerçekleĢtirdikleri ifade edilebilir.
Buraya kadar yapılan açıklamalarda çalıĢmanın genel sonuçları üzerinde durulmuĢtur. Otel iĢletmelerinde yapılan araĢtırma bulgularından ve kuram kısmından belirtilen bilgilerden yola çıkılarak, sektördeki uygulayıcılara yönelik liderlik ve örgütsel sessizlik kapsamında bazı önerilerde bulunmak mümkündür. Bu öneriler aĢağıda sıralanmaktadır.
Yöneticilerin dönüĢümcü liderlik davranıĢını etkileĢimci liderlik tarzından daha fazla gerçekleĢtirdikleri çalıĢanların algıları neticesinde ortaya konmuĢtur. Otel iĢletmelerinin emek-yoğun özellik göstermesinden dolayı çalıĢanların iĢlerinden tatmin olabilmeleri, devamlı surette kendilerini geliĢtirebilmeleri, iĢlerini daha iyi yapabilmeleri oldukça önemlidir. Bu bakımdan otel yöneticilerinin çalıĢanlarının yaptıkları iĢten gurur duymalarını ve zevk almalarını sağlamaları, ortak bir misyon oluĢturmaları, tüm çalıĢanları birey olarak görmeleri ve çalıĢanları yetiĢtirmek için
zaman ayırmaları, vizyon belirleyerek geleceğe emin adımlarla hareket etmeleri ve karĢılaĢılacak problemlere farklı çözüm yolları getirmeleri gerekmektedir.
Sessizlik davranıĢı literatürde yeni bir kavram olmasına rağmen birçok otel iĢletmesinde bu davranıĢ az ya da çok görülmektedir. ÇalıĢanlar kiĢilik özellikleri nedeniyle sessiz kalabildiği gibi, yöneticilerinin, iĢ arkadaĢlarının veya çevrenin etkisiyle de sessiz kalabilmektedir. Sessizlik bireysel boyuttan örgütsel boyuta taĢındığında yönetimin önünde büyük bir engel olarak ortaya çıkabilmektedir. Çoğu zaman çalıĢanlar yönetimden korktukları için, ya da iĢini kaybetmekten korktukları için sessizlik davranıĢını benimsemekte ve iĢle ilgili düĢüncelerini kasıtlı olarak gizlemektedirler. Bu durum örgütün geliĢmesini engelleyici bir faktördür. Otel iĢletmelerinde karĢılaĢılan sessizlik davranıĢını azaltmak veya ortadan kaldırmak kolay değildir. Ancak, dönüĢümcü liderlik davranıĢının sessizlik davranıĢı üzerindeki etkisinin ortaya konulması, çalıĢanların düĢüncelerini ifade etmekten çekinmeyecekleri, problemlerini rahatça anlatabilecekleri bir ortamın oluĢturulmasında yöneticilerin önemini göstermiĢtir. Bu anlamda otel yöneticilerinin, iĢletme amaçlarının gerçekleĢtirilmesine katkı sağlayabilecekleri hususlarda çalıĢanların fikirlerini açıkça ifade edebilmelerini destekleyebilmek için, onların düĢünceleriyle ilgilendiklerini ve onların önemli olduklarını göstermeleri, karar verme sürecine kendi istekleriyle katılmalarını ve yönetime güven duymalarını sağlamaları, olumlu ve olumsuz düĢüncelerini rahatça ifade edebilmelerine olanak sağlayacak Ģekilde iletiĢim kanallarını oluĢturmaları örgütsel sessizlik davranıĢının azaltılması açısından faydalı olabilir. ÇalıĢmanın sonuçlarına göre dönüĢümcü liderliğin otel iĢletmelerindeki örgütsel sessizlik üzerinde azaltıcı bir etkisi söz konusudur. Otel iĢletmelerinde bulunan yöneticilerin sessizlik davranıĢını azaltmak için bu liderlik tarzını benimsemeleri önerilebilir.
Turizm sektöründe iĢgören devir hızı fazladır. Bunun en önemli nedeni çalıĢanların otel iĢletmelerinde yaĢadıkları tatminsizlikler ve mutsuzluklardır. ÇalıĢanların düĢüncelerini ifade edememesi, söylediğinde bir Ģeyin değiĢmeyeceğine inanması, yöneticilerin çalıĢanların fikir ve görüĢlerine önem vermemesi, söylediklerinden dolayı baĢına bir Ģey gelmesinden korkması gibi durumlarda çalıĢanlar sessizlik davranıĢını benimseyebilmektedir. Bu durum çalıĢanın örgütten uzaklaĢmasına, yabancılaĢmasına, performans düĢüklüğüne ve en
sonunda iĢten ayrılmaya neden olacak kadar önemli bir konudur. Otel yöneticilerinin sessizlik davranıĢını azaltacak önlemler almaları önerilebilir.
Otel iĢletmelerinin farklı bölümlerinde çalıĢan iĢgörenlerin örgütsel sessizlik davranıĢlarını belirlemek, dönüĢümcü ve etkileĢimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisini tespit etmek için yapılan bu araĢtırmadan elde edilen sonuçlar doğrultusunda farklı öneriler geliĢtirilmiĢtir. Elde edilen bulgu ve geliĢtirilen önerilerin turizm sektöründeki insan kaynağının daha iyi anlaĢılabilmesi ve daha etkin yönetilebilmesine katkı sağlayacağı düĢünülmektedir.
Bundan sonra yapılacak araĢtırmalarda, farklı sınıf ve türdeki otellerde çalıĢan iĢgörenlerin dönüĢümcü liderlik, etkileĢimci liderlik ve örgütsel sessizlik davranıĢlarının araĢtırılması önerilebilir. Türkiye‟de otel yöneticilerine yönelik modern liderlik çalıĢmalarını yapılması, çalıĢanların daha kaliteli hizmet sunmasını ve daha verimli çalıĢmasını sağlayacağı için; bu alanda yapılacak araĢtırmalar arttırılmalı ve desteklenmelidir. Bu araĢtırmanın sonuçları Antalya ili dört ve beĢ yıldızlı otel iĢletmeleriyle sınırlı kalmıĢtır. Bu bakımdan diğer bölgelerde yer alan otel iĢletmelerinde çalıĢanların görüĢleri de alınarak bölgeler arasında fark olup olmadığı araĢtırılabilir.
Elde edilen bulguların ve önerilerin, otel iĢletmelerinde çalıĢan iĢgörenlerin daha yüksek performans göstermeleri, otel konuklarının memnuniyet düzeyinin ve hizmet kalitesinin arttırılması sayesinde Türkiye turizminin geliĢmesine, çalıĢanların sessizlik davranıĢını daha az göstermeleri sağlanarak, yeni düĢüncelerin ortaya çıkmasına ve otel iĢletmelerinin geliĢmesine katkı sağlayacağı düĢünülmektedir.
KAYNAKLAR
Aeen, N. M., Zarei, R. & Matin , Z. H. (2014). Do the Organizational Rumors Emphasize the Influence of Organizational Silence over Organizational Commitment? Journal
of Social Issues and Humanities, 2(1),88-93.
AfĢar, L. (2013). Örgütsel Sessizlik İle Örgütsel Güven İlişkisi: Konuya İlişkin Bir
Araştırma. Yüksek Lisans Tezi. Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Ġstanbul.
Akalın, Ö. (2004). Antalya Yöresindeki Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Üst Düzey
Yöneticilerin Dönüşümcü Liderlik Niteliklerinin Değerlendirilmesi. Yüksek Lisans
Tezi, Mersin Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin.
Akçakaya, M. (2010). 21. Yüzyılda Yeni Liderlik Anlayışı. Ankara:Adalet Yayınevi.
Akdeniz, M. (2010). Dönüştürücü Liderlik ve Astların İş Tatmini Arasındaki İlişki ve Bir
Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Ġstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Ġstanbul.
Akgündüz, Y. (2012). Konaklama İşletmelerinde Otantik Liderlik ve Öz Yeterlilik
Arasındaki İlişkinin Analizi. Doktora Tezi. Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Ġzmir.
Aksel, Ġ. (2010). İşletmelerde İnovasyon ve İnovasyonu Destekleyen Örgüt Kültürünün
Belirleyicileri ve Bir Araştırma. Ġstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Ġstanbul.
AktaĢ, A. (2006). Farklı Kültürlerdeki Yöneticilerin Kişilik Özelliklerine Dayanarak
Liderlik Anlayışlarının Belirlenmesi: Türk ve Amerikan Otel Yöneticilerinin Karşılaştırmalı Analizi. Yüksek Lisans Tezi. Akdeniz Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Alan, W.C. Y. (2008). Leadership Perceptions of Staff in the Context of the Hotel Industry
in China. Doctor Thesis, Polytechnic University School of Hotel and Tourism
Management, Hong Kong.
Alioğulları D. Z. (2012). Örgütsel Sessizlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki
İlişki-Bir Uygulama-. Yüksek Lisans Tezi. Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Erzurum.
Alkan, O. (2006). Lider ve Vizyon İlişkisi Açısından Dönüştürücü Liderlik ve
Uygulamadan Bir Örnek. Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Ġstanbul.
Allameh, M. S. & Davoodi, S. M. R. (2011). Considering Transformational Leadership Model in Branches of Tehran Social Security Organization. Procedia Social and
Behavioral Sciences.15, 3131-3137.
Alparslan, A.M. & Kayalar, M. (2012). Örgütsel Sessizlik: Sessizlik DavranıĢları ve Örgütsel ve Bireysel Etkileri. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 4(6), 136-147.
Altok T. (2009). Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörlere İlişkin Hizmet ve İmalat
İşletmelerinde Karşılaştırmalı Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi. Süleyman
Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.
Aras, G. (2013). Personel Güçlendirme Yönetiminde Güçlendirici Liderlik Davranışları
Uygulaması: Kemer Bölgesi Beş Yıldızlı Otel İşletmeleri Örneği. Yüksek Lisans
Tezi, GümüĢhane Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, GümüĢhane.
Arlı, D. (2013). Ġlkokul Müdürlerinin Örgütsel Sessizlik ile Ġlgili GörüĢleri. Trakya Üniversitesi, Eğitim Fakültesi Dergisi,3(2),69-84.
Aslan, ġ., Diken, A. & ġendoğdu, A. (2011). Investigation of the Effects of Strategic Leadership on Strategic Change and Innovativeness of SMEs in a Perceived Environmental Uncertainity. Procedia Social and Behavioral Sciences, 24, 627- 642.
Avcı U. & Topaloğlu, C. (2009). HiyerarĢik Kademeler Göre Liderlik DavranıĢlarını Algılama Farklılıkları: Otel ÇalıĢanları Üzerinde Bir AraĢtırma. KMU İİBF Dergisi,
Avcı, U. & Turunç, Ö. (2012). DönüĢümcü Liderlik ve Örgüte Güvenin Kariyer