Literatürde liderlerin tutum ve davranıĢlarının örgütsel sessizlik davranıĢına etkilerine yönelik bazı çalıĢmalar yapılmıĢtır.
Bildik (2009) çalıĢmasında liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik ve örgütsel bağlılık üzerindeki etkisini belirlemeye çalıĢmıĢtır. ÇalıĢma özel bankalar, kamu bankaları, sağlık, eğitim, sanayi ve diğer çeĢitli hizmet sektörlerinde 1051 çalıĢan üzerinde gerçekleĢtirilmiĢtir. ÇalıĢma sonucuna göre,dönüĢtürücü liderliğin örgütsel sessizlik üzerinde negatif, etkileĢimci liderliğin ise örgütsel sessizlik üzerinde pozitif yönlü bir etkisi olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır.
Erol (2012) liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik üzerine etkisine yönelik Ankara ilinde bulanan 4 ve 5 yıldızlı otel iĢletmelerinde bir çalıĢma gerçekleĢtirmiĢtir. ÇalıĢmanın sonuçlarına göre; çalıĢanlar tarafından saygı duyulan, ahlaki değeriyle çalıĢanlarına örnek olan, onlarla bireysel olarak ilgilenen, farklı görüĢlere değer veren lider olarak gösterilen dönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik üzerinde negatif yönlü bir etkisi bulunmuĢtur. Bu sonuca göre; liderlerin çalıĢanlarıyla ilgilenmesi, onların fikir ve düĢüncelerine değer vermesi, saygı ve güven ortamı içerisinde motive ederek fikirlerini belirtmeye teĢvik etmesi çalıĢanların sessizlik davranıĢını azaltacaktır. EtkileĢimci liderlikle, örgütsel sessizlik arasındaki iliĢkiyi inceleyen bu çalıĢmada; çalıĢanların kusurları üzerine odaklanan, görev odaklı çalıĢmayı tercih eden, görevlerini yerine getirmediğinde ceza uygulayan ve gerekli önlemleri alan etkileĢimci liderlerin olduğu örgütte, çalıĢanların sessiz kaldıkları ifade edilmiĢtir.
Erdoğan‟ın (2011) “Etkili Liderlik, Örgütsel Sessizlik ve Performans ĠliĢkisi” üzerine Türkiye‟de bulunan bölgesel, ulusal ve uluslararası firmalarda 491 çalıĢan üzerinde yaptığı çalıĢmanın sonuçlarına göre; görev odaklı liderliğin, kabul edilen sessizlik ve örgüt yararına sessizlik üzerinde negatif yönlü bir etkisinin olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Görev odaklı liderler, planlama ile çalıĢanları genel olarak ne, nasıl, ne zaman yapılacağına ve kimin yapacağına dair bilgi vererek, çalıĢanlar arasında oluĢabilecek haksızlık, aksaklık gibi karmaĢıklıkları ortadan kaldırmayı hedefler. Bu sebeple çalıĢanlar sessiz kalmayı tercih ederler. Ayrıca görev odaklı, iliĢki odaklı ve değiĢim odaklı lider tutumlarınında kabul edilen sessizlik üzerinde negatif yönlü bir etkisi olduğu sonucuna varılmıĢtır. Erenler (2010) ise, Antalya‟daki beĢ yıldızlı otel çalıĢanları üzerinde örgütsel sessizlik davranıĢının bazı örgütsel ve kiĢisel özellikleri ile iliĢkisini incelemiĢtir. Buna göre tepe
yönetimin açıklığının çalıĢanların sessizlik davranıĢı üzerinde negatif bir etkisi olduğu ifade edilmiĢtir. Yani, tepe yönetimin, çalıĢanların fikir ve görüĢlerini açıkça ifade etmelerine izin verdiğini düĢünmeleri; sessizlik davranıĢını azaltmakta ve çalıĢan fikirlerini açıkça dile getirmeye daha istekli olmaktadır. Bununla birlikte örgütün çalıĢana sağlamıĢ olduğu destek düzeyindeki artıĢ sessizlik davranıĢının azalmasını sağlamaktadır. ÇalıĢmada vurgulanan baĢka bir nokta ise turizm iĢletmelerinde çalıĢanlar, iĢten iyileĢtirici düĢüncelerini ifade etmekten çekinerek, sessiz kalmayı tercih edeceklerdir.
Batmunkh (2011) çalıĢmasında liderlik tarzları ile örgütsel bağlılık ve örgütsel sessizlik arasındaki iliĢkiyi belirlemiĢtir. ÇalıĢma Ġstanbul‟da bulunan iki üniversitenin Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi ve ĠĢletme Bölümünde görev yapan 112 akademisyen üzerinde gerçekleĢtirilmiĢtir. ÇalıĢma sonucunda liderlik tarzları değiĢkeni ve alt boyutları ile örgüsel sessizlik değiĢkeni ve alt boyutları arasında orta düzeyde hem ters yönlü hem de pozitif yönlü bir iliĢki tespit edilmiĢtir. DönüĢümcü liderlik tarzı iĢle ilgili nedenler üzerinde etkili iken, etkileĢimci liderlik tarzı geçmiĢ tecrübeler nedeni üzerinde etkili olmuĢtur. Örgütsel sessizlik ve alt boyutları ile örgütsel bağlılık ve alt boyutları arasında da orta düzeyde ters yönlü bir iliĢki tespit edilmiĢtir.
TaĢkıran (2010) Ġstanbul‟daki beĢ yıldızlı otel iĢletmelerinde görev yapan 602 çalıĢan üzerinde yaptığı çalıĢmada liderlik tarzlarının örgütsel sessizlik üzerindeki etkisinde örgütsel adaletin rolünü araĢtırmıĢtır. ÇalıĢmanın sonucunda, çalıĢanların iliĢkisel sessizlik tutumlarının bireysel sessizlik tutumlarından yüksek olduğu ifade edilmiĢtir. Sonuçlara göre, dönüĢtürücü liderlik tarzının bireysel sessizlik üzerinde negatif yönlü, etkileĢimci liderlik tarzının ise pozitif yönlü bir etkisinin olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. ĠliĢkisel sessizlik açısından bakıldığında ise; dönüĢümcü liderliğin pozitif, etkileĢimci liderliğin negatif yönlü bir etkisi olduğu ifade edilmiĢtir. Liderlik tarzı örgütsel sessizlik üzerinde etkili iken, örgütsel adalet algısı da dikkate alındığında, değiĢkenler üzerindeki etkinin farklılaĢtığı ve moderatör değiĢken olan örgütsel adalet algısının düĢük ya da yüksek olmasına bağlı olarak etkinin farklılaĢtığı ifade edilmiĢtir.
Bogasian ve Stefanchin (2013) dönüĢümcü liderlik, bilgi transferi ve çalıĢan sessizliği arasındaki etkileĢimi belirlemek için yaptıkları çalıĢmada; çalıĢan sessizliğinin, örgütün rekabet avantajının ve performansının, ayrıca yeniliklerin önünde bir engel olduğunu ifade etmiĢlerdir. Bogasian ve Stefanchin (2013) dönüĢümcü liderliğin çalıĢan sessizliği üzerinde negatif yönlü bir etkisinin olduğunu ifade etmiĢlerdir. Yani dönüĢümcü liderlik
özelliklerini gösteren liderlerin çalıĢanlarının sessizlik davranıĢlarında azalma görülecektir. Yazarlar, dönüĢümcü liderlik uygulamaları ile çalıĢan sessizliğinin ortadan kaldırılması veya etkisinin en aza indirilmesini ve bu sayede bilgi transferinin etkin bir Ģekilde sağlanmasının gerekliliğini vurgulamıĢlardır.
Duan vd. (2010) lider adaleti, örgütsel sessizlik, örgütsel misilleme ve duygusal bağlılık arasındaki iliĢkiyi incelemeye yönelik Çin‟de yaptıkları çalıĢmada, lider adaletiyle örgütsel sessizlik ve örgütsel misilleme arasında negatif yönlü bir iliĢki olduğunu, duygusal bağlılığın ise, kısmen bu iliĢkiye aracılık ettiği sonucuna varmıĢlardır.
Park ve Keil (2009) çalıĢmalarında çalıĢanlar ve yöneticiler arasında örgütsel yapılar ve politikalar, yönetim uygulamaları ve demografik farklılık derecelerinin nasıl sessizlik iklimi oluĢturduğunu ve sırasıyla bireylerin isteklerini nasıl etkilediğini tespit etmeye çalıĢmıĢtır. ÇalıĢmanın sonuçlarına göre, üst yöneticilerin sessizlik ortamını önlemek için karar verme süreçlerinin merkezileĢtirilmemesi, resmi iletiĢimin sağlanması, geribildirimin sağlanabilmesi için yukarıya giden kanalların iyileĢtirilmesi, kötü haberlere olumlu yanıt verilmesi ve astlara karĢı olumsuz geri bildirimlerin gayri resmi olarak verilmesi gerektiği vurgulanmıĢtır. Sessizliği önlemede en önemli faktörün yönetim uygulamaları olduğu ifade edilmiĢtir. Örgüt yapıları ve politikalar ve demografik farklılık dereceleri yönetim uygulamalarına göre daha az etkilidir.
Wang vd. (2011) çalıĢmalarında dönüĢümcü liderin iĢbirlikçi seslilik ve iĢbirlikçi sessizlik (iĢle ilgili ortak düĢüncelerin, bilgilerin gizlenmesi) üzerindeki etkisini incelemiĢlerdir. ÇalıĢmanın sonuçlarına göre dönüĢümcü lider tüm takipçilerini eĢit birer birey olarak kabul ettiğinde, iĢbirlikçi seslilik davranıĢının daha yüksek olmaktadır. DönüĢümcü liderin çalıĢanları bireysel olarak ayırt ederek davranması, iĢbirlikçi sessizlik davranıĢının daha fazla gösterilmesine neden olmaktadır.
Zehir ve Erdoğan (2011) yaptıkları çalıĢmada, etik liderliğin örgütsel sessizlik üzerindeki etkisini incelemiĢlerdir. ÇalıĢmanın sonucunda etik liderliğin kabul edilen sessizlik ve savunma amaçlı sessizliği negatif yönlü, örgüt yararına sessizliği ise pozitif yönlü olarak etkilediği sonucuna ulaĢılmıĢtır.
Yapılan çalıĢmalar incelendiğinde, dönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizlik üzerinde negatif yönlü bir etkisinin, etkileĢimci liderliğin ise pozitif yönlü bir etkisinin olduğu ifade edilebilir. Ayrıca görev odaklı, iliĢki odaklı ve değiĢim odaklı liderlik tarzı, etik liderlik
tarzı, tepe yönetimin açıklığı ve lider adaleti gibi örgütsel faktörlerle örgütsel sessizlik arasında da negatif yönde bir iliĢki olduğu sonucuna ulaĢılabilinir.