GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI TURİZM İŞLETMECİLİĞİ EĞİTİMİ BİLİM DALI
İŞGÖREN GÜÇLENDİRME VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ARASINDAKİ İLİŞKİ: KONAKLAMA İŞLETMELERİ AÇISINDAN BİR İNCELEME
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Ersan EROL
Danışman: Doç. Dr. İrfan YAZICIOĞLU
Ankara Haziran, 2013
GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI TURİZM İŞLETMECİLİĞİ EĞİTİMİ BİLİM DALI
İŞGÖREN GÜÇLENDİRME VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ARASINDAKİ İLİŞKİ: KONAKLAMA İŞLETMELERİ AÇISINDAN BİR İNCELEME
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Ersan EROL
Danışman: Doç. Dr. İrfan YAZICIOĞLU
Ankara Haziran, 2013
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜ MÜDÜRLÜĞÜNE
Ersan EROL’un, “İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Konaklama İşletmeleri Açısından Bir İnceleme” başlıklı tezi 06.06.2013 tarihinde, jürimiz tarafından Turizm İşletmeciliği Eğitimi Ana Bilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.
Adı Soyadı İmza
Üye (Tez Danışmanı): Doç. Dr. İrfan YAZICIOĞLU ... ...
Üye: Doç. Dr. Ali YAYLI ... ...
ÖN SÖZ
Artan rekabet koşullarında çağdaş yönetim anlayışındaki değişime paralel olarak yönetim teknikleri de hızla değişmektedir. Örgütlerin kendilerini adapte etmek zorunda olduğu bu süreç de ön plana çıkan çağdaş yönetim tekniklerinden biri de güçlendirmedir. Ayrıca, örgütlerin belirlenen hedeflere ulaşabilmeleri ve başarıyı sürdürebilmeleri için temel şartlardan birisi de örgütsel bağlılığın sağlanmasıdır. Kısaca örgütsel bütünlüğün sağlanmasında bağlılık önemli bir unsurdur. Bu araştırma ile işgören güçlendirme ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılmıştır.
Araştırma sürecinde ihtiyaç duyduğum her konuda desteğini benden esirgemeyen tez danışmanım Doç. Dr. İrfan YAZICIOĞLU’na saygı ve teşekkürlerimi sunarım.
Hayatım boyunca desteklerini benden esirgemeyen sevgili anneme, babama, ve her zaman beni cesaretlendirerek sonsuz sevgisini benden hiç esirgemeyen eşim Nermin EROL’a sevgilerimi ve teşekkürlerimi, ayrıca, kızım Yağmur Ela’ya sevgilerimi sunuyorum.
ÖZET
İŞGÖREN GÜÇLENDİRME VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ARASINDAKİ İLİŞKİ: KONAKLAMA İŞLETMELERİ AÇISINDAN BİR İNCELEME
EROL, Ersan
Yüksek Lisans, Turizm İşletmeciliği Eğitimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Doç. Dr. İrfan YAZICIOĞLU
Haziran - 2013, 118 sayfa
Hizmet sektöründe emeğin yeri ve önemi büyük önem taşımaktadır. Bu açıdan işgören faktörü müşterilerin memnun edilmesi ve hizmet kalitesinin yüksek seviyede tutulması noktasında kilit bir rol sergilemektedir. İşgörenlerin misafirlerin istek ve taleplerine hızlı ve doğru biçimde cevap verebilmelerinin yolu güçlendirmenin etkili bir biçimde uygulanması ile gerçekleşecektir. İşgören güçlendirilmesinin tam anlamıyla uygulanabilmesi ve sürekliliğinin sağlanması ise, işgörenlerin amaç ve hedefleri ile örgütün amaç ve hedeflerinin aynı olması, dolayısıyla işgörenlerin örgütsel bağlılıklarının oluşturulması ile mümkün olmaktadır.
Bu araştırmanın temel amacı işgören güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin konaklama işletmelerinde tespit edilmesidir. Bu doğrultuda Ankara ilinde bulunan toplam 16 adet beş yıldızlı konaklama işletmesinde çalışan 4216 işgören arasından basit tesadüfi örneklem yöntemi ile seçilen 410 işgören üzerinde yapılan uygulama ile araştırmanın istatistiki verileri toplanmıştır. Elde edilen verilerin analizi sonucunda işgören güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasında 0.05 düzeyinde anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir. Ayrıca, var olan ilişkinin şiddeti ve düzeyi %49.8 olarak tespit edilmiştir.
ABSTRACT
THE RELATIONSHIP BETWEEN EMPLOYEE EMPOWERMENT
AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT: A CASE STUDY OVER
ACCOMMODATION ESTABLISHMENTS
EROL, Ersan
Master Thesis, Department of Tourism Management Education Thesis Advisor: Doç. Dr. İrfan YAZICIOĞLU
June - 2013, 118 page
Manpower has an important issue in service facilities. In term of this stage, employee has an important role to satisfy consumers and to improve service quality. To satisfy fast and correctly the demands and needs of consumers require being efficiently empowered employee. The organizational goals and targets must be complying with employees’ goals and targets and whose commitment must be built are necessary to apply accurately empowerment and to continue it’s sustainable.
The main goal of this study is to search the relationship between organizational commitment and empowerment of employee in accommodation operations. In this scope a case study was applied to 410 workers who were selected randomly from 4216 workers in 16 five stars hotels in Ankara. A questionnaire was used to collect data from respondents. All data were analyzed by using regression, correlation, t, and Anova statistical tests. According to the statistical test a significant relationship was found between empowerment of employee and organizational commitment. Also the level of the relationship was calculated as %49,8.
İÇİNDEKİLER
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ... i
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜ MÜDÜRLÜĞÜNE ... i
ÖN SÖZ ... ii
ÖZET ... iii
ABSTRACT ... iv
İÇİNDEKİLER ... v
TABLOLAR LİSTESİ ... viii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... x 1. GİRİŞ ... 1 1.1 Problem Durumu ... 2 1.3 Araştırmanın Önemi ... 6 1.4 Varsayımlar... 7 1.5 Sınırlılıklar ... 8 1.6 Tanımlar ... 8 2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 9
2.1 Güçlendirmenin Tanımı ve Boyutları ... 9
2.2 Güçlendirmeye İlişkin Bakış Açıları ... 11
2.2.1 Davranışsal (İlişkisel) Güçlendirme ... 11
2.2.2 Psikolojik (Bilişsel) Güçlendirme ... 13
2.3 İşgören Güçlendirme ve Yönetim Kavramları ... 15
2.3.1 Güçlendirme ve Yetki Devri ... 15
2.3.2 Güçlendirme ve Motivasyon ... 17
2.3.4 Güçlendirme ve İş Zenginleştirme ... 19
2.4 İşgören Güçlendirmenin Temel Unsurları ... 21
2.4.1 Katılım ve Karar Yetkisi ... 21
2.4.2 Yenilik ve Girişimcilik ... 23
2.4.3 Bilgiye Ulaşılabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması ... 23
2.4.5 Ortak Hedeflere Yöneltme ... 25
2.4.6 Çalışanları Toplum Önünde Övülmesi ... 26
2.4.7 Çalışanlara Güveni Öğretme ve Onlara Güveni Aşılama ... 26
2.4.8 Yeterlilik ve Yetenekleri Geliştirme ... 27
2.4.9 Eğitim ve Geliştirme ... 27
2.4.11 Performans ile İlgili Geri Bildirim Yapma ... 29
2.4.12 Çalışma Ortamında Esneklik ... 29
2.4.13 Kaynaklara Ulaşılabilirlik ... 30
2.4.14 Takım Çalışması ... 30
2.5 Güçlendirme Süreci ... 31
2.6 Güçlendirme Sürecini Etkileyen Unsurlar ... 34
2.6.1 Örgütsel faktörler ... 34
2.6.2 Yönetici tarzı ... 34
2.6.3 Ödüllendirme sistemleri ... 35
2.6.4 İş tasarımı ... 35
2.7 İşgören Güçlendirmenin Yararları ... 35
2.8 İşgören Güçlendirmenin Olumsuz Yönleri ve Maliyeti ... 37
2.9 Örgütsel Bağlılık ... 39
2.9.1 Örgütsel Bağlılığa İlişkin Sınıflandırmalar ve Yaklaşımlar ... 42
2.9.1.1 Duygusal-Tutumsal Bağlılık ... 43
2.9.1.2 Davranışsal Bağlılık ... 50
2.9.1.3 Çoklu Bağlılık ... 53
2.10 Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ... 54
2.10.1 Kişisel Faktörler ... 54
2.10.1.1 Yaş ... 55
2.10.1.2 Cinsiyet ... 55
2.10.1.3 Medeni Durum ... 57
2.10.1.4 Eğitim Düzeyi ... 58
2.10.1.5 Kıdem veya Örgütte Çalışma Süresi ... 58
2.10.2 Örgütsel Faktörler ... 59
2.10.2.1 İletişim ... 59
2.10.2.2 Ücret Düzeyi ... 59
2.10.2.3 İşin Niteliği ve Önemi ... 60
2.10.2.4 Yönetim ve Liderlik ... 60
2.10.2.5 Örgütsel Adalet ... 61
2.10.2.6 Örgüt Kültürü ... 62
2.10.2.7. Örgütsel İmaj ... 62
2.10.3 Örgüt Dışı Faktörler ... 65
2.10.3.1 Alternatif İş Olanakları ... 65
2.10.3.2 Profesyonellik ... 65
2.11 Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Ve Sonuçları ... 66
2.11.1 Düşük Dereceli Bağlılık ... 66
2.11.2 Orta Dereceli (Ilımlı) Bağlılık ... 67
2.11.3. Yüksek Dereceli Bağlılık ... 67
2.12 İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki ... 68
3. YÖNTEM ... 70
3.1 Araştırma Modeli ... 70
3.2 Evren ve Örneklem ... 72
3.3 Verileri Toplama Aracı ... 73
3.5 Verilerin Analizi ... 73
4. BULGULAR VE YORUMLAR ... 74
4.1 Araştırmaya Katılan İşgörenlerin Kişisel Özelliklerine İlişkin Bulgular ... 74
4.2 İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkiye Ait Bulgular ... 76
4.3 İşgörenlerin Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Algılama Düzeylerinin Kişisel Değişkenler Açısından Karşılaştırılmasına İlişkin Bulgular ... 77
SONUÇ VE ÖNERİLER ... 89
5.1 Sonuçlar ... 89
5.2 Öneriler ... 92
KAYNAKÇA ... 93
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: Cinsiyet ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkileri İnceleyen Araştırma Bilgileri ... 56 Tablo 2: Ödül ve Terfi Sistemi ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkileri İnceleyen Araştırma Bilgileri ... 64 Tablo - 3: Belli Evrenler İçin Kabul Edilebilir Örneklem Büyüklükleri ... 72 Tablo - 4 : İşgörenlerin Cinsiyet, Yaş ve Eğitim Durumu Değişkenlerine İlişkin Dağılımı ... 74 Tablo - 5: İşgörenlerin İş Yerinde Çalışma Süresi, Çalışmakta Olduğu Departman, İş Yerindeki Pozisyon ve Gelir Düzeyi Değişkenlerine İlişkin Dağılımı ... 75 Tablo - 6 : Işgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki ... 76 Tablo - 7: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Regresyon Analizi ... 77 Tablo - 8: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Cinsiyet Değişkenlerine Göre Analiz Sonuçları ... 77 Tablo - 9: Cinsiyet Dağılımı Değişkenine Göre İşgören Güçlendirme ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi ... 78 Tablo - 10: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Yaş Değişkenlerine Göre Analiz Sonuçları ... 79 Tablo - 11 : Yaş Değişkenine Göre İşgören Güçlendirme ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi ... 80 Tablo - 12: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Eğitim Durumu Değişkenlerine Göre Analiz Sonuçları ... 81 Tablo - 13: Eğitim Durumu Değişkenine Göre İşgören Güçlendirme ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi ... 82 Tablo - 14: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Çalışma Süresi Değişkenlerine Göre Analiz Sonuçları ... 83 Tablo - 15: Çalışma Yılı Değişkenine Göre İşgören Güçlendirme ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi ... 84 Tablo - 16: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Departman Değişkenlerine Göre Analiz Sonuçları ... 84 Tablo - 17: İşyerindeki Pozisyona Göre İşgören Güçlendirme ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi ... 85
Tablo - 18: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin İş Yerindeki Pozisyon Değişkenlerine Göre Analiz Sonuçları ... 86 Tablo -19: İşyerindeki Pozisyona Göre İşgören Güçlendirme ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi ... 87 Tablo - 20: İşgören Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Gelir Düzeyi Değişkenlerine Göre Analiz Sonuçları ... 87 Tablo - 21: Gelir Durumuna Göre İşgören Güçlendirme ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi ... 88
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil - 1 : Hackman ve Oldham’ın Temel İş Özellikleri Modeli ... 20
Şekil - 2: Güçlendirme Sürecinin Beş Aşaması: ... 32
Şekil - 3: Psikolojik Güçlendirme Süreci ... 33
Şekil - 4 : Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması ... 42
Şekil - 5: Tutumsal Bağlılık Yaklaşımı ... 43
Şekil -6: Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli ve Örgütte Kalma Davranışı ... 48
Şekil -7: Örgütsel Bağlılıklar ... 53
Şekil -8: Kaynakların Dağıtımı ve Karar Alma Sürecine İlişkin Adalet ... 61
1. GİRİŞ
İçinde bulunduğumuz bilgi çağında sürekli değişimin yaşandığı ve küresel anlamda rekabetin arttığı görülmektedir. Artan rekabet koşullarında çağdaş yönetim anlayışındaki değişime paralel olarak yönetim teknikleri de hızla değişmektedir. Örgütlerin kendilerini adapte etmek zorunda olduğu bu süreç de ön plana çıkan çağdaş yönetim tekniklerinden biri de güçlendirmedir. Müşteri isteklerine hızlı ve doğru bir şekilde cevap verebilen, uzmanlıklarına, yeteneklerine ve kendine güvenen işgörenler oluşturma amacını taşıyan işgören güçlendirme anlayışı, bilgi çağına uyum sağlayan işletmelerce uygulanmaktadır. İşgörenlerin kendilerine yüklenen sorumlulukları üstlenebilmeleri, karşılaştıkları problemlerin üstesinden gelebilmeleri, örgütü diğer örgütlerden farklı bir noktaya taşıyabilmeleri ve rekabet avantajı sağlayabilmeleri için işgören güçlendirmeye gereken önem verilmelidir (Koçel, 2010:409-410).
Bununla birlikte iş hayatında işgörenlerin örgütsel bağlılığının sağlanması da önemli sorunlardan biri olarak görülmektedir. Örgütlerin belirlenen hedeflere ulaşabilmeleri ve başarıyı sürdürebilmeleri için temel şartlardan biri örgütsel bağlılığın sağlanmasıdır. Kısaca örgütsel bütünlüğün sağlanmasında bağlılık önemli bir unsurdur. Ayrıca güçlendirme çalışmalarının gerçekleştirildiği örgütlerde uzmanlaşan işgörenlerin örgüt bünyesinde devamlılığının sağlanması için örgütsel bağlılığın tam anlamıyla gerçekleştirilmesi gerekmektedir (Koç ve Topaloğlu, 2012:218-221).
Bu araştırmanın konusunu, işgören güçlendirme ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin Ankara’daki beş yıldızlı konaklama işletmelerinde çalışan personel açısından incelenmesi oluşturmaktadır. Araştırmanın birinci bölümünde araştırma problemi, problem cümlesi ve alt problemler, varsayımlar, sınırlılıklar, tanımlar ve kısaltmalara yer verilmiştir.
Araştırmanın ikinci bölümünde, işgören güçlendirme ve örgütsel bağlılık kavramları hakkında literatür taraması, üçüncü bölümde araştırmanın modeli, evren ve
örneklemi, verilerin toplanması ve verilerin analizi yer almaktadır. Dördüncü bölümde araştırma sonuçlarına ait bulgular, beşinci bölümde ise elde edilen veriler çerçevesinde sonuç ve önerilere yer verilmiştir.
1.1 Problem Durumu
Küreselleşme ile birlikte, işletmeler ve dolayısıyla yöneticiler beklenmedik yeni sorunlar ya da değişimler ile karşı karşıya kalmaktadırlar. İşletmeler bu sorunların ve değişimlerin üstesinden gelirken, çalışanların görevleri esnasında karşılaştıkları bir takım sorunları ya da işletmeyi geliştirmek adına üretebilecekleri fikir ve değerlendirebilecekleri imkanları takip edememektedirler (Doğan, 2003:1).
Değişen çevre şartlarında, her zaman daha fazlasını isteyen müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya aday çok sayıda rakibin olduğu pazarlarda örgütlerin güçlü bir şekilde rekabet edebilmesi ellerindeki mevcut tüm unsurları etkin ve verimli kullanmaları ile mümkündür. Bu mücadelede, geleneksel yönetim ve organizasyon teknikleri giderek etkisiz kalmaktadır. Küresel rekabet şartlarının daha da ağırlaştığı bu ortamda yeni yönetim ve organizasyon tekniklerinin geliştirilmesi, kaliteli hizmet ve ürün sunulması kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu şartlar altında üretim faktörlerinin etkin ve verimli kullanılmasını sağlayan insan faktörünün potansiyelini arttırmak, yaratıcılık ve yerinde karar verebilme inisiyatifleri önemli yönetim teknikleri olarak yaygın uygulama alanı bulmuştur (Hancer ve Geroge, 2003: 4, aktaran Bakan, 2011: 93).
Bu gelişmeler karşısında işletmeler, işgörenleri güçlü kılmanın yollarını aramakta; bu sayede onların işletme içi girişimcilik ve yaratıcılığından yararlanmaya çalışmaktadır (Özgen, Öztürk ve Yalçın, 2005: 130).
Dolayısıyla bilimsel araştırmalar sonucu literatüre giren işgören güçlendirme kavramı 1980’lerde etkin bir şekilde kullanılmaya başlanılarak bu yıllarda kendi anlamını bulmuş ve Block’un çalışmaları üne kavuşarak, eskilerle kıyaslandığında övgüye layık yeni yönetim şekli olarak kullanılmaya başlamıştır (Doğan, 2003: 6). Bununla birlikte tanımlanmasında halen eksik kalan yönler bulunmakta ve pek çok araştırmacı tanım
sunmaktan çok hali hazırda bulunduğu şekliyle ve kullanım amacına göre tanım yapmaktadır (Wilkinson, 1998; Robbins ve diğerleri, 2002; McWilliams, 2003, aktaran Yıldırım, 2004: 94).
Kavramın geçmişine göz atacak olursak; 1983’te Harrison ve Kanter; 1985’te Bennis ve Naus; 1986’da Burke ve Neilsen; 1987’de Block; 1988’de House güçlendirme kavramını kullanmıştır. Fakat yüzeysel olarak ifade edilebilmiş ve gerçekte ifade ettiği anlama çok az yaklaşılabilmiştir. 1970’lerin sonu ve 1980’lerin başında Kalite Çemberleri (Quality Circles), Çalışma Hayatının Kalitesinin İyileştirilmesi (Quality of Work Life) ve Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) deneyimleri ile de önem kazanmaya başlamıştır (Doğan, 2003: 6).
Diğer bir kavram olarak örgütsel bağlılık; başlangıçta işgörenin örgüte bağlılığını işletme açısından bir maliyet unsuru, çalışanlar açısından ise zorunluluk gibi nedenlere bağlı bir süreç olarak ifade edilmektedir. Fakat araştırmacılar açısından farklı düşünceler ortaya konulmuştur (Güçlü, 2006: 38)
Örgütsel bağlılıkla ilgili ilk çalışma 1956 yılında Whyte tarafından yapılmıştır. Whyte çalışmasında, örgüt bağımlısı olan bireyin tanımını yaparak örgüt içi olası fayda ve zararları üzerine araştırma yapmıştır. Özellikle de 1970’ li yıllardan itibaren diğer araştırmacılar tarafından da yerini örgütsel bağlılık kavramına bırakmaya başlamıştır (Atay, 2006: 47).
Sonrasında ise, Porter, Mowday, Steers, Allen, Meyer ve Becker olmak üzere pek çok araştırmacı söz konusu kavramı farklı yönlerden ele alarak geliştirmişlerdir (İnce ve Gül, 2005: 12-13).
Bu süreçte genel olarak örgütsel bağlılık (Meyer ve diğerleri, 1993; Mowday ve diğerleri, 1982; Steers, 1977), bağlılık ve motivasyon (Katz, 1964; Lock, 1991), iş başarımı (Fried ve Ferris, 1987; Hackman ve Oldhan, 1976), bağlılık ve güçlendirme (Conger veKanungo, 1988; Greenberg, 1990; Sussmann ve Vecchio, 1982; Thomas veVelthousde, 1990), bağlılık ve işe gelmeme (Brooke ve Price, 1989; Gellalty,1995; Sagie, 1998), bağlılık ve çalışan devir oranı (Jaros, 1997) ve örgütsel vatandaşlık davranışları (Mathiew ve Zajac, 1990; Schappe, 1998) açılarından incelenmiştir. 1961
yılında ise, bağlılığın sınıflandırması ilk olarak Etzioni tarafından yapılmıştır. Steers, 1970 yılındaki çalışmasında örgütsel bağlılığın verimliliğe etkisini ve 1976 yılındaki çalışmasında ise çalışan devir oranı ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Dolayısıyla günümüzde en önemli tartışma konularının başında örgütsel bağlılığın yer alacağı iddia edilmektedir. Çünkü birçok araştırmacıya göre her örgütün amacı, değişen iş ve çevre şartlarında çalışanlarında örgütsel bağlılık oluşturabilmektir (İnce ve Gül, 2005: 15).
Gerek işgören güçlendirme, gerekse örgütsel bağlılık konuları üzerine çok sayıda bilimsel çalışma yapılmıştır. İşgören güçlendirme ve bağlılık konusunda yapılan en temel araştırma Argyris’in 1998 yılında yaptığı araştırmadır. İşgören güçlendirme ve bağlılık ilişkisini psikolojik bir temelde ele alan Argyris’e göre, işgörenlerin örgüte dışsal ve içsel olmak üzere iki tür bağlılığı söz konusudur (Tuğ, 2010: 87).
Laschinger, Finegan ve Shamian da (2001: 8) güçlendirilmiş işgörenlerin diğerlerine kıyasla daha yüksek düzeyde bağlılık gösterdiklerini ifade etmektedirler. Daha açık bir ifadeyle güçlendirme sayesinde artan güven, örgütsel amaç ve değerlerin benimsenmesini, bu da kurumda kalma isteğini pozitif olarak etkilemektedir.
Kırkman ve Rosen (1999) takımların güçlendirilmesi sonuçlarını araştırmışlardır. Örgütsel ve işle ilgili özellikleri, takımların güçlendirilmesi için girdi olarak kullandıkları araştırmalarında, verimlilik, proaktiflik, servis kalitesi, iş tatmini, örgütsel bağlılık ve takım bağlılığı sonuçlarını elde etmişlerdir (Tuğ, 2010: 87).
Bilimsel araştırmalar çerçevesinde yapılan çalışmalar, güçlendirme ve örgütsel bağlılık kavramlarının güncelliğini koruduğunu göstermektedir. Örgütlerin uzun dönemli süreç içerisinde yaşamlarını sürdürebilmeleri için bu araştırmalar yüksek önem düzeyine sahiptir. Hizmet sektöründe yapılan gözlemler çerçevesinde emek yoğun işletmelerde insan faktörünü etkili ve verimli kullanması gerekliliğinden hareketle, işgörenlerin örgüt ile aynı hedef ve doğrultuda hareket etmesinde en önemli kavramlar olduğu düşünülen ‘’güçlendirme ve örgütsel bağlılık’’ ile ilgili araştırma yapılarak, işgören güçlendirme ve bağlılık arasındaki ilişkinin konaklama işletmeleri açısından incelenmesi düşünülmüştür.
1.2 Amaç
İşletmelerin, günümüzün hızlı değişim sürecinde sürekli başarıyı yakalayabilmeleri, etkinliklerini daha fazla artırabilmeleri, işgörenlerinin örgüte bağlılıklarının sağlanabilmesi ve çağdaş yönetim tekniklerinin başarıyla uygulanabilmesine bağlıdır. Örgütlerde güçlendirme yaklaşımı da, yeni yönetim tekniklerinden biri olarak ortaya çıkmıştır (Gümüştekin ve Emet, 2007).
İşletmeleri mücadeleye zorlayan ve bu şartlar altında üretim faktörlerinden en önemlisi olan diğer üretim faktörlerinin etkin ve verimli kullanılmasını sağlayan insan faktörünün potansiyelini artırmak, yaratıcılık özelliğini kullanmak için işgören güçlendirme önemli yönetim tekniklerinden birisi olarak uygulanmaktadır (Yıldırım, 2004: 93-94).
Artan rekabet ortamında, işgören güçlendirme ve örgütsel bağlılığın öneminden hareketle araştırmanın temel amacı; konaklama işletmelerinde işgören güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasında bir ilişki olup olmadığını, ilişki varsa ilişkinin yönünü ve derecesini belirlemektir.
Ayrıca araştırmada işgören güçlendirme ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin bağımsız değişkenlere göre farklılaşıp farklılaşmadığını da belirlemek amaçlanmıştır. Bu bilgiler çerçevesinde araştırmanın hipotezleri ve cevap aranacak soruları aşağıdaki şekilde oluşturulmuştur:
Temel hipotez:
H1: İşgören güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasında konaklama işletmelerinde
çalışan işgörenler açısından anlamlı bir ilişki vardır.
Diğer hipotezler;
H2a İşgören güçlendirme “cinsiyet” değişkenlerine göre farklılık göstermektedir.
H4a İşgören güçlendirme “eğitim durumu” değişkenlerine göre farklılık
göstermektedir
H5a İşgören güçlendirme “kıdem” değişkenlerine göre farklılık göstermektedir
H6a İşgören güçlendirme “çalışılan departman” değişkenlerine göre farklılık
göstermektedir
H7a İşgören güçlendirme “iş yerindeki pozisyon” değişkenlerine göre farklılık
göstermektedir
H8a İşgören güçlendirme “gelir durumu” değişkenlerine göre farklılık
göstermektedir
H2b Örgütsel bağlılık “cinsiyet” değişkenlerine göre farklılık göstermektedir
H3b Örgütsel bağlılık “yaş” değişkenlerine göre farklılık göstermektedir
H4b Örgütsel bağlılık “eğitim durumu” değişkenlerine göre farklılık
göstermektedir
H5b Örgütsel bağlılık “kıdem” değişkenlerine göre farklılık göstermektedir.
H6b Örgütsel bağlılık “çalışılan departman” değişkenlerine göre farklılık
göstermektedir.
H7b Örgütsel bağlılık “iş yerindeki pozisyon” değişkenlerine göre farklılık
göstermektedir.
H8b Örgütsel bağlılık “gelir durumu” değişkenlerine göre farklılık göstermektedir.
1.3 Araştırmanın Önemi
Turizm sektörde birbiri ile rekabet eden ve aynı spesifik özelliklere sahip bir çok tesis bulunmaktadır. Dolayısıyla müşteriler bu avantajı kullanarak farklı beklenti ve talepler içerisine girmektedir. Turistik tesislerin kapasitelerinin de büyük olması dezavantajı ile herhangi bir işgören herhangi bir faaliyet alanında müşterilerin taleplerini karşılamak durumunda kalmaktadır. Bu nokta da işgörenlerin, aktif düşünce yeteneklerini kullanarak yerinde ve doğru karar vermeleri, müşteriyi tatmin edecek davranış sergilemeleri gerekmektedir.
Müşterilerin talep ve beklentilerine cevap verecek ya da onları yönlendirebilecek yetenekte çalışanlara sahip olabilmek ve insan kaynağını en güçlü rekabet aracı olarak kullanabilmek için işletmeler ve yönetimler çalışanların öncelikle güçlendirilmesine
yönelik yönetsel faaliyetlerde bulunmalıdır. Böylece çalışanların örgütsel bağlılıklarını arttırmak suretiyle oluşturulan rekabet avantajı örgütlerin verimliliğini doğrudan etkilemekte ve sürdürebilirliği sağlamaktadır.
Örgütlerin varlıklarını sürdürmesi, işgörenlerin sahip oldukları bilgi ve becerilerini işlerine yoğunlaştırmalarıyla yakından ilişkilidir. Ancak, işgörenlerin işlerini yapmak için gösterdikleri çaba ve sahip oldukları yetenek, örgütlerin varlıklarını sürdürmesi için tek başına yeterli değildir. Örgütlerin güçlenerek büyümesi, işgörenlerin örgüte güçlü duygular beslemesine bağlıdır. Bunun için, işin gerektirdiği bilgi ve beceriler kadar, işe ve çalışma alanına ilişkin olumlu tutumlara da sahip olmak gerekir. İşgörenler örgüte ilişkin ne derecede olumlu tutuma sahip ise örgütte o derece güçlenir. Bu açıdan örgütsel bağlılık örgütler için oldukça önemli bir kavramdır (Bolat ve Bolat, 2008: 76).
Araştırmanın amacı doğrultusunda işgören güçlendirme, örgütsel bağlılık ile ilişkilendirilerek değerlendirilmeye çalışılmıştır. Böylelikle araştırma da; küreselleşme ile birlikte artan rekabet ortamında işletmelerin personel üzerine yapılan bilimsel çalışmalar doğrultusunda avantajlı bir yapı ortaya çıkarabilecekleri dolayısıyla güçlendirmenin temelini oluşturabilmek için örgütsel bağlılığın en yüksek seviyede olması gerekliliği varsayımından yola çıkarak’’ İşgören güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin incelenmesi’’ araştırmamızın önemini ortaya koymaktadır.
1.4 Varsayımlar
Araştırma, aşağıda belirtilen varsayımlar çerçevesinde gerçekleştirilecektir.
Araştırmanın uygulanacağı örneklem evreni temsil etmektedir.
Araştırmada işgörenlere uygulanan anket sorularını tam ve doğru anlayacakları varsayılmıştır.
Araştırmaya katılanların anketleri doğru ve samimi olarak cevapladıkları varsayılmıştır.
1.5 Sınırlılıklar
Araştırma, maliyet ve zaman nedeniyle tüm Ankara’da faaliyet gösteren beş yıldızlı konaklama işletmeleri çalışanları ile sınırlı tutulmuştur.
Araştırmada elde edilen veriler araştırmada kullanılan veri toplama aracı ile sınırlıdır.
1.6 Tanımlar
Güçlendirme: İşgören güçlendirme ‘’sorumluluğun dağıtılması’’, ‘’katılımlı yönetim’’ veya ‘’herhangi bir yönetim tanımı’’ nın da ötesinde bir kavramdır. Bireyleri örgüt hiyerarşisinde veya maddi anlamda değil kişisel gelişme, bireyi daha bilgili hale getirme, daha çok özgüven ve faydalı ilişkiler kurma yeteneğini güçlendirme ile kişinin kendi çevresini oluşturabilmesini sağlamakla onu güçlü kılmaktır (Doğan,2003: 13). Bazı çalışmalarda güçlendirmeyi davranışsal olarak ele almakta ve yöneticinin astlarını güçlendirirken sergilediği davranışlar olarak değerlendirmektedir (Lee ve Koh, 2001: 686).
Örgütsel Bağlılık: ‘’İşgörenin örgüt ile uyum içinde çalışması, örgüt amaçları
doğrultusunda çaba göstermesi sonucunda karşılığını aldığına inanarak, örgütün bir üyesi olarak kalma sorumluluğunu hissetmesi’’ biçiminde ifade edilebilir (Güçlü, 2006: 12).
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde, araştırmanın kavramsal çerçevesine, temel kavram ve terimlerin açıklanmasına yer verilmiştir.
2.1 Güçlendirmenin Tanımı ve Boyutları
Tarihsel gelişim süreci incelendiğinde İşgören güçlendirmenin farklı zamanlarda farklı ifadelerle kullanıldığı görülmektedir. Uygulamacılar ve teorisyenler tarafından kendi amaçlarına uygun tanımlamalar yapılmaktadır. En genel ve basit olarak kullanılan tanımla işgören güçlendirme; gücün yeniden paylaşımını ifade etmektedir. Ayrıca bütün tanımlamalarda ortak olan bir başka noktada işgören güçlendirmenin görev temelli ve tutum değişimine odaklanarak işgörenlerin süreçlere dâhil edilmesi girişimi olduğudur. Dikkat çeken en önemli unsur işgören güçlendirmenin moda bir kavram olmaktan çok insan emeğinin yoğun kullanımı ile başlayan üretim ve rekabetin, zaman içinde ortaya çıkan çok yönlü değişimle birlikte artık insanın zihinsel, fiziksel, sosyal ve psikolojik yönlerinin de kullanılması ve insanın insan olarak değer görmesi gereği olarak ortaya çıktığı söylenebilir (Yıldırım, 2004: 98)
Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme haklarını arttırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir (Koçel, 2010: 408-409). Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için işletmelerin dolayısıyla yönetim tarafından gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler ve sergilenmesi gereken davranışlar dışında, çalışmaların işgörenler tarafından nasıl algılandığı konusunda odaklanılması gerekmektedir (Çöl, 2006: 65-66).
Yöneticilerin gerçekleştirmesi gereken faaliyetleri belirlemeyi amaçlayan yazarların güçlendirme kavramına getirdikleri tanımlamalara bakıldığında; Cunningham, Hyman ve Baldrig (1996: 144) göre güçlendirme, karar verme gücünün, bu güce sahip olmayanları da kapsayacak şekilde yeniden şekillendirilmesidir. Erstad’a (1997: 325) göre
güçlendirme; işgörenlere işleriyle ilgili kararları vermelerini sağlayacak fırsatların sunulması ya da onlara kendi faaliyetlerinin sorumluluğunu üstlenebilecekleri bir alanın sağlanmasıdır. Hales ve Klidas (1998: 89) güçlendirmeyi, bilgi, enformasyon ve gücün astlarla dağıtılması olarak tanımlamaktadır. Appelbaum, Hebert ve Leroux (1999: 235-239) ise, işgören güçlendirme kavramını ‘’ güçlendirmeyi benimseyen bir işletmede alt kademe çalışanların sahip olacağı etkide, önemli artış talep eden bir vizyon’’ olarak tanımlamaktadır.
İşgörenlerin algılamaları, potansiyelleri ve gerçekleştirmesi gereken faaliyetleri belirlemeyi amaçlayan yazarların güçlendirme kavramına getirdikleri tanımlamalarda ise; Conger ve Kanungo (1988) öz yeterlilikle ilgili motivasyonel bir kavram olarak niteledikleri güçlendirmeyi, örgüt üyelerinin öz yeterlilik duygularının arttırılması şeklinde tanımlamışlardır. Bu yazarlara göre öz yeterlilik duygusunun arttırılması ise, ancak güçsüzlüğü besleyen şartların belirlenerek ortadan kaldırılması ile mümkündür. Yönetsel uygulamaların güçlendirme için gereken şartlardan sadece bir kısmı olduğunu, bu nedenle söz konusu uygulamaların işgörenleri, ancak sınırlı bir ölçüde güçlendirebileceğini öne sürmektedirler (Conger ve Kanungo, 1988: 474 aktaran Çöl, 2006: 66).
Thomas ve Velthouse ise, Conger ve Kanungo’nun bu genel yaklaşımını esas almakla birlikte onların modelini daha da geliştirmişlerdir. Thomas ve Velthouse göre güçlendirme, çalışanların motivasyonunu sağlayan parametrelerdeki değişmelerle tanımlanmıştır (Doğan, 2003: 8). Ayrıca Thomas ve Velthouse (1990), Conger ve Kanungo’nun (1988) çalışmasından hareketle, güçlendirmeye algısal bir boyut getirmişler ve güçlendirmenin, “bireyin iş rolüne yönelimini yansıtan, dört algısal boyut tarafından açıklanan içsel görev motivasyonu” olduğunu öne sürmüşlerdir (Lee ve Koh, 2001: 685 aktaran Çöl, 2008: 37).
Örgüt yapısı ve süreç üzerine odaklanan Koçel’e (2010: 410-411) göre güçlendirme, çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder.
Yukarıdaki bilgiler ışığında güçlendirme bir anlamda başkalarını enerjik hale getirmektir. Dolayısıyla güçlendirme motivasyonun geleneksel anlamına yeni bir bakış açısı getirmektedir. Geleneksel klasik/bürokratik yaklaşım, sıkı kontrol, katı bir cezalandırma ve şarta bağlı ödüllendirme ve itaat bileşimlerine dayanmaktadır. İşgören güçlendirme anlayışı esnek bir kontrolü ve iş ile ilgili birliktelik duygusunu vurgulamayı, çalışanları kendine çekmeyi ve işi daha anlamlı kılmayı hedeflemektedir. Dolayısıyla’’ yaratıcılık ve motivasyon güçlerinin kullanılması ile eski, modası geçmiş ve emir tarzındaki yönetim uygulamalarından bir an önce uzaklaşarak işletme problemlerinin çözülmesi’’ anlamına gelmektedir (Doğan, 2003: 13).
2.2 Güçlendirmeye İlişkin Bakış Açıları
İşgören güçlendirmenin hedeflenen sonuca ulaşması konusunda araştırmacıların, üst düzey yöneticilerin yapması gerekenler ve işgörenlerin gerçekleştirmesi gereken faaliyetler şeklinde tanımlar üzerinde durdukları görülmektedir. Bu ifadelerden yola çıkarak davranışsal (ilişkisel) ve psikolojik güçlendirme üzerinde açıklamalarda bulunulacaktır (Pelit, 2008: 29).
2.2.1 Davranışsal (İlişkisel) Güçlendirme
İlişkisel yaklaşıma göre, güçlendirme bir yönetici davranışı olarak ele alınmaktadır. Burada önemli olan yönetimin çaba ve girişimleridir. Yöneticiler işgörenleri belirli yetkilerle donatarak kişilere kendi yetenek ve becerilerini kullanma fırsatı verirler. Güçlendirme, işgörenin, hiç kimseden onay almaksızın kendi iş alanı ile ilgili karar verme otoritesidir (Luthans, 1996: 36 aktaran Özbek, 2008: 8). Güçlendirmeye, daha çok davranışsal açıdan ele alan yazarlardan olan, Kanter (1993) ise güçlendirmeyi; işgörenlere, bilgi, kaynak, öğrenme ve gelişme imkanları bakımından destekleyici fırsatların sunulması; Appelbaum ve diğerleri (1999), alt kademede görev yapanların sahip olacağı etkide önemli artışlar talep eden bir vizyon olarak tanımlamaktadır (aktaran, Pelit, 2008: 29). Özgen ve Türk (1997: 77) ise, özellikle işbirliği, paylaşma ve birlikte
çalışma yolu ile karşılıklı inanca ve güvene dayalı olarak, işgörenlerin kendi faaliyet alanlarında karar vermelerine izin veren bir süreç olduğunu ifade etmektedir.
Davranışsal yaklaşımı esas alan güçlendirme uygulamalarında, kendi kendini yöneten takımların kurulması güçlendirilmiş bir işgücünün var olmasında önemli katkılar sağlamaktadır. Bu takımların kendi performans standartlarını belirlemesine, ekip izlemesine, iş programları hazırlamasına, ekipte yer alacak elemanları seçmesine, disiplin kararlarına katılmasına ve ekibe yeni eleman alımına karar verilmesi gibi uygulamaları gerçekleştirmesine izin verme şeklinde gerçekleşen güçlendirme uygulamalarının, işgören güçlendirme sürecini önemli ölçüde desteklediği kabul edilmektedir (Sağlam Arı, 2003: 87).
Güçlendirmenin davranışsal yaklaşımını esas alan diğer bazı yazarlar (Geroy ve diğerleri, 1998; Paul ve diğerleri, 2000) ise güçlendirmeyi, yöneticilerin astlarına güç, yetki, kontrol ve sorumluluk vermesi olarak tanımlamaktadırlar (aktaran; Pelit, 2008: 29). Daha ayrıntılı bir çalışma olarak Koçel (2001) işgörenin güçlendirilmesi sürecinde kim ne yapmalı veya örgütlerde neler değişmelidir ki güçlendirme adım adım ilerlesin? Sorusuna verilmesi gereken cevabı örgüt ve yönetici açısından gerçekleştirilmesi gereken davranışlar olarak aşağıda belirtmiştir (s. 340-341).
İş tanımları ve işleyiş katılımcılığa imkân verecek şekilde tasarlanmalı. İşletmenin amaçları, hedefleri ve stratejilerini işgörenlerle paylaşmak ve
algılamalarını en üst seviyeye çıkarmak.
Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı güçlendirmeyi daha da kuvvetlendirir.
Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve problem çözme yaklaşımı güçlendirmeyi olumlu yönde etkiler.
Katılımcı ve bilgi paylaşımcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi pozitif etkiler.
Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi olumlu yönde etkiler.
Karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan, misyon ve vizyon tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeye katkı sağlar.
2.2.2 Psikolojik (Bilişsel) Güçlendirme
İşletmelerde etkili ve verimli bir güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için üst yönetimin neler yapması gerektiğine değil, daha çok yapılanların işgörenler tarafından nasıl algılandığı konusuna odaklanan bazı araştırmacılar, güçlendirmenin bilişsel ya da psikolojik boyutu üzerinde durmaktadırlar. Güçlendirme için üst yönetim tarafından yapılan yönetsel faaliyetlerin, işgörenler tarafından nasıl algılandığının önemi üzerinde duran yazarlardan olan Conger ve Kanungo (1988), öz yeterlilikle ilgili motivasyonel bir kavram olarak belirttikleri güçlendirmeyi, örgüt üyelerinin öz yeterlilik duygularının artırılması şeklinde tanımlamışlardır (aktaran, Pelit, 2008: 32).
Conger ve Kanungo (1988) yine, yönetsel uygulamaların, güçlendirmenin gerçekleşmesi için gerekli şartlardan bir kısmı olduğunu ifade ederek, yönetsel uygulamaların çalışanları sadece belli ölçülerde güçlendirebileceği ve sadece bu uygulamalarla güçlendirmenin tam olarak gerçekleşemeyeceği üzerinde durmaktadırlar (aktaran, Pelit, 2008: 32).
İşgörenlerin kendilerini güçlendirilmiş hissetmeleri Gretchen ve Spreitzer (1995) tarafından; anlam, yetkinlik, özerklik ve etki olmak üzere dört boyuttan oluşan motivasyonel bir yapı ele alınmaktadır (Spreitzer, 1995: 1442-1465).
Anlam: Bireyin sahip olduğu ideal ve standartlarla işin amaç ve hedeflerine uyumluluğunu ifade eder. Diğer bir ifadeyle işin rolünün gerekleriyle bireyin inanç, değer ve davranışları arasındaki uyum arttıkça birey için iş anlam kazanmaktadır (Koç, ve Topaloğlu, 2012: 154).
Yetkinlik: Bireyin sahip olduğu yetenek, kapasite ve performansıyla işini en iyi şekilde yapabileceğine ola inancıdır. (Koç ve Topaloğlu, 2012: 154). Eğer bir kişi verilen görevi başarılı bir şekilde yerine getiriyorsa, bu görev çalışanın yeteneklerini olumlu yönde etkileyecektir (Doğan, 2003: 47). Psikolojik güçlendirmeye ilişkin ele alınan güçlendirmenin bu unsuru ‘’kişisel yetkinlik’’ olarak da ele alınmaktadır (Bolat, 2003: 205).
Özerklik: Bireyin işinde uygulayacağı metotları, sarf edeceği eforu ve alacağı kararları bağımsız bir biçimde alabilmesini ifade etmektedir (Koç ve Topaloğlu, 2012: 154).
Etki: İşgörenin işin stratejisi, yönetimi veya sonuçları üzerinde etkiye sahip olma derecesidir. Bu boyutta birey davranışlarıyla örgütte bir fark yaratabileceği inancındadır (Koç ve Topaloğlu, 2012: 154).
Yukarıda içerikleriyle birlikte verilen psikolojik güçlendirmeye ilişkin dört boyut birleştiğinde, psikolojik güçlendirmeyle ilgili bütüncül bir kavram ortaya çıkmaktadır. Öte yandan herhangi bir boyutun eksikliği, hissedilen güçlendirme duygusunu tamamen ortadan kaldırmasa da derecesini azaltmaktadır ve bu nedenle, belirtilen dört boyut birlikte psikolojik güçlendirmeyi anlayabilmek için gerekli olan “tam ve bilişsel bir set” olarak da nitelendirilmektedir (Hu ve Leung, 2003, aktaran Pelit, 2008: 35).
Psikolojik güçlendirme ile ilgili olarak diğer önemli noktalar şunlardır (Spreitzer, 1995, aktaran, Bolat, Aytemiz Seymen ve Bolat, 2008: 283-284):
Öncelikle, bu yaklaşım, bireyin işteki rolünü nasıl algıladığı ile ilgilidir. Ve pasif değil, aktif bir özelliğe sahiptir. Bireyler yaptıkları işlerle ilgili koşulları ve işlerindeki rollerini şekillendirmek isterler; bu noktada güçlendirme bireylerin bu beklentilerini karşılamaya yönelik çabalar toplamıdır.
Ayrıca psikolojik güçlendirme açısından bütünlük arz eder ve tümünün bir arada ele alınması gerekir. Bu unsurlardan biri göz ardı edildiğinde, güçlendirme ortadan kalkmasa da, tam anlamıyla gerçekleştirilemez.
İşgörenin güçlendirilmesi konusunda “işgören güçlendirilmiştir ya da güçlendirilmemiştir” şeklinde bir değerlendirme yapmak yanlıştır. Bunun yerine “daha çok ya da daha az güçlendirilmiştir”, deyip güçlendirmeye yönelik çabalara son vermek yanlış olur.
Güçlendirme, evrensel ilkeleri olan, çerçevesi çizilmiş, her durum ve koşula uygulanabilen ve böylece genellenebilen bir yaklaşım değildir. Güçlendirme, çalışma koşullarının ve bireysel özelliklerin şekillendirdiği bilişsel bir durumdur.
2.3 İşgören Güçlendirme ve Yönetim Kavramları
Güçlendirmenin kapsamının geniş olması ve karmaşık bir yapı arz etmesi, kavramın benzer kavramlardan ayırt edilmesi ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır. Çünkü, güçlendirmeye ilişkin yapılan tanımların tam olarak anlaşılması, söz konusu kavramla özellikle karıştırılan ya da karıştırılma ihtimali bulunan yetki devri, iş zenginleştirilmesi, katılım, motivasyon gibi kavramlar ile güçlendirme kavramının arasındaki anlam karmaşasının giderilmesinin önemini ortaya koymaktadır (Pelit, 2008: 43).
2.3.1 Güçlendirme ve Yetki Devri
Çalışanların etkin bir biçimde oluşumuna ve uygulamasına katılmadığı hiç bir strateji uzun süre varlığını sürdüremez. Güçlendirme, organizasyonlarda bireylerin karar verme yetkilerini arttırma ve kişisel gelişimi sağlamalarında destek olmadır. Yalnız burada önemli olan nokta yetki devri ile güçlendirmenin karıştırılmamasıdır. Bunun sebebi yetki devrinde yönetici kendinde olan bir yetkiyi bir süreliğine bir astına devrederken güçlendirmede zaten yetki o işi yapan kişiye ait hale gelmektedir (Gülcan, 2007: 194-195).
Yönetsel anlamda yetki emir-kumanda yetkisi ve gücünü ifade eden ve grubu teşkil eden fertler arasında hiyerarşik ilişkiler doğurmak suretiyle psiko-sosyal bir farklılaşma vücuda getiren kuvvettir. Henry Fayol yetkiyi’’ kumanda etme hakkı ve kendine itaat ettirme kudreti’’ olarak tanımlamıştır (Eren, 2008: 376).
Personel güçlendirme kavramı yetki devri kavramına nazaran daha geniş bir anlam taşımaktadır. Personel güçlendirme belli bir ruh haline ulaşmakla olumlu politikayla ya da insan duygularıyla temasa geçmek ile ilgili değildir. Çalışanların başka birinin ne kadar
kazandığını görebilmeleri için personel kayıtlarına bakma izni vermekle ilgili de değildir. Güçlendirme çalışanların müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması için gerekli kaynaklara sahip oldukları zaman ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla güçlendirmede yetki devrinden farklı olarak çalışan kendi önceliklerini kullanmada cesaretlendirilir ve çalışana sadece otorite değil, verilen kararırın uygulamasını görme konusunda da yetki verilir (Çınar, 2004: 2).
Bununla birlikte yetki devri, bir yöneticinin herhangi bir konuda kendisine verilmiş olan karar verme ve yaptırım uygulama yetkisini, kendi isteği ile belirli şartlar altında bir astına devretmesi ve gerekli gördüğünde geri almasıdır. Burada esas olan, yöneticinin kendisine verilmiş olan bir hakkı kendisi kullanmayıp, kendisi adına kullanması için bir astına devretmesidir. Yetki yöneticinindir. Yönetici bunun bir kısmını astına devir edebilmekle birlikte, sorumlu olmaya devam etmektedir (Koçel, 2010: 409).
Güçlendirmede bir yetki devri boyutu vardır. Ancak, burada olayın hem esası, hem de anlayış farklıdır. Çünkü, yetki devri olayı temeli itibari ile hiyerarşik bir yapı ve çalışma anlayışının bir kavramıdır. Hiyerarşik yapılar da, esas itibariyle, organizasyonun çıktıları kalite ve uygunluk açısından kontrol etmek amacıyla tasarlanmıştır (Werner, 1992: 57 aktaran, Koçel, 2010: 409). Üst kademe yönetim, seçim yapma hakkı, işi yapma prosedürleri, metotları ile görev tanımları ile çalışanları yönlendirir ve organizasyonun çıktılarının uygunluğunu ve kalitesini yönlendirmeye çalışır. Güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin, organizasyonun üst kademelerindeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır Yönetici, ‘’işi yapanın işi daha iyi yapabilmesi için gerekli’’ ortamı oluşturacak ve gerekli kaynakları bulacaktır (Bossidy, 1993: 42 aktaran, Koçel, 2010: 410).
İşgören güçlendirme ile yetki devrinin farklılığı bu noktada ortaya çıkmaktadır. İşgören güçlendirme de kararları alma hakkı sorumluluğuyla birlikte kararları alacak düzeye getirilmiş asta geri almamak üzere verilir. Yetki devrinde ise sorumluluk üste aittir ve karar alma hakkı uygun bulunduğu sürece asta verilmiştir. İki kavram arasında ki farkı tanımlamak gerekirse, yetki devriyle personeli güçlendirme çalışana verilen sorumluluk derecesinde ayrılmaktadır (Long, 1996: 3, aktaran, Müdüt, 2009: 36).
Yetki devri, davranışsal boyutu dikkate alınır. Buna göre üstler sahip oldukları yetkinin bir kısmını astlarına devreder. Bu noktada işgörenlerin algılamalarının bir önemi yoktur. Daha açık bir ifade ile işgörenlerin kişisel olarak devredilen yetkiyi kullanma konusunda çalışma koşullarını ve kendisini nasıl gördüğü göz ardı edilir. Oysa güçlendirmenin, hem "davranışsal" hem de "bilişsel" boyutu vardır. Bunun anlamı, yönetimin hem güçlendirmeyi kolaylaştıracak uygun koşulları sağlaması hem de bu noktada güçlendirecek kişilerin güçlendirmeye yönelik çabaları nasıl algıladıklarını dikkate alması gerekir. Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için personelin kendisini güçlendirilmiş hissetmesi gerekir (Mujka, 2011: 18).
Güçlendirme ve yetki devri arasında, olayın esası bakımından da fark vardır. Yetki devrinde esas, yöneticinin, işin sonucundan sorumlu kimse olarak, gerekli gördüğü için kendisine ait bir hakkı, daha iyi sonuç elde edeceği beklentisi ile astına geçici devretmesidir. Güçlendirmede esas olan, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisinden yararlanarak, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini sağlayarak ve işe karşı tutumunu değiştirmektir. Kısacası işgöreni işin sahibi haline getirmektir. Yeni yetki zaten işi yapanındır (Koçel, 2010: 410).
2.3.2 Güçlendirme ve Motivasyon
Güçlendirme ile benzerlik gösteren bir diğer kavram olan motivasyon kavramına bakıldığında aralarında önemli farklılıklar bulunmaktadır. Motivasyon; bir veya birden çok insanı, belirli bir gaye ve amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamı olarak ifade edilmektedir. Tanımda belirtildiği şekilde, motivasyonun temelini çalışanların performansını yükseltmek için uygun ortam ve şartların sağlanması oluşturmaktadır (Eren, 2001: 492).
Çalışanları motive etmek amacıyla bir dizi özendirme araçlarından söz edilmektedir. Bunlar; gelir, güvenlik, yükselme olanakları, çekici iş, statü, kişisel yetki ve güç, kararlara katılma, adil olma ve sürekli disiplin gibi özendirme araçları çalışanları motive edebilmektedir (Eren, 2001: 507-513). İşgören güçlendirmede yüksek derecede özgüven, kendini geliştirme ve ilerleme arzusu, risk alabilme ve değişime açık olabilme, kendinin farkında olabilme, bağımsız çalışabilme, kendini ifade edebilme gibi kişisel
maharetler ön plana çıkmaktadır (Ataman, 2001: 349). Sonuç olarak, motivasyonda zayıf yönlerden yararlanma ön plana çıkmakta iken, güçlendirmede ise üstün meziyetler ön plana çıkmaktadır. Motivasyon, kişilerin belirli amaçlar etrafında harekete geçirilmesine yönelik olup ihtiyaçların, dürtülerin ve güdülerin bir sonucu olarak ortaya çıkar (Ataman, 2001: 433-434).
Güçlendirme de amaç personelin işine karşı içsel motivasyonu artırılmaktadır. Fakat burada bunu başaracak araçlar, işin anlamı, etki alanı, seçme ve belirleyebilme ve yeterlilik boyutları ile sınırlıdır. Güdüsel açıdan, yöneticilerin davranışları ve ilişkisel etkileri ile belli davranış değişiklikleri gerçekleşmektedir. Oysa psikolojik güçlendirme, motivasyonun yalnızca bir nedenidir ve motivasyon psikolojik güçlendirmeden daha geniş bir kavramdır (Sağlam Arı, 2003: 99).
Motivasyon kavramında yetki devrine benzer olarak, personelin sahip olduğu bilgi ve yeteneği işine tam olarak verebilmesi için, işletme tarafından uygun ortam ve şartların yaratılması gerekmemektedir. Motivasyon kavramının başlangıç noktası ’’ komuta ve kontrol’’ bakış açısı olup, cevaplanması istenen ‘’ işgören için ne yapılmalı, ne verilmeli ki işletme için yararlı davranışlar sergilesin’’ sorusudur. Burada davranışın nasıl kontrol edileceği veya yönlendirileceği esastır. Nitekim motivasyon teorileri, kişilerin davranışlarının nasıl kontrol edileceği veya yönlendirileceği hususunda geliştirilen teknikleri açıklamaktadır. Güçlendirme kavramının başlangıç noktasında ise; ‘’personel yönetimi’’ bakış açısından çok ‘’insan kaynakları yönetimi’’ bakış açısı vardır. Güçlendirme de cevaplanması istenen ‘’personelin kendini yetiştirmesi ve sonuç olarak işinde daha başarı olabilmesi ve işi ile ilgili kararları verebilmesi için işletme neler yapmalıdır?’’ sorusudur (Koçel, 2008: 410).
2.3.3 Güçlendirme ve Katılım
Katılım kavramı 1990’lı yıllardan önce güçlendirme kavramının yerine sık bir biçimde kullanılmaktadır. Ancak katılım, güçlendirme kavramını bir tek boyutu ile ele alabilir. Çünkü güçlendirme katılımı kapsamakta ve desteklemektedir. (Şimşek ve Kıngır, 2006: 99). Yöneticiler, yüksek düzeyde işgücü katılımını, grup katılımını, desteklemek ve kendisini yöneten takımları geliştirmek durumundadır (Bumin, 2003: 5).
Güçlendirmenin, özde bireylerin kendisini dikkate aldığı düşünüldüğünde, yönetime katılma ile güçlendirme arasında önemli bir farklılık ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, yetki devrinde belirtildiği gibi, yönetime katılmada da işgörenlerin bu tür uygulamaları nasıl gördüğü, kendilerini nasıl değerlendirdikleri dikkate alınmamaktadır. Benzer şekilde, yönetime katılma genel olarak "kişisel yetkinlik" boyutunda işgören algılamasında herhangi bir etkide bulunamaz. Daha çok kişiye, pozisyon gücü, kaynak kullanma gücü ve birazda kişilik gücü kazandırır. Dolayısıyla, "kişisel yetkinlik" kapsamında, işgörenin "uzmanlık gücü" geliştirilememektedir (Bolat, 2003: 214).
Katılım, bir örgütün alt yönetim kademelerinin veya işgörenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusundaki demokratik bir ortamda kararlara katılmaları, yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşmalarıdır (Eren, 2001: 439). Katılım, işgörenlerin güdülenmesi, kararların benimsenmesi, örgütsel amaçların dengelenmesi, verimlilik, işgören devir hızında azalma, çatışma ve sürtüşmelerin önlenmesi sağlanır (Eren, 2001: 443-445).
2.3.4 Güçlendirme ve İş Zenginleştirme
İş zenginleştirme ilk kez Frederick Herzberg tarafından geliştirilmiştir (Newstrom ve Davis, 1993: 348; Bateman ve Snell, 1999: 450, aktaran Bolat, 2003: 208).Herzberg'in iş zenginleştirmeye ilişkin yaklaşımının bazı yönlerden sınırlı olduğu görülmüş ve bir grup araştırmacı, işin özellikleri ya da kapsamı ile işgören motivasyonu arasındaki ilişkiyi araştırmaya başlamışlardır. Bu noktada, J. Richard Hackman ve Greg Oldham tarafından geliştirilmiş olan "İş Özellikleri Modeli", iş zenginleştirme konusunda en çok ilgi toplayan yaklaşımlardan biri olmuştur (Lutbans, 1995: 177, aktaran Bolat ve Bolat, 2008: 208).
Şekil - 1 : Hackman ve Oldham’ın Temel İş Özellikleri Modeli Temel İş Özellikleri -Beceri Çeşitliligi -Görevin Bütünlügü -Görevin Önemi -Özerklik -Geri Bildirim Kritik Psikolojik Durumlar
-İşi Anlamlı Hissetme -İşin Sonuçlarıyla İlgili Sorumluluk Duyma -İş Faaliyetleriyle İlgili Sonuçlar Hakkında Bilgi Edinme
Kişi ve İş ile lgili Sonuçlar -Yüksek İçsel İş Motivasyonu -Yüksek Kaliteli İş Performansı
-İş İle İlgili Yüksek Tatmin -Düşük Devamsızlık ve Devir Oranı
İşgören Geliştirme İhtiyacının Şiddeti
Kaynak: (Beteman ve Snell, 1999: 452; Luthans, 1995:177; Newstrom ve Davis,1993:350, aktaran, Pelit, 2008: 46).
Güçlendirme ile ilgili boyutlardan biri olan "anlam" ile, iş zenginleştirmenin boyutlarından biri olan "işi anlamlı hissetme" (beceri çeşitliliği, görevin bütünlüğü ve görevin önemi) birbirine benzemektedir. Benzer şekilde güçlendirmenin "hür irade" boyutu ile, iş zenginleştirmenin "özerklik" boyutu paralellik göstermektedir. Bu benzerliklere rağmen bu iki kavram arasında bazı kesin farklılıklar bulunmaktadır (Bolat, 2003: 210-211). Güçlendirme, bi1işsel boyutuyla, işgörenlerin bireysel olarak algılamalarına odaklanır. İş zenginleştirme ise, bireylerden ziyade işin kendisi ve özelliklerine odaklanır (Spreitzer, 1996: 484 aktaran, Bolat, 2003: 211).
Güçlendirmenin "etki" boyutunun, iş zenginleştirmede tam bir karşılığı bulunmamaktadır. Başka bir deyişle zenginleştirilmiş bir işte çalışan işgörenlerin işle ilgili stratejik, yönetsel ve operasyonel çıktıları etkileyebilme ihtimali çok fazla yoktur. Dolayısıyla işgörenlerin buna ilişkin olumlu algılamalarının oluşma ihtimali de çok fazla olmayacaktır. Güçlendirmenin bir diğer boyutu olan "kişisel yetkinliğinde”, iş zenginleştirmede tam bir karşılığı bulunmamaktadır. Geri bildirim ve beceri boyutu belirli ölçüde benzerlik gösterse de yetkinliği tam anlamıyla karşılamamaktadır. Güçlendirmede, işgörenin, kendi işini ve çalışma koşullarını şekillendirme ve böylece örgütsel faaliyetleri de etkileme gücü vardır (Bolat, 2003: 211).
İş zenginleştirme, başarı, tanınma-takdir, ve diğer yüksek düzeyde motivasyon sağlayan faktörleri işin yapısı içinde bir araya getiren tasarımdır (Barutçugil, 2002: 197). İş zenginleştirme de işgören, belirli ölçüde planlama ve karar verme yetkisi ile donatılmış olsalar da, bu durum işlerini ya da çalışma koşullarını değiştirmeyi içermez. İşgörenler, işleri örgütsel düzeyde zenginleştirilmemiş olsa da kendilerini güçlendirilmiş hissedebilirler (Spreitzer, 1996: 484-485, aktaran, Bolat, 2003: 211). İş zenginleştirme, ast ve üst arasındaki ilişkiyi dikkate almaz; güçlendirme ise üstün güçlendirmeye yönelik davranışlarından, dolayısıyla izlediği liderlik tarzından doğrudan doğruya etkilenir. Görüldüğü gibi güçlendirmenin temelleri, iş zenginleştirmeye dek uzanmakta ve birçok yönüyle de bu kavrama benzemektedir. Ancak yukarıda yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, iki kavram arasında kesin farklılıklar bulunmaktadır. Güçlendirmenin bazı yönleri ile iş zenginleştirmeyi de içerdiği; ancak bu kavramın çok daha ötesine geçtiği söylenebilir (Bolat, 2003: 211).
2.4 İşgören Güçlendirmenin Temel Unsurları
İşgören güçlendirme anlayışının, örgüt kültürü içerisinde oluşturulabilmesinde ve takımların güçlendirilmesinde bir takım temel unsurlar söz konusudur. Bu unsurlar; katılım ve karar verme yetkisi, yenilik, bilgiye ulaşılabilirlik ve bilgilerin paylaşılması, sorumluluk, ortak hedeflere yöneltme, çalışanları toplum önünde övme, çalışanlara güveni öğretme ve onlara güven aşılama, yeterlilik ve yetenekleri geliştirme, eğitim ve geliştirme, açık bir iletişim ortamı, performansla ilgili geri bildirim yapma, çalışma ortamında esneklik, takım çalışması ve kaynaklara ulaşılabilirliktir (Doğan, 2003: 23).
2.4.1 Katılım ve Karar Yetkisi
Personel güçlendirme, takım ve takım üyelerinin, bir yöneticinin onayını almaksızın ve kararlarının reddedilmesi söz konusu olmaksızın, karar verme yetkisine sahip olmalarını öngörmektedir. Bu personel güçlendirmenin temelidir (Doğan, 2003: 23). Bilgi ve hizmet üretimine katılmanın yanında kararlara katılım personel için önemlidir. Komuta ve kontrole dayalı bir örgüt yapısı yerine her zaman ve her düzeyde tüm personelin katılımına olanak veren bir örgüt yapısı personel güçlendirmeyi kolaylaştıracaktır. Katılımcı bir örgüt iklimi, personelde yaratıcılık, yenilikçilik ve
girişimcilik gibi özelliklerin ortaya çıkmasına yardımcı olacaktır. Bu özellikler sayesinde personel örgütün etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunacak ve rekabetçi bir çalışma ortamında örgütün ayakta kalmasına olanak verecektir (Şahin, 2007: 16). Güçlendirilmiş takımlar ve bu takımların üyeleri aşağıdaki konularda karar verme yetkisine sahiptirler (Doğan, 2003: 23-24).
Yapılacak işin planlanması ve programlanması,
Takım üyelerinin gerçekleştireceği görevlerin programlanması,
Yeni ekipman seçilmesi, düzenlenmesi, kurulması ve kullanılması,
Ekipman ön koruyucu bakımının ve tamirinin gerçekleştirilmesi,
Kendi materyal arz zincirinin organize edilmesi,
İşletme dışı tedarikçilerle doğrudan sözleşme yapılması veya girdilerin kalite ve zamanlama şartlarının satın alma departmanıyla görüşülmesi,
Müşterilerle düzenli geribildirim ve karşılıklı etkileşim kanallarının oluşturulması,
Kalite standartlarının öğrenilmesi ve kendi çalışmalarının denetlenmesi,
Kalite problemlerinin görülmesi durumunda üretimin derhal kesilmesi,
Çalışmalarına yönelik süreç kurallarının belgelenmesi, takip edilmesi ve iyileştirilmesi,
Takım üyelerinin yapacakları işler konusunda eğitilmesi ve eğitimin sürekli hale getirilmesi için diğer takımlara transferlerin sürdürülmesi,
Gerekli takım toplantılarının sıklığının, zamanının ve yerinin tespit edilmesi.
Güçlendirilmiş bir işletmede çalışanların görevlerini kendileri tanımladıkları gibi, bu görevleri yerine getirecek davranışları, performans hedeflerini ve bu hedeflerin önemini de kendileri belirlemektedirler (Doğan, 2003: 23-24).
2.4.2 Yenilik ve Girişimcilik
İşgören güçlendirme anlayışı işletmelerde yenilik çalışmalarını cesaretlendirici bir yapıdır. Çünkü bu anlayışta, çalışanlar işlerin yapılmasında, karar verme ve yeni fikirler üretme yetkisine sahiptirler. İşgören güçlendirmenin öngördüğü böyle bir yaklaşım işletmede yeni fikirler geliştirilmesini ve uygulanmasını, o işletmedeki yöneticilerin de yapılan hataların aslında birer öğretici olduğuna inandıklarına işaret etmektedir (Doğan, 2003: 25).
İşgören güçlendirme ile fikirlerin rahatlıkla ifade edilebildiği esnek bir örgüt iklimi yaratılır. Böylelikle bireyler, örgüt amaçlarını yerine getirme hususunda daha fazla sorumluluk almakta ve daha yenilikçi veya yaratıcı davranışlar sergilemektedirler (Mujka, 2011: 23).
2.4.3 Bilgiye Ulaşılabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması
Bilgi, “toplanmış organize edilmiş, yorumlanmış ve belli bir yöntemle etkin karar vermeyi gerçekleştirmek amacıyla ilgili birime iletilmiş”, “belirli bir amaç doğrultusunda süreçleşen”, “yararlı bir biçime dönüştürülmüş ve kullanıcıya değer sağlayan” verilerdir. Kısacası, veri kararları ve davranışları etkilediği zaman bilgi olmaktadır (Şimşek ve Kıngır, 2002: 408). Bilgi paylaşımı işgörenlerin örgüte olan bağlılıklarını arttıracağı gibi, onların örgütlerine ve örgüt yönetimine olan güvenlerini de olumlu yönde etkileyecektir. Bu yönüyle örgütlerde bilgi paylaşımını destekleyen bir iletişim yapısının tasarlanması ve uygulanması, güçlendirme çalışmalarını etkileyen en önemli unsurlardan biridir (Bolat, 2003: 87).
Personeli güçlendirmenin önemli unsurlarından biriside bilgidir. Bilgi ve iletişim personel güçlendirmeye hayat veren, onun yaşaması için gerekli olan unsurlardır. Bilginin olmaması durumunda çalışanlar faaliyetlerinin sonuçlarını ve bunlardan nasıl sorumlu tutulacaklarını bilemeyeceklerdir. Çalışanlar işletme içerisinde rüzgârın nereden geldiğini bilmek istemektedirler. Eğer işgörenlere bilgiler gelirse kafalarındaki soru işaretlerin kaldırabileceklerdir. Blanchard, Carlos ve Randolph’a göre güçlendirilmiş bir çevrede herhangi bir değişikliği gerçekleştirmede bilgi kritik öneme sahiptir. Ancak, katı ve kolay değişmeyen işletme bürokrasisi bu değişime engel olabilmektedir. İşgörenler, işletmenin istediği yönde hareket etmek için bilgiye ihtiyaç duymaktadırlar. Yöneticiler ve işgörenler personel güçlendirmenin iyi ve geçerli bir fikir olduğunu düşünseler de, bu fikir üst yönetimin işletme için kritik öneme sahip olan bilgileri çalışanları ile paylaşmayı istemediği sürece uygulanıp, başarı elde edilemeyecektir. Güçlü bir bilgi paylaşımının bu durumdaki en önemli kazancı da güvendir (Aktaran: Doğan, 2003: 25-26).
Caudron, yöneticilerin işe ilişkin tüm bilgilerin çalışanlara verilmesi, yeni yeteneklerin geliştirilmesi için onların eğitilmesi, işgörenler için hedeflerin belirlenmesi ve belirlenen hedeflerin ne ölçüde başarıldığına dair işgörenlere geribildirim (feedback) yapılması gerektiğini ileri sürmüştür ve ancak bu şekilde en iyi sonuçlar elde edilebileceğini ifade etmiştir. Böylece iş tatmini yüksek olacak, pek çok işgören yönetime güvenecek ve çalışanlar güçlendirilmiş olacaktır (Doğan, 2003: 26).
Günümüzde bilginin önemli bir özelliği hızlı bir şekilde değişmesi ve sürekli yenilenmeye ihtiyaç duymasıdır. Bunun için güçlendirme, örgütte çalışanlar tarafından paylaşılan ve gerçek zamanlı bilgiyi içeren, başarılı bir bilgi ve iletişim sistemine ihtiyaç duymaktadır (Müdüt, 2009: 45).
2.4.4 Sorumluluk
İşgören güçlendirmede üzerinde durulan temel unsurlardan biri de yetkinin diğer yüzü olarak adlandırılabilecek sorumluluktur. Sorumluluk, bir bireyin, kendisine verilen işleri yeteneğinin olanak verdiği en iyi biçimde yürütme zorunluluğu olup iş başarmak
için yapılması gereken görevlerdir. Sorumluluk bir bakıma yetkinin ayrılmaz parçasıdır (Ünsalan ve Şimşeker, 2006: 46).
Eğer yönetici işgören güçlendirmeyi gerçekleştirmek istiyorsa, işgörenlere yetki ile birlikte sorumluluk da vermelidir. İşgören güçlendirme de sorumluluk kavramı bana/bize güvenebilirsiniz bakış açısının yerleştirilmesidir. Güçlendirilen takımlar, işletmenin yaşamını devam ettirirken üstün performans için gerekli olan seçkin hizmeti sağlamaya olanak tanıyan süreçlerin yönetim sorumluluğunu da üstlenmektedir. Bu tür sorumluluk, daha esaslı, anlaşılabilir ve güçlüdür. Ayrıca bu tür sorumluluk örgütün değişimi, örgütün performansı ve ayakta kalabilmesi için potansiyel sunmaktadır (Doğan, 2003: 27).
Güçlendirilmiş çalışanlar işleri ile ilgili kararları bilgi erişim ağından istedikleri gibi yararlanarak kendileri verirler ve sonuçta verdikleri kararların sonuçlarından olumlu ya da olumsuz sorumludurlar. Buradaki sorumlu kılınmanın amacı olumsuz sonuçlardan sorumlu oldukları için, olumsuzluklardan cezalandırılmaları değil işleriyle ilgili tüm aşamalardan karardan uygulamaya ve sonuçlara kadar sorumluluk duygusu dâhilinde taraf olmaları içindir (Pektaş, 2004: 44).
2.4.5 Ortak Hedeflere Yöneltme
Güçlendirme sürecinde işletmelerin sahip olması gereken misyon ve vizyon çerçevesinde eğer bir işletmede kısa, orta ve uzun vadeli planlar yapılmamış, belirli bir süre sonra sayısal verilerle hangi durumda olmak istediğini saptanmamış ise o işletmedeki çalışanlardan yeterli verim sağlanamaz. Çünkü ortada çalışanların yönlendirileceği ortak bir hedef yoktur. Ama hedefler belirli ise, çalışanlar planlar dâhilinde, takım veya bireysel olarak etkin bir şekilde hedefler yönlendirilebilinir (Gülcan 2007: 223).
Özellikle güçlendirilen takımlar, takım içinde içsel, yatay ve dikey olarak üç boyutta ortak hedeflere yöneltilmektedir. Bu takımlar söz konusu hedefler doğrultusunda hareket ederek hedeflerin gerçekleştirilmesine önemli ölçüde etki ederler. Ortak bir hedef yoksa güçlendirmeden de bahsedilemeyecektir. Güçlendirilmiş takımlar, bir bütün olarak örgütün vizyonu, misyonu, değerleri ve öncelikleri ile özdeşleştirilmelidirler. İşgörenleri
