YÖNETĐM DEONTOLOJĐSĐ

Yönetimde değer çerçevesini oluşturabilmek için üç soru sorulması gerekmektedir; "ne?", "neden?", "nasıl?"... Birinci soru yönetim etiğinin alanını belirler. Bürokrat - siyasi, amir - memur, yönetici - yönetilen, yönetici - yönetici ilişkileri ve en önemlisi yöneticinin kendi kendisiyle iletişimi yönetim etiğinin alanlarını oluşturmaktadır.

"Neden?" sorusunun cevabı ise söz konusu tavır veya davranışın, mutlak iyi olup olmadığı tartışmalarına evrensel bir yanıt bulma çabasıdır. "Nasıl?"a gelindiğinde ise yazılı olan ya da olmayan belli kuralların uygulanması sürecine geçmiş olunmaktadır. Yani etik tartışmaların sonucu olan, yönetim sürecinde uyulması gereken ilke ve yükümlülüklerin belirlenmesi sürecidir diğer bir anlatımla 'yönetim deontolojisi'.

Yönetim sürecinde uyulması gereken etik kodlar incelendiğinde, toplam kalite yönetimi veya bir dakika yöneticiliği gibi bir takım yeni yönetim modelleri olarak öne sürülen yönetim tekniklerinde de aynı ya da benzer etik ilkelerin yer aldığı görülmektedir. Yönetim sürecinde karşılaşılan etik sorunlar ya da yönetimden beklenen etik değerler genel olarak (Aydın, 2002, s. 47-69);

Yönetimin uyması öngörülen etik değerler: adalet, eşitlik, dürüstlük - doğruluk, tarafsızlık, sorumluluk, insan hakları, hümanizm, örgütsel

bağlılık, hukukun üstünlüğü, sevgi, saygı, hoşgörü, laiklik, tutumluluk, demokrasi, olumlu insan ilişkileri, açıklık, hak ve özgürlükler, emeğin hakkını verme, kanunsuz emirlere karşı direnme şeklinde sıralanabilir.

Yönetimin uymaması öngörülen etik ilkeler: ayrımcılık, kayırma, rüşvet, ihmal, yıldırma, sömürü, bencillik, yolsuzluk, işkence, yaranma, şiddet, eylemlerine politika karıştırma, bedensel / cinsel taciz, yetkinin kötüye kullanımı, dogmatik davranış ve yobazlıktır.

Araştırmalar, yöneticilerin değerleri üzerinde iki temel etkinin olduğunu göstermektedir. Değişikliğin birinci temel kaynağı kültürdür. Hofstede, farklı ülke yöneticilerinin değerlerinin değişiklik gösterdiğini kanıtlamıştır. Yöneticilerin değerlerindeki değişikliğin ikinci önemli kaynağı değer yönelimleridir (Whitely ve England, 1980, s. 78 den aktaran Sağnak, 2005, s. 150). England ve Lee, yöneticilerin değer yönelimlerine ilişkin aşağıdaki önerilerde bulunmuşlardır.

Kişisel değer sistemleri, yöneticilerin;

1. Durumları algılamasını ve problemlere bakış açısını,

3. Başka bireylere ve gruplara bakışını ve dolayısıyla kişiler arası ilişkilerini,

4. Hem örgütsel hem de bireysel başarısını,

5. Örgütsel baskıları ve amaçları kabul etme ya da direnme derecesini etkiler.

6. Etik davranışların ne olup olmadığı konusunda sınırlar getirir.

7. Bazı kişisel değer sistemleri yönetimsel performansa katkı sağlar, bazılarının performansla ilgisi bulunmamakla birlikte, diğer bazı kişisel değer sistemleri ise yöneticilerin başarı gayretlerini engeller (England and Lee, 1974, s. 411 den aktaran Sağnak, 2005, s. 151).

Connor ve Becker, değer yönelimlerine ilişkin daha ileri düzeyde önerilerde bulunmuşlardır. Onlara göre, değer yönelimleri;

1. Hiyerarşik pozisyon ve teknoloji gibi örgütsel bağlamdaki değişkenleri değiştirir.

2. Örgüt üyeleri arasındaki iletişimin doğruluğunu, örgütsel bağlılığın ve çatışmanın derecesini,

3. Kontrolün türü ve çeşitli örgütsel amaçlara önem vermek gibi yönetimsel eylemleri,

4. Bu nedenlerden dolayı, örgütsel performansı etkiler(Powell vd., 1984, s. 910).

2.9.3. Yöneticiler Đçin Etik Değerler

Yönetimde etik sorumluluk kavramı incelenecek olursa, yöneticinin etik değerlere aykırı bir yönetim sergilemesinin de birbirinden farklı birçok sonuçları olabilecektir. Bu sonuçların başında ise, "yöneticilerin çeşitli nedenlerle üretkenliği,

verimliliği ve başarılı çalışanları dışlamaları, bunun yerine başarısız, beceriksiz, bilgisiz ve sorumsuz kişileri etkin ve yetkin konuma getirme Çabası’’ (Akdemir, 2001, s

anlamda, aşağıda ayrıntılı bir biçimde gösterilen yönetim etiğine ilişkin ilkelerin, uygulanmaması durumu olarak da tanımlanabilir.

Yönetimde ya da yöneticilerde görülen etik dışı uygulamalarda, bireye düşen pay büyük olmasına rağmen, sorun sadece bireysel nedenlerden de kaynaklanmamaktadır. Marx ve Durkheim; bireysel çabanın, insanı toplumsal sınırlandırma ve yönlendirmelerden kurtarmaya yetmeyeceğini belirtmektedirler. Yani bu etik dışı uygulamalar sadece birey ve örgüte bakan yönleri bağlamında incelenmemen, topluma bakan yönü de inceleme programına dâhil edilmelidir (Aron, 1994, s: 43-46).

Örneğin üst düzey devlet görevlileri veya özel sektörün banka yöneticileri tarafından işlenmiş olan 'rüşvet', 'zimmet', 'banka batırma', 'vergi kaçırma', 'hayali ihracat' ve benzeri haksız kazanç elde etme gibi sapma davranışların topluma maliyeti, binlerce kişinin işlemiş olduğu sıradan suçun ekonomik maliyetinden daha fazla olabilmektedir. Üst düzey devlet personeli ile yine özel sektörün üst düzey yöneticileri tarafından beraberce işlenen bu tür sapma davranışları, kriminologlar 'beyaz yaka suçlan' olarak tanımlamaktadırlar (Aron, 1994, s: 61-66).

Max Weber, insanların hayatlarını etkileyecek politik ve ekonomik karar alanların (yöneticilerin) eylemlerinin olası sonuçlarını da değerlendirmelerinin gerekliliğine dikkat çekerek, yöneticilerin sorumluluğunu öne çıkarmaktadır. Almanya'da yöneticiler ile ilgili yazılan makalelerde, Alman yöneticilerin 'balık sırtı

desenli elbiselerinin içindeki beceriksizler diye adlandırılmaları ve onların gittikçe suça

kaydıklarının yazılması yöneticilere karşı güven kaybını resmetmektedir (Aron, 1994, s: 61-66).

Bir örgütü geleceğe taşıyacak olan unsur, bünyesinde çalışan insanların yarattığı değerlerin, örgüt stratejilerinin, yapısının, sistem ve süreçleri ile örgütün dış paydaşlarıyla toplumla kurduğu ilişkilerin toplamından değerler sermayesi oluşturulacaktır. Değerler sermayesi örgüt ağacını besleyen, onu yetiştiği toprak olan toplum ortamına sıkıca bağlayan, ama görünür olmaktan uzak olan köklerdir. Değerler sermayesini oluşturan bireysel değerler, toplumsal değerler ve yapısal değerler çevreyle

olan etkileşimlerini kendi bünyelerinden süzerek örgüte akıtmakta, küreselleşen dünyada örgütlere avantajlar kazandırmaktadır.

Değerler yalnız bireysel düzeyde değil, örgütsel düzeyde de gelişir. Örgüt kültürü, bir örgütte paylaşılan değerler sistemidir. Değerler insan davranışının anlaşılmasında çok önemli bir yer tutar ve çatışmaların kökeninde değerlerdeki farklılıklar yatar (Lamberton ve Minor, 1995: ll den aktaran Aydın,2002, s:15-16).

Günümüzde bir örgütü değerlendirirken sadece fiziksel ve sayısal sermayelerini dikkate alan yöneticiler, yatırımcılar ya da konuyla ilgili herhangi biri Titanic’deki bir yolcu olmaktan ileriye gidemeyecektir. Çünkü buz dağını sadece görünür kısmıyla değerlendirmekte ve asıl gücü oluşturan ve görünmez varlıkları temsil eden değerler sermayesini göz ardı etmektedir.