Stratejik Toplam Kalite Yönetimi

Günümüz küresel dünyasında, evrensel standartlara ulaşmanın ilk adımı kalite anlayışını benimsemek ve kalite uygulamalarının sürekliliğini sağlama gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. 1950’lerde başlayan kalite yolculuğu, 1990’larda müşteri odaklı bir yaklaşım olan toplam kalite yönetimini ön plana çıkartırken artık 2000’li yıllarla birlikte toplam kalite yönetiminin bir uzantısı olan müşteri ve çevre odaklı bir yönetim anlayışını getirmiştir. Bu yeni kalite anlayışı stratejik toplam kalite yönetimidir (Doğan ve Eriş, 2000).

Hızlı ürün gelişimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamada esneklik (çeşitlendirilmiş ürünlerle) ve rekabetçi fiyatlandırmada (düşük satış fiyatı) kalite stratejik bir tercihtir. Kalite hedeflerini belirlemek, işletme ve fonksiyonlarının yönetimi ve geliştirilmesinde kritik yere sahiptir. Ayrıca toplam kalite yönetimi faaliyetleri tüm operasyonel stratejileri destekler niteliktedir. Üretim stratejisi açısından, kalite geliştirme ve kalite kontrol faaliyetleri ürün geliştirme süresini azaltarak işletmelerin müşteriye odaklanma ve müşteri isteklerini karşılamada daha etkin olmalarını sağlamaktadır. Ayrıca üretim hataları ve yeniden işlemedeki azalmalar, maliyetlerde düşüşü ve düşük fiyattan satış fırsatını sunmaktadır.

Son yıllarda TKY’ye dayanan stratejiler belirleyen işletmelerin rakipleri karşısında göreli bir rekabet avantajı yakaladıkları görülmektedir. Ancak artık kalitenin lüks değil temel bir unsur olduğu günümüzde, TKY’de yetersiz kalmaya başlamıştır. Bu yüzden tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa dayanan ve TKY’nin bir sonraki adımı olan yeni bir yönetim felsefesi olarak stratejik toplam kalite yönetimi (STKY) ortaya çıkmıştır. Bu felsefe yeni bir çağ ile birlikte değişen dünyanın yeni felsefesi olarak da değerlendirilebilir. Güçlü bir öngörüleme sistemi gerektiren bu felsefe de temel amaç; yaratıcı stratejiler ile hep bir adım önde olmak, iç ve dış müşterilerin var olan ve potansiyel gereksinimlerini en iyi biçimde tespit etmek ve oluşturulan ürün ve hizmetleri müşteri-çevre sağlığını da dikkate alacak bir biçimde üretebilmektir. Bu yol ile yapılacak tüm üretimlerde asıl amaç kâr değil, gereksinimlerin en iyi biçimde sağlıklı bir ortamda üretilmesi ve doğaya zarar

verilmeden bunların tüketilmesi için gereken tüm çabaların işletmeler tarafından toplum bilincinin aşılanması ile faaliyetlerin yapılandırılmasıdır. Bu bağlamda STKY’nin temel özellikleri şu şekilde belirtilebilir (Doğan ve Eriş, 2000; Akgemci, 2007: 109):

− STKY felsefesinde kalite sadece müşterilere satılan ürün ve hizmetlerle sunulan bir içerik değil, işletmenin tüm performansının bir yansıması olarak görülmektedir. Artık işletmelerin performansları direkt olarak ürünleri ile değil bir bütün olarak kalitelerinin yansımasıyla değerlendirilmektedir. − STKY, sosyal sorumluluğu ve duyarlı çevresel kararları kapsayan bir

felsefedir ve bir işletmenin küresel rekabet yeteneklerini güçlendirir.

− STKY müşterilerinin isteklerine önem vererek daha iyi ve sıfır hata ürünler sunmayı hedeflerken çevreyi korumayı da göz önünde bulundurur. Bu yolla ürünler üretilirken müşteri ve çevre sağlığı da korunmuş olur.

− STKY kaliteyi, müşteriler ve çevresel ihtiyaçlar tarafından yönlendirilen, bu yolla yakın gelecekte işletmenin hayatta kalabilmesi ve rekabet edebilmesini belirleyen kritik unsurlara bağlı olarak tanımlamaktadır. Böylece kalite hem müşteri odaklı hem de çevre odaklı bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır.

− STKY yaklaşımı, hataları sıfıra indirmek ve ürün-hizmet karması ile müşteri doyumunu arttırmak için bir işletmenin içsel ve dışsal performansını müşteri odaklı ve çevre odaklı analizlerle ölçmeyi sağlamaktadır. Kısaca; STKY, sosyal sorumluluk çerçevesinde firmanın tüm performansının bir yansımasıdır.

STKY, toplam kalite yönetimi felsefi üzerine inşa edilen ve işletmelerin günümüz gereklerine uymasını kolaylaştıran bir stratejik yönetim aracıdır ve dolayısıyla geleneksel kalite yönetimi anlayışından farklılıklar göstermektedir. TKY ve STKY arasındaki bu farklılıklar Tablo 3.11’de yer almaktadır.

Tablo 3.11. TKY ve STKY Karşılaştırması

İlkeleri Toplam Kalite Yönetimi Stratejik Toplam Kalite Yönetimi

Odak Müşteri odaklı Müşteri ve çevre odaklı

Üstünlükler Önemli olan çıktı ve kalite Organizasyonel odak noktası ve bakış açısı geniş

kapsamlı kalite getirir.

Kararlar Kısa ve uzun vadeli hedefler

vurgulanmıştır.

Çevresel duyarlılığı olan kısa ve uzun vadeli hedefler vurgulanmıştır.

Nesneler Hatalardan korunma Ürün ve hizmetlerdeki hatalardan korunmak ve sosyal

sorumluluk anlayışı içerisinde çevresel duyarlılığı olan kararları destekler.

Maliyetler Kalite, maliyetleri düşürür ve

verimlilik sağlar Kalite maliyetleri düşürür ve verimlilik sağlar

Hata Sebepleri

Tepe yönetimin etkin yönetimindeki başarısızlığı sonucu oluşan ortak sebepler

Sorumsuz yönetici ve sosyal çevre yayınları ile ilgilenmemenin de oluşturduğu sebepler

Kalite Sorumluluğu

Organizasyonun bütün

elemanlarını içerir. Organizasyonun bütün elemanlarını içerir fakat üst yönetimden sosyal sorumluluk çerçevesinde kararların alınmasını ve etkin olarak uygulanmasını ister.

Organizasyon Kültürü

Sürekli gelişim vurgulanır ve

işbirliği yaklaşımı vardır. Sürekli gelişim felsefesi vurgulanır. Çalışanların performans ve verimliliklerini geliştirici araç ve yeteneklere sahip olmaları sağlanır.

Organizasyon Yapısı

Yatay yaklaşım, esneklik Yatay/dikey yaklaşım, kalite kararlarını vermede risk grupları ile işbirliği

Karar Verme Takım çalışması Çalışanların ve risk grubunun ortaklaşa oluşturduğu

takım ile çalışma

Kaynak: Doğan ve Eriş, 2000.

Stratejik toplam kalite yönetiminin yedi temel unsuru vardır. (Chin ve diğ., 2002: 214-216). Bu temel unsurlar şunlardır;

Müşteri odaklılık; Kaliteyi tanımlayan müşteridir ve nihai hedef müşteri

memnuniyetidir. Bunun için müşterinin bugünkü ihtiyaçlarının ve gelecekteki beklentilerinin anlaşılması ve bunların tasarıma ve geliştirme faaliyetlerine dahil edilmesi gereklidir.

Liderlik; Kalite amaçlarına ulaşmak için üst yönetimin liderliği önemlidir. Stratejik kalite planlama; İşletmenin rekabet stratejisini desteklemek ve

rekabet silahı olarak kullanabilmek için kalitenin sistematik ve proaktif bir anlayışla stratejik planlama sürecine dahil edilmesi gerekmektedir.

Tasarımda kalite, hız ve önleme; Kalite sistemi yüksek kaliteyi sağlayabilmek

için daha tasarım aşamasında olası problemleri önlemeye ve hataları erken fark etmeye dayalı bir yapıda olmalıdır. Bu yapı yüksek kalitenin yanında işletmeye önemli zaman avantajı sağlayacaktır.

Katılım ve işbirliği; Bütün hissedarların kalite geliştirme çalışmalarına

katılımı ve işbirliği önemlidir.

Gerçeklere dayalı yönetim; Gerçek temelli olamayan kalite geliştirme

çabaları suda çırpınmaya benzer. Müşteri memnuniyeti, işletme performansı gibi ölçütlerin gerçekçi belirlenmesi önemlidir. Ayrıca etkin bir kalite sistemine sahip olmak için kalite performansının rakiplerle kıyaslaması gerekmektedir.

Sürekli geliştirme; İşletmenin ürün, hizmet ve iç süreçlerin sürekli

geliştirilmesini ve performans standartlarının sürekli yükseltilmesini ifade etmektedir. Temelini toplam kalite yönetiminden almış ve toplam sistem bakış açısı üzerine kurulmuş olan stratejik toplam kalite yönetimi felsefesinde kalite sadece müşterilere satılan ürün ve hizmetlerle sunulan bir içerik olarak değil, firmanın tüm performansının yansıması olarak görülmektedir. Artık firmaların, performansı direkt olarak ürünleriyle değil, bir bütün olarak kalitenin yansıması olarak değerlendirilmektedir (Doğan ve Eriş, 2000). Stratejik toplam kalite yönetiminin üç temel vurgusu vardır. Bunlar dürüstlük, çevresel koruma ve sosyal sorumluluktur (Madu ve Kuei 1994: 257–259)

Dürüstlük; İşletmelerin hayatta kalmak için gerekli olduğunu en yavaş

öğrendikleri şeylerden biri olan dürüstlük, müşterilerin ve toplumun doğru bilgi edinme hakkı olduğunu ve işletmelerin bunu sağlamak zorunda olduğunu ifade etmektedir. Stratejik toplam kalite yönetiminin sistem bakış açısı işletmelerin bireysel olarak bu eksikliklerinin zamanla endüstri üzerinde de negatif etkilerinin olacağını vurgulamaktadır.

Çevresel koruma; Exxon, Valdez, Çernobil gibi örnekler üretim birimlerinin

çevresel zararlarına verilebilecek en kalıcı örneklerdendir. Çevresel etkileri yalnızca çevre kirliliğiyle kalmayan bu ve benzeri örnekler aslında ortaya çıkan felaketin belki de tasarım aşamasında önlenebileceğini ya da süreçlerin etkin denetimiyle fark edilebileceğini düşündürmektedir. Stratejik toplam kalite yönetimi, işletmelerin çevreye verme ihtimali oldukları zararları minimize etmek, mümkünse yok etmek üzerine bir yaklaşım sergilemektedir. Çevresel koruma içerisinde çalışanların sağlıklarının korunması da yer almaktadır.

Sosyal sorumluluk; İş yaratma ve genişletmeyi ifade etmektedir. İşletmelerin

kalite pazar payında artışı getirecektir. Bu süreç işletmelerin olduğu kadar, endüstrinin ve ekonomilerin gelişmesini sağlayarak, artan sermaye daha çok yatırımı ve araştırma-geliştirme faaliyetini güdüleyerek sosyal faydalar doğuracaktır.

Birçok işletmenin üstünlük noktası kalitedir. Stratejik anlamda kalitenin bu üstünlüğü sağlayabilmesi için rekabet stratejisi oluşum süreci içinde düşünülmesi gerekmektedir (Tillery ve Rutledge, 1991: 71). Bu bağlamda kalite stratejisi işletmenin iç ve dış çevresindeki bazı faktörlerden etkilenecektir. İşletmenin dış çevre (politik, ekonomik, teknolojik vb) faktörleri dış çevrenin tanımlanmasında ve bu doğrultuda kalite stratejisinin belirlenmesinde yardımcı olacaktır. Dış çevrenin değişkenlik ve karmaşıklık düzeyi ile rekabet yapısı işletmenin kalite stratejisini etkileyecektir. Ayrıca işletmenin izlediği rekabet stratejisi ve kalite stratejisi yakın ilişki içindedir. Düşük maliyet, farklılaştırma, odaklanma, ürün ve süreç yeniliği gibi izlenen rekabet stratejileri beraberinde sinerji etkisi sağlayacak kalite stratejisini gerektirmektedir.

Kalite sistem zinciri anlayışı, işletmenin açık bir sistemin sosyal bir elemanı olduğunu ve işletmelerin stratejik kalite yönetimi faaliyetlerini bu açık sistem içinde değerlendirmeleri gerektiğini savunur. Bu anlayışın temelinde kalite sistem zincirinin kuvvetlenmesini sağlayacak işbirliklerinin ve bütünleşmelerin sağlanması gerekmektedir. Stratejik kalite yönetiminin öncelikli hedefi stratejik etki iken kalite sistem zinciri anlayışının öncelikli hedefi endüstriyel etkidir ve bunu sağlamak için sistem içindeki diğer işletmelerle kalite sistem zincirinin tasarımında ortaklaşa çalışmayı öngörür (Raho ve Mears, 1997: 66–68). Kalite sistem zinciri içinde işletmenin kalite stratejisini etkileyen bazı faktörler söz konudur. Bıuch ve Neto (1997) tarafından kalite aktörleri olarak isimlendirilen bu faktörler sistem içerisindeki kolaylaştırıcı ve zorlaştırıcı etkileriyle işletmenin kalite stratejisine yön verirler (Tablo 3.12).

Tablo 3.12. Kalite aktörleri

Aktör Yaklaşımı Katkısı

Çalışanlar Ortak sorumluluk Uygun eğitim ve motivasyonla kalitenin sağlanması Müşteri Ortaklık Geri bildirim yoluyla düşük kaliteli ürünü reddetme yada

gelişmesini sağlama

Tedarikçi İşbirliği İşletme ile uyum içinde istenen kaliteye uygun malzeme sağlama

Sendikalar Fırsatçı İşletmedeki durgunluğu önleme Üniversiteler Etkileşim İnsan kaynağı ve teknoloji sağlama Hükümet Aracı Yatırımlar, düzenlemeler

Rakipler Uyarıcı Pazar standartlarını oluşturma ve geliştirme Kaynak; Bıuch ve Neto, 1997: 88.

Stratejik toplam kalite yönetimi stratejik yaklaşım içerisinde müşteri memnuniyetinin sağlanmasını amaçlamaktadır. Bunun için teknoloji kullanımında üstünlük, işletmenin iç ve dış (ekonomik, sosyal kültürel, demografik, politik, yasal ve ekolojik değişkenler, rakipler, müşteriler, tedarikçiler, paydaşlar, sendikalar ve hükümet) çevresinin analizi ve kalite aktörlerinin stratejik toplam kalite yönetimi faaliyetlerine katkısını pozitif yapacak (her birinin bakış açısıyla süreçler değerlendirilerek) bir strateji izlenmesi gerekmektedir. Stratejik toplam kalite yönetimi yeni bir organizasyon yapısını gerektirmektedir. Bu dönüşüm sürecinde işletme sisteminin ve kültürel yapısının stratejik toplam kalite anlayışına zemin hazırlaması ve aynı zamanda kalite sistem zincirinin en önemli elemanı olan tedarikçilerin de dönüşüme dâhil edilmesi gerekmektedir (Şekil 3.12).

Şekil 3.12. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi Dönüşüm Süreci

Kaynak: Madu ve Kuei, 1994: 259.

Tedarikçilerle çalışma Çevre

Müşteri _organizasyon Şimdiki _organizasyon Yeni

Kültürel dönüşüm Sistem dönüşümü

Performans

Sürekli geliştirme Fırsatları optimize etme

Olumlu sonuçlar

Olumsuz sonuçlar