Kalite ve Değer Sistemi

İşletmelerin stratejik üretim kararlarında değer sistemi yaklaşımını benimsemeleri rekabet avantajı elde etmeleri açısından son derece önemlidir. Değer sistemi yaklaşımı içinde stratejik üretim kararlarında, rekabet önceliklerinden kalite öncelikli uygulamalar işletmelere rakipleri karşısında birçok avantaj sunar. Örneğin, kaliteye dayalı rekabet stratejisi, müşteri merkezli yeni rekabet ortamında işletmelere gerek fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeleri önleyerek bütün bunların sonucunda maliyetleri azaltarak maliyet avantajı, gerekse müşteri tercihleri noktasında sunduğu farklı ve kullanışlı ürün/hizmet imajı ile farklılaştırmayı sağlamak için işletmelere fırsatlar sunar. Bu noktada kalitenin müşteri tarafından belirlendiği ve tanımlandığı unutulmamalıdır. Kalite arz-talep ilişkisi içinde tedarikçiden müşteriye kadar tüm değer sistemi içinde değerlendirilmedir (Şekil 3.9).

Önleme

Sonuç maliyetler Kontrol edilebilir maliyetler

Önleme Kontrol edilebilir maliyetler Değerlendirme Değerlendirme İB DB Aİ MM KM

İLK DURUM İDEAL DURUM

İB: İçsel başarısızlık DB: Dışsal başarısızlık Aİ: Azalan itibar

MM: Müşteri memnuniyetsizliği KM: Kaybedilen müşteri

Şekil 3.9. Kalite Çalışmaları ve Değer Sistemi

Kaynak; Slack ve diğ., 2001: 553.

Kalite anlayışının üretim sürecine uygulanması ile üretim prosesi daha ekonomik ve stratejik kararlarda daha etkin hale gelecektir. Bu etkinlik kaliteyi güçlendirecek stratejik yaklaşımı, özellikle 1980 sonrasında kalite kontrolle başlayan ve günümüze kadar toplam kalite yönetimi ve stratejik toplam kalite yönetimi aşamaları bu önemliliği bariz olarak ortaya koymaktadır. Kaliteye dayalı rekabet stratejisi insanları yönetmekten, süreçleri yönetmeye yönelik yeni bir yaklaşım getirmektedir. Böyle bir yaklaşım kusurlu kaynakların sistemden kolaylıkla elimine edilmesini sağlayarak daha kaliteli üretim girdileri sağlamaya imkan vermektedir. Sistemde kusurlu parçaların elimine edilmesi çalışanları sistemde meydana gelebilecek hatalı üretimi belirleme zorluğundan kurtarmakta ve çalışanlar verimlilik ve kalite konularına daha fazla zaman ayırmaktadırlar. Bu tarz bir yönetimin değer yaratma kabiliyeti, organizasyonun tüm seviyelerinde özel spesifik bilginin etkin olarak yaratılması ve kullanımına olanak tanımaktadır. Ayrıca sistem spesifik bilgiyle uyuşan kararlar alınmasını sağlayacak bir süreç oluşturmaktadır. Bu süreç arz edici- tüketici ilişkileri ile ilgili konularda işletme içinde ve işletmeler arası iletişimin sağlanmasında etkin bir rol oynamaktadır. Böylece işletme piyasaların değişen yapısını, rakiplerinin konumunu, tüketicilerin değişen tercihlerini ve üretim akışında meydana gelebilecek aksamaları hızlı bir şekilde öğrenebilmekte ve bunu bütün kademelerine aktarabilmektedir. Bu sonuçlar, karar almada spesifik bilginin daha verimli kullanımını ve işletmenin etkinliğinde artışı sağlamaktadır (Akgeyik, 1998: 114-116).

Üretim prosesine kalite yaklaşımının farklı bir boyutu da gerek ulusal gerekse uluslararası geçerliliği olan standartlardır. Dünya çapında genel geçerliliği olan ISO

Ürün/hizmet tedariği Üretim kaynakları Ürün/hizmet talebi Üretimin müşterileri Kalite planlama ve kontrol Üretim sürecinde ürün/hizmet kalitesi

standartları buna en güzel örnektir. Standardın 2000 revizyonu ile gündeme gelen kaliteye stratejik yaklaşım dikkat çekicidir. Bu yeni yaklaşım kalite anlayışını ürün odaklı olmaktan çıkarıp, süreç odaklı hale getirmiştir.

Üretim sürecinde kalite anlayışının farklı bir boyutu da çalışanlara olan etkisidir. Toplam kalite yönetiminin iç müşteri olarak tanımlandığı çalışanlar, bu bakış açısı çerçevesinde süreç içindeki müşterilerini de memnun etme anlayışı ile hareket etmektedirler. Takım çalışmaları, kalite çemberleri ve geliştirilen öneri sistemleri üretim prosesini etkinlik, verimlilik ve değişime uyum konusunda desteklemekte ve geliştirmektedir.

Değer sistemi içerisindeki diğer bir boyut ise işletmenin tedarikçileri ile olan ilişkileridir. Günümüzün şebeke organizasyonları yeni dünyanın organizasyon ve rekabet yapısını şekillendirmektedir. Şebeke içindeki her işletme (birim) değer zincirinin bir halkasını oluşturmakta ve oluşturduğu değer ile zinciri güçlendirmekte ve kattığı değer ölçüsünde vazgeçilmez olmaktadır. Bu bakış açısıyla tedarikçi ile üretici arasındaki işbirliği işletmenin stratejik amaçlarına katkı sağlar nitelikte olmalıdır. Günümüz gerçeğinde vazgeçilmez olan kalite üretici-tedarikçi ilişkisinde de olmazsa olmazlar içindedir. Üretici açısından, tedarikçi-üretici arasında kalite odaklı faaliyetler her iki tarafa güven duygusu verecek bu güven tedarikçi değiştirme olasılığını ve dolayısıyla maliyetlerini de azaltacaktır. Tedarikçi açısından, güvenilir bir iş anlaşması ve devamlılığı, sorunsuz nakit girişlerini de beraberinde getirecektir. Kaliteye dayalı işbirlikleri işletmeler arasında farklılaştırma sinerjileri oluşturabilir ve bu sinerji de işletmeler için rekabet avantajı sağlayabilir.

Tüm bu fayda ve fırsatlar tedarikçilerle olduğu gibi, üretici-dağıtıcı iletişiminin ve süreçlerinin geliştirilmesine de olanak sağlayacaktır. Burada biraz daha farklı olarak, bazı literatürde rekabet önceliği olarak ayrı başlıklandırılan servis ve servisin kalitesinde rekabetçi hareket ve avantajlar söz konusu olabilir. Dağıtım kanalı ile üretici arasındaki ilişkide değer yaratacak bir olgu da kalite tanımlamasındaki müşteri önceliği ve müşteri istek ve gereksinimlerindeki değişimleri tespit etme ve bunu üretici firmaya iletme noktasında dağıtım kanalının rolüdür. Geri bildirimler bu fırsatların değerlendirilmesini sağlayacaktır. Stratejik üretimde, stratejik üretim-dağıtım modeli başlı başına bir araştırma alanı olarak son yıllarda karşımıza çıkmaktadır (Vidal, 1997: 1-18).

Tedarikçi, üretici firma ve aracı işletmeden oluşan değer sisteminin diğer üyesi alıcıdır. Değer sistemi içindeki tüm faaliyetlerin merkezi olan alıcılar özellikle daralan pazar paylarında rekabet etmek isteyen işletmeler için yegane hareket noktasıdır. Kimi stratejistler, işletmeler için yeni rekabet yaklaşımını pazar paylarını arttırmak değil, müşteri paylarını arttırmak olarak değerlendirmektedir. Müşteri payı, aynı müşteriye birden fazla ürün satabilmek, onu aktif ve sadık müşteri olarak tutabilmek ve böylece aynı müşterinin cebinden çıkan parayı işletme lehine maksimize etmek (Kırım, 2003: 99) şeklinde tanımlanabilir. Müşteri payını arttırmak için de işletmeler ya maliyet avantajı sağlama ya da farklılaştırma yoluna gideceklerdir. Maliyet avantajı fiyat hassasiyeti olan müşteriler için kullanılabilecek bir strateji iken, farklılaştırma alıcının fiyat hassasiyetini düşürür. Rekabet önceliklerinden özellikle kalite, farklılaştırma stratejisinde en önemli önceliktir. Gerek ürün, gerek hizmet yada satış sonrası servis ile müşteriye sunulan değer müşteri gözünde ürünü/hizmeti farklılaştıracaktır. Bunun sonucunda da müşteri tercihini bu yönde kullanırken fiyata olan hassasiyeti azalacaktır, yani yüksek fiyat onu ürün/hizmetten vazgeçirmeyecektir.