Stratejik planlama örgütlerin değişimi öngörmelerine ve karşılık verebilmelerine, değişen koşullarla uyum sağlamasına ve bilimsel ve teknolojik gelişmeleri takip etmesine yardımcı olur, ayrıca örgütlerin stratejik olarak düşünme, öğrenme ve davranma yeteneğinin gelişmesini sağlayarak, karşılaştıkları önemli sorunların aydınlatılmasına ve çözülmesine yardımcı olur. Stratejik planlama örgütün zayıf yönlerinin azaltılmasında ve karşılaştığı tehditlerin üstesinden gelmesinde yardımcı olarak, güçlü yanlar üzerine kurulur ve önemli fırsatlardan avantajlar sağlar. Saldırgan dış dünyada örgütlerin etkin olmalarına yardımcı olur (Bryson, 2004: 10-13).
Kurumlara belirsiz, değişken ve kriz ortamında ne yapmaları gerektiği, eğilimlerini ne yönde belirlemeleri konusunda destek veren önemli bir yönetim sistemi olan stratejik planlama, organizasyonun büyümesi, sürekliliğinin sağlanması ve güçlü olması amacına yöneliktir. Stratejik planlama sayesinde organizasyonlar kıt kaynaklarını daha etkili ve verimli kullanabilir, geleceğe ve krizlere daha hazırlıklı olabilir, halkın hizmetlerinden tatminini arttırabilir (Özgür, 2004: 234).
Stratejik planlama, stratejik düşünce ve eylemin değer ve önemini arttırmakta, etkin ve tam zamanlı kararların alınmasını sağlamakta, örgütsel sorunların belirlenmesini ve değerlendirilmesini yaparak, örgütün içinden ve dışından gelebilecek baskılara yanıt imkânı yaratmaktadır (Diken vd., 2006: 282). Plan yapmak özel sektör işletmelerini ve kamu kurumlarını gelişigüzellikten kurtarır, amaçları ulaşılabilir kılar. Bununla birlikte, planlama, stratejik düzeyde gerçekleştirdiğinde işletmelere çevrelerini ve kendilerini tanıma imkânı sunar. Örgütler stratejik planlamayla uzun vadeli bakmayı ve sağlam adımlarla ilerlemeyi öğrenirler. Bazen fırsat gibi görünen şeylerin aslında ileriye dönük tehdit unsurları olduğu veya ilk bakışta tehdit olarak algılanan bir durumun esasında ileriye dönük fırsatlar taşıdığı ancak stratejik bakış açısıyla ve stratejik analizlerle görülebilir (Akman, 2009: 94). Giderek stratejik bakış açısının stratejik planların önüne geçtiği ancak stratejik analizlerin her zaman önemli ve gerekli olmaya devam ettiği hem kamu hem de özel sektör örgütleri için söylenebilir.
Türk kamu yönetimi ve yerel yönetimler için yeni bir yönetsel araç olan stratejik planlama; çevrenin sürekli analizini, bilginin paylaşılmasını, saydamlığı benimsemesi, katılımcılığın sağlanması, öğrenmeye odaklanması, yetki paylaşımına önem vermesi, örgütsel esnekliği benimsemesi, kaynakların etkin ve verimli kullanımını devamlı olarak
gündeminde tutması, geri beslenmeden yararlanabilmesi, müşteriyi esas alması, stratejilere ve örgütün amacına ve geleceğine odaklanması, sinerji yaratmaya (ortak aklı harekete geçirmeye) önem vermesi, tarihsel perspektiften bakabilme özelliği, insan kaynakları yönetimi anlayışına yatkınlığı ile çağdaş bir olanaktır (Kurt, 2020: 55).
Yukarda olumlu yönleri vurgulanan stratejik planlama anlayışına 1980’lerde önemli eleştiriler getirilmiştir. Önemli stratejik yönetim yazarı Mintzberg (1994: 109 111) “The Fall and Rise o f Strategic Planning” adlı makalesiyle genelde yapılan yanlışları ve sistemin nasıl ele alınması gerektiğini belirlemeye çalışmıştır. Geleneksel stratejik planlama yaklaşımına yönelik olarak Mintzberg, artık klasikleşmiş olan üç mantık yanılgısından bahsetmektedir. Bunlardan ilki “öngörü” olup buna göre, strateji oluşturma sabit, en azından tahmin edilebilir, strateji oluşturma sürecinin ve sonuçlarının önceden öngörülebilir olduğu düşünülmektedir. Şirket üst yönetiminin genellikle çalışma ortamından uzak bir ortamda bir araya gelerek yaptıkları tespit ve tahminler çoğu durumda büyük bir hata payı içermektedir. Bu yanılgılardan ikincisi “ayrıştırılabilirlik”tir. Geleneksel stratejik planlama sürecinin stratejileri, faaliyetlerden; formülasyonları uygulamalardan ve planlayanlar ile uygulayanları birbirinden ayırmasından kaynaklanmaktadır. Özellikle karar alma ve kavramsal çerçeve oluşturma görevini üst yönetime; buna karşın, planları uygulama görevini alt kademelere vermesi günümüzde geçerliliğini yitiren Taylorist anlayışla özdeşleşmektedir. Üçüncü yanılgı ise “formülasyon”dur. Bu yaklaşımda, strateji oluşturma sürecinin sistemlerin kullanımı ile kesintisiz ve rasyonel şekilde programlanabileceği varsayılmakta, insan faktörü göz ardı edilmektedir. Bu durumda stratejik planlama yaratıcılığı engelleyen ve düşünceleri kategorize eden bir süreç olarak gerçekleşmektedir.
Stratejik planlamaya dair temel eleştirilerden birisi çevre şartlarındaki gelişmelerin tahmin edilebilir olduğunun kabul edilmesidir. Elimizde çevre şartlarını tahmin etmek için giderek çok daha güçlü büyük veriler, süper bilgisayarlar, geleceği tahmine dair yazılımlar, uzun soluklu istatistikler, yetişmiş insan gücü, fütürist bilimci ve uzmanlar olmakla birlikte geleceği ve çevreyi tahmin etmekte dünyanın, kurumların ve şirketlerin etrafının artan karmaşık yapısından dolayı daha fazla zorlanılmaktadır. Dünyada çevre şartlarını tahmin etmek konusunda hem donanımlı hem yetersiz olunduğu ve yıkıcı yanılgılar içerisinde bulunulduğu bir dönemden geçilmektedir (Özgür, 2004). Üstelik çeşitli çıkar grupları ve rakipler de işletmelerin ve kamu kurumlarının çevreyi nasıl tahmin ettiği ve buna dair hangi önlemleri almaya çalıştığına dair kendi bakış açıları
ve hesaplamaları çerçevesinde kendilerine yansıyabilecek olumsuzluklara karşı önlem alma konusunda hesap yapma ve strateji geliştirme gayretindedirler.
Stratejik planlamaya, özellikle değişken çevre koşullarında, geleceği yeterli düzeyde tahmin etmenin mümkün olamayacağı (Altunoğlu, 2001: 66) eleştirisi yöneltilmektedir. Başarılı uygulama örnekleri olmakla birlikte, stratejik planlama kurumlar için her zaman olumlu sonuçlar vermez.
The B ig Lie o f Strategic Planning adlı eserinde Martin (2014) stratejik planlamanın yöneticileri aldatıcı şekilde stratejinin kontrol edilebileceğine inanmaya ittiğini iddia etmektedir. Martin, yöneticilerin ve şirketlerin strateji geliştirirken şu rahatlık tuzaklarına düşmekte olduğunu savunmaktadır:
• Stratejik seçimleri değil, planlamayı vurgulayan “stratejik planlama”ya yönelmesi,
• Müşterilere, fırsatlara veya gerçek stratejiye değil maliyetlere ve kaynaklara dayalı kararlar veren maliyet temelli düşünceye odaklanması,
• Kuruluşların strateji seçimleri yapmasını engelleyen standart çerçeveler kullanması.
Martin (2014: 79-85) strateji geliştirmenin bir kuruluşun konfor bölgesinin dışına çıkmak ve stratejik planlamanın ortak tuzaklarından kaçmak anlamına geldiğini söylemektedir. Çetin (2007: 18-19) ise stratejik planlamanın sakıncaları arasında stratejik planların, sadece tepe yönetiminin kişisel yorumlarıyla oluşturulursa başarı şansı azalacağını ve belirlenen amaçlar, uzun dönemli planlarla uyum lu olmazsa stratejik planlamadan umulan başarının elde edilemeyeceğini de sıralamaktadır.
İç ve dış çevrede gerçekleşen kaçınılmaz değişimin kuruma etkilerini önceden tahmin edebilmek ve kurumun bu değişime hazırlıklı olmasını sağlayabilmek için gerekli olan stratejik planlama; amaç değil, yönetimde etkinlik ve verimliliğin sağlanmasında bir araçtır. Stratejik planlama yalnızca kurumların gelişimine yardımcı olduğu zaman değerlidir, bir amaç haline getirilmemelidir.