Belediyelerde bütçeleme süreci ilgili kuruluş kanunlarında ve bu kanunlara istinaden çıkarılan “Mahalli İdareler Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği”nde düzenlenmiştir. Mahalli İdareler Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliğinde belirtildiği üzere mali yıl bütçesi, kurumların plan ve programlarının gerekleri ile fayda ve maliyet unsurları göz önünde tutularak verimlilik, tutumluluk ilkeleri ışığında uluslararası standartlara uygun olarak hazırlanmakta ve uygulanmaktadır (Aktaş, 2011: 99).
Tablo 10: B eled iy e B ü tçesi H a z ırlık v e K a ra r Süreci
Tarih Süreç ve F aaliyetin Niteliği
01 O cak - 3 0 H aziran
B e le d iy e le r d e b ü tç e le m e sü reci, ü st y ö n e tic in in (b a şk a n ın ) stratejik p lâ n v e p erform an s p rogram ın a u y g u n olarak g id e r b ü tçelerin i h azırlam ak ü zere b irim lere b ü tçe ç a ğ rısı y a p m a sıy la b aşlar. B ü tç e ç a ğ r ısın d a b ü tçen in h a zırla n m a sın d a u y u la c a k ilk e v e h e d e fle r e g österilir.
0 1 -3 1 T em m u z
B e le d iy e b irim leri b ü tçe fiş in i, g e r e k ç e li b ü tçe y ılı g id e r te k lifle r i v e iz le y e n ik i y ılın g id e r tah m in leri ile ö d e n e k c e tv e li v e a yrın tılı h arcam a p rogram ın ı m a li h iz m e tle r b irim in in k o o r d in a sy o n u n d a h azırlayarak h iz m e t g e r e k ç e si ile b irlik te m a li h iz m e tle r b irim in e verirler.
0 1 -3 1 A ğ u s to s M a li h iz m e tle r b irim i, d iğ e r b irim lerd en g e le n g id e r te k lifle r in i birleştirip g id e r b ü tç e sin i v e g e lir b ü tç e sin i a y r ıc a iz le y e n ik i y ılın g e lir ta h m in lerin i h azırlayarak , b e le d iy e b ü tçe ta sa rısın ı oluşturur. B e le d iy e b aşk an ı g er e k li in c e le m e v e d ü z e ltm e y i yap tık tan son ra b ü tçe tasarısı e n c ü m e n e h a v a le ed ilir.
0 1 -0 7 E y lü l E n c ü m e n e su n u lan b ü tçe tasarısı v e iz le y e n ik i y ıla ait g e lir v e g id e r ta h m in leri ile b ir ö n c e k i y ıla v e iç in d e b u lu n u lan y ıla ait b ü tçe
g e r ç e k le şm e le r i m erk ezi y ö n e tim b ü tçe ta sa rısın a e k le n m e k ü zere İçişle r i B a k a n lığ ın a gön d erilir.
0 1 -2 5 E y lü l E n c ü m e n e h a v a le e d ile n b ü tçe tasarısı in c e le n ir v e e n c ü m e n g ö r ü şü ile b irlik te B e le d iy e B a şk a n ın a sunulur.
2 5 -3 0 E y lü l B ü tç e ta sa rısı, b ü y ü k şeh ir ilç e b e le d iy e le r in d e E k im a y ı to p la n tısın d a g ö r ü şü lm e k ü zere b e le d iy e b aşk an ı tarafın d an m e c lis e sunulur. 2 5 E y lü l-
31 E k im
B ü tç e ta sa rısı, b ü y ü k şeh ir il, ilç e v e k a sa b a b e le d iy e le r in d e B e le d iy e B a şk a n ı tarafından m e c lis e sunulur.
0 1 -2 0 E k im B ü y ü k şe h ir ilç e v e ilk k a d em e b e le d iy e b ü tçeleri b ü tçe k o m is y o n u ile m e c lis te görüşülür.
0 1 -2 0 K a sım İl, ilç e v e k a sa b a b e le d iy e b ü tçeleri b ü tçe k o m isy o n u ile m e c liste görü şü lü r.
0 8 -2 8 K a sım B ü y ü k şe h ir b e le d iy e b ü tç e le r i, ilç e v e ilk k a d em e b e le d iy e b ü tçeleri ile b irlik te b ü tçe k o m isy o n u ile m e c lis te görüşülür.
01 K a sım - 31 A ralık
M e c lis te g ö rü şü lü p k e s in le ş e n b ü tçe e n g e ç 7 g ü n d e 1 O c a k ’ta yürürlüğe g ir m e k ü zere b a ğ lılığ ın a g ö re V a li v e y a K a y m a k a m a gön d erilir.
01 O cak K ab u l e d ile n b ü tçe, m a li y ılb a şın d a n itibaren u y g u la m a y a girer. H erh an gi b ir n e d e n le y ılı b ü tç e si k e s in le ş m e m iş s e b ü tçe k e s in le ş in c e y e kadar g e ç e n y ıl b ü tç e sin in u y g u la n m a sın a d ev a m olunur.
Kaynak: Kerimoğlu vd., 2009: 23-24; Şeker, 2011: 28; Aktaş, 2011: 99-102.
Performans programı, kurumun stratejik planında belirtilen göstergeler doğrultusunda bir mali yıl içinde yapması gereken faaliyetleri ve bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için kaynak ihtiyacını, faaliyetlerin nicelik, nitelik, sonuç ve etkileri yönünden gerçekleşme düzeylerini ve bu düzeylerin hangi kıstaslarla değerlendirilip ölçüleceğini gösteren performans hedef ve göstergelerini kapsayan, kurum bütçesi ve kurum faaliyet raporunun hazırlanmasına zemin oluşturan metindir (Doğan, 2011: 70).
Tablo 11: B ele d iy e le rd e P erfo rm an s P ro g ram ı H a z ırlam a Süreci
Tarih Süreç ve F aaliyetin Niteliği
M a y ıs so n u P rogram D ö n e m i S tratejisin in B e lir le n m e si: B e le d iy e le r in ü st y ö n e tic is i v e h arcam a y e tk ilile r i tarafından; stratejik p la n d a y e r alan am aç v e h e d e fle r d e n p rogram d ö n e m in d e ö n c e lik v e r ile c e k olan lar, b e le d iy e p erform an s h e d e f v e g ö ste r g e le r i, h e d e fle r d e n soru m lu h arcam a b irim leri belirlen ir.
T e m m u z so n u H arcam a B ir im lerin in F a a liy et M a liy e tle r i T a b lo su n u olu ştu rm ası. A ğ u s to s so n u B e le d iy e T e k lif P erform an s P rogram ın ın B e le d iy e B a şk a n ın c a
H a zırla n m a sı v e E n c ü m e n e S u n u lm a sı E y lü l A y ın ın
so n h a fta sı
B e le d iy e T asarı P erform an s P rogram ın ın H azırlan m ası: T e k lif p erform an s program ı, b e le d iy e e n c ü m e n i tarafından b e lir le n e n b ü tçe te k lifin e g ö re d ü z e ltile r e k tasarı p erform an s program ı h a lin e getirilir. E y lü l A y ın ın
so n g ü n ü
B e le d iy e T asarı P erform an s P rogram ın ın M e c lis e S u n u lm ası: B e le d iy e B a şk a n ı tarafından b ü tçe te k lifle r i ile b irlik te B e le d iy e M e c lis in e sunulur.
E k im A y ı iç in d e (b ü tçe
k ab u lü n d en ö n c e )
B e le d iy e P erform an s P rogram ın ın K abulü: Stratejik p lâ n v e p erform an s program ı b ü tç e n in h a zırla n m a sın a e sa s te şk il e d er v e b e le d iy e
m e c lis in d e b ü tç e d e n ö n c e g ö r ü şü le r e k k ab u l ed ilir.
O cak A y ı iç in d e K a m u o y u n a Sunm a: B e le d iy e b a şk a n ı tarafından k a m u o y u n a sunulur. K a m u o y u n a a çık lan an p erform an s program ları b e le d iy e le r in internet sitelerin d e y a y ım la n ır.
M art A y ın ın on b e şin e kadar
İç işle r i B a k a n lığ ın a v e K a lk ın m a B a k a n lığ ın a G önderm e: O cak ayı iç in d e k a m u o y u n a açık la n a n p erform an s program ların ı e n g e ç M art a y ın ın o n b e şin e kadar İçişle r i B a k a n lığ ı’n a v e D e v le t P la n la m a T e şk ila tı M ü ste şa r lığ ın a gön d erirler.
Kaynak: Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında
Yönetmelik (2008)’ten yararlanılarak yazar tarafından oluşturulmuştur.
Stratejik plan, performans programı ve bütçe ilişkisinin bir sonucu olan faaliyet raporları, kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılmasından sorumlu tutulan yetkili/görevlilerin bu sorumluluğu yerine getirmesini sağlayan temel araçtır. Faaliyet raporları, kurumların stratejik plan ve performans programına göre yürüttükleri faaliyetlerin performans göstergelerince gerçekleşme sonuçlarına yer veren, sapmaların nedenlerini açıklayan ayrıca kurum hakkında idari ve mali bilgileri de içeren kapsamlı bir rapordur (Kırılmaz ve Atak, 2015: 210).
Tablo 12: B ele d iy e le rd e F a a liy e t R a p o ru H a z ırlam a S üreci
Tarih Süreç ve F aaliyetin Niteliği
Şu b at A y ın ın S o n u n a K adar
B irim fa a liy e t raporu h azırlan m ası: H arcam a y e tk ilile r i tarafından h azırlan an b irim fa a liy e t raporları is e iz le y e n m a li y ılın en g e ç Şubat a y ı so n u n a kadar ü st y ö n e tic iy e sunulur.
M e c lis in N is a n A y ı T o p la n tısın d a n Ö n ce
İdare F a a liy e t Raporu: B irim fa a liy e t raporları e sa s alınarak, id aren in fa a liy e t so n u çla rın ı g ö ste r e c e k şe k ild e ü st y ö n e tic i tarafından
h azırlan ıp b e le d iy e m e c lis in e sunulur.
N is a n A y ı S on u n a K adar
İdare F a a liy e t Raporu: M e c lis ç e k ab u l e d ile n fa a liy e t raporu İçişleri B a k a n lığ ı v e S a y ış ta y ’a gön d erilir.
N is a n A y ı S on u n a K adar
İdare F a a liy e t Raporu: M e c lis ç e k ab u l e d ile n fa a liy e t raporu ü st y ö n e tic i tarafından k a m u o y u n a duyurulur.
Kaynak: Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında
Yönetmelik’ten (2006) yararlanılarak yazar tarafından oluşturulmuştur.
Belediyelerde performans programı, bütçe ve faaliyet raporu hazırlanması sürecinin en önemli aşaması belediye meclisinde görüşülme kısmıdır. Belediyelerde performans programı, bütçe ve faaliyet raporu kitapçıkları incelenmek üzere meclis üyelerine dağıtılır. Meclisin ilk toplantısında komisyonlara havale edilir ve komisyonca rapor hazırlanır. Sonraki toplantıda belediye başkanı tarafından üyelere bilgi verilir ve muhalefetin soru ve eleştirileri cevaplandırılır. Sonrasında oylamaya geçilerek karara bağlanır. Mevzuat gereği ilgili kurumlara gönderilir ayrıca mevzuatta belirlenen süreler dahilinde kamuoyuna duyurulur.
Yukarıda belirtilen aşamalar sadece mevzuata bağlı kalmak adına değil, stratejik planlama ve performans esaslı bütçe sistemini içselleştirmek ve uyumu sağlayabilmek adına yerine getirilmelidir. Ancak uygulamada çoğunlukla bütçelerin performans programından önce hazırlandığı ve bütçeye göre performans programı hazırlanmaya çalışıldığı görülmektedir. Dolayısıyla performans programları kağıt üzerinde var olmakta ama genellikle aktif ve sürekli yol gösterici bir rehber olarak kullanılmamaktadır. Bu da sürece dair yapılan işlemlerin samimiyetini sorgulatır hale getirmekte, çabaların mevzuattaki zorunlulukları yerine getirip yasak savmacı bir anlayışla yapıldığına kuvvetle işaret etmektedir.
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
EGE BÖLGESİ İL VE BÜYÜKŞEHİR BELEDİYELERİNDE STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME İLİŞKİSİ
Tezin dördüncü bölümünde Ege Bölgesindeki tüm il ve büyükşehir belediyelerinin her birinin stratejik planları ile bütçeleri arasındaki ilişkiler uzun çabalar sonucunda geliştirilen özgün bir yöntemle incelenerek plan-bütçe ilişkisinin başarı durumu ve sonuçları ortaya konmaktadır. Ege Bölgesindeki beş büyükşehir ve üç il belediyesi olmak üzere toplam sekiz belediyenin her birinin plan-bütçe ilişkisi irdelenerek özgün bir analiz sunulmaktadır. Bu özgün inceleme öncesinde Dünyada ve Türkiye’de stratejik plan ile performans esaslı bütçe ilişkilerine dair uluslararası (İngilizce) ve ulusal literatür özetlenmektedir.
Stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme ilişkisi üzerine yapılan diğer araştırmaların neler olduğu hangi kapsam dâhilinde yapıldıklarını ve çalışmanın yapılma ihtiyaç nedenini ortaya koyma açısından önemlidir. Stratejik planlama-performans esaslı bütçeleme ilişkisi üzerine çok az çalışma olduğundan sadece belediyelerle ilgili çalışmalara değil kamu ve özel sektörde bu konuya temas eden çalışmalara da yer verilmektedir.
4.1. DÜNYADA STRATEJİK PLAN İLE PERFORMANS ESASLI BÜTÇE İLİŞKİSİNE DAİR LİTERATÜRÜN ÖZETLENMESİ
Juan ve Prado (1993) “ Strategic Management, Planning and Budgets” adlı çalışmada planlama ve bütçe arasındaki ilişkiye hükümet düzeyinde bakmışlar ve bunu hükümetin harekete geçme yeteneği açısından her zaman önemli bir bağ olarak görmüşlerdir. Plan-bütçe ilişkisi karar verme ve kaynak tahsisi arasında karşılıklı bağlantıları özetlemektedir. Bu iki süreç arasında etkili bir bağ olarak hizmet edecek kurumsal ve metodolojik düzenlemelere ulaşılmasında karşılaşılan genel zorluklar, yakın zamanda, ülkeye, bir veya daha fazlasına bağlı olarak, daha büyük veya daha az bir kesintiyle birleştirilmiştir (Juan ve Prado, 1993).
Berry ve W echsler (1995) “ State Agencies’ Experience with Strategic Planning: Findings from a National Survey” adlı makalelerinde ABD’de yaptıkları alan araştırmasında 987 kamu kurumu yöneticisine anket göndermişler ve 548 dönüş almışlardır. Stratejik planlama bütçe bağlantısıyla ilgili olarak hükümetlerin geçmiş uzun vadeli planlama süreçlerine yönelik eleştirisi, bunların sık sık düzenli bütçeleme
döngüsüne entegre edilmemeleri ve bu nedenle kuruluşların gelecekteki hedefine ulaşmak için önceliklerini yeniden tahsis etmemesidir. Stratejik planlamayı benimseyen devlet kurumlan bu bağı kurmaya başladığı katılımcıların dörtte üçü stratejik planlama sürecini kuruluşlarının bütçe sürecine bağladıklarını söylemelerinden ortaya çıkmıştır. Açık uçlu soruya verilen yanıtlarda katılımcılar, planlama ve bütçeleme bağlantılarının tipik olarak stratejik planlamanın başlamasından bir veya daha fazla yıl sonra yapıldığını yazmışlardır. Bazı kuruluşlar stratejik planlamayı, bütçeleme ve değerlendirme süreçleriyle ilişkilendirerek, halen oldukça nadir olmakla birlikte, stratejik planda kıyaslama yaparak ve sonuç performans ölçümlerini kurarlar. Bazı kuruluşlar ise, değerlendirme bileşeninin kurulabilmesi için sonuçları planlama ve bütçeleme sürecine dahil etme hedefine doğru ilerlediklerini (Berry ve Wechsler, 1995) belirtmişlerdir .
Vinzant ve Vinzant (1996) “ Strategy and Organizational Capacity: Finding a Fit” adlı makalelerinde performans ölçümlerini, stratejik planlarla bütçeler arasındaki bağı doğrudan doğruya stratejik amaç ve hedeflere bağlayan, stratejik yönetim sürecinin önemli öğeleri olarak tanımlarlar. Planlamayı kaynak tahsis sürecine bağlamayla ilgili olarak; planlama sürecinin zamanlaması, bütçe hazırlama süreciyle aynı olması, planın kendisinin bütçe organizasyonuna uygun olması, bütçe personeli, stratejik yönetim sürecini destekleyen bilgileri toplayabilmesi, analiz edebilmesi ve sunabilmesinin önemli olduğunu (Vinzant ve Vinzant, 1996) belirtmişlerdir.
Willoughby (2002) “Performance M easurement Utility in Public Budgeting: Application in State and Local Governments” adlı Amerikan eyalet ve yerel yönetimleri üzerinde yürüttüğü çalışmasında toplam 1.311 anket gönderilmiş ve 489 kullanılabilir veri elde edilmiştir. Araştırmada performans ölçümünden bütçe sürecinde faydalanıp faydalanmadığı ve faydalanılması durumunda hangi tür sonuçların elde edildiği test edilmiştir. Uygulama sonuçlarına göre Amerikan eyalet ve yerel yönetimlerinde bütçeleme sürecinde performans ölçümünden faydalanılması ile bütçe aktörleri arasında iletişimin güçlenmesi ve yönetsel etkinliğin sağlanması arasında güçlü ve pozitif yönlü bir ilişkisi bulunmasına rağmen, kaynak tahsis etkinliği ile arasında bir ilişki bulunmamıştır. Ayrıca performans bilgilerinin bütçelemeyle ilişkilendirilmesi, karar vericilere sunulan soru ve bilgileri değiştirerek bütçe tartışmasını iyileştirme konusunda büyük bir potansiyel taşıdığı sonuçlarına ulaşılmıştır (Willoughby, 2002).
Niven (2003) “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies” başlıklı kitabında ABD’de kurumların yüzde altmışının bütçelerini stratejiyle
ilişkilendirmediğini, bu durumda bütçelerini neyle ilişkilendirdikleri sorusuna yanıt aramıştır. Birçok kuruluş için bu geçen yılın bütçesine bakmak ve uygun şekilde birkaç yüzde puanı eklemek veya çıkarmak kadar basittir. Bu durum strateji uygulama umutlarına özellikle zarar vericidir. Kurumların gelecek mali yıldaki önceliklerinin ayrıntılı bir incelemesi bütçe değilse nedir? Bütçe bir çeşit stratejik plan ve hedeflerle bağlantılı değilse, kuruluşun öncelikleri hakkında ne diyor? Hatta herhangi birine sahip mi, yoksa sadece işlerini yürütüyor ve süreçte değerli kaynakları harcıyor mu? gibi sorulara cevap aramıştır (Niven, 2003).
Jordan ve Hackbart (2005) “The Goals and Implementation Success o f State Performance-Based Budgeting”, adlı çalışmalarında A BD ’de tüm eyaletlere anket göndermişler ve 21 eyalet yanıt vermiştir. Çalışma kamuda performansa dayalı bütçeleme çabalarının hedeflerine ve bu hedeflere ulaşmada algılanan başarıya, duruma ve performansa dayalı bütçeleme uygulamasının başarıları ve engelleri hakkında fikir edinmek için tasarlanmıştır. Plan-bütçe ilişkisiyle ilgili olarak performans esaslı bütçe uygulamasıyla elde edilen başarılar sorulduğunda; bütçe uygulamasıyla en yüksek başarının yönetsel hesap verebilirliğin sağlanması olduğu, bunu bütçe prosedürlerinin değiştirilmesi izlemiştir. En düşük başarı değeri ise kaynak tahsis etkinliğinin sağlanması olmuştur. Program yönetiminde etkinliğin sağlanması PEB sisteminin uygulanmasında birincil amaç olarak gösterilmesine rağmen uygulamada çok başarılı olunamadığı (Jordan ve Hackbart, 2005) ifade edilmiştir.
Poister ve Streib (2005) “Elements o f Strategic Planning and Management in Municipal Government: Status after Two Decades” adlı çalışmalarında ABD’de 25.000’in üzerinde nüfusa sahip belediyelerde resmi olarak uygulanan stratejik planlama oranını, uygulanan stratejik planların elementlerini, planların stratejik yönetim süreciyle ilişkilendirilme düzeyini, yöneticilerin stratejik amaç ve hedeflere ulaşmadaki memnuniyet düzeylerini, stratejik plan çabalarının kurumsal performans üzerine etkisini, stratejik planın etkin şekilde uygulanmasını etkileyen unsurları saptamayı amaçlamaktadır. Tezin araştırma konusuyla ilgili olarak “kaynakları tahsis etme” kısmında şu sonuçlara ulaşılmıştır: Stratejik planlamadan sorumlu anket katılımcılarına, bütçeleri ve stratejik planları arasındaki belirli bağlantılar hakkında bazı sorular sorulmuştur. Katılımcılardan yüzde 80’den fazlası, üst yöneticiler tarafından hazırlanan yıllık bütçenin stratejik amaç ve hedeflerini güçlü şekilde desteklediğini, sermaye bütçelerinin bu hedefleri yansıttığını ve özellikle “yeni paranın” stratejik amaç ve
hedeflere ulaşmayı belirtmiştir. Bu katılımcılardan biraz daha azı, yüzde 75 düzeyinde, stratejik planın birim başkanları ve diğer yöneticiler tarafından gönderilen bütçe talepleri üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğunu ve belediye meclislerinin yıllık bütçeleri gözden geçirirken stratejik amaç ve hedefleri dikkate aldığını bildirmiştir. Ancak, yanıt verenlerin çok daha azı (yüzde 4 8 ’i), stratejik amaçlara ve hedeflere bağlı performans verilerinin, şehirlerindeki kaynakların tahsisini belirlemede önemli bir rol oynadığını (Poister ve Streib, 2005) belirtmişlerdir.
Blumentritt (2006) “Integrating Strategic M anagement and Budgeting” adlı özel sektörle ilgili makalesinde stratejik yönetim ve bütçelemeyi birbirinden ayrı, ancak iç içe geçmiş faaliyetler olarak belirtmektedir. Düzgün şekilde uygulandığında, her iki süreç, bir kuruluşun üstün performansı oluşturma ve sürdürme becerisini geliştirir. Bütçeleme ve stratejik yönetimi entegre etmek, tartışmak, başarmaktan çok daha kolaydır. Planlama ve bütçelemedeki zorluklardan dolayı, bazı analistler, şirketleri bu araçları kullanmayı bırakmaya bile çağırıyorlardı. Stratejik planlama, kararların gerçekten nasıl yapıldığı ile çok zaman alıcı ve ilişkisiz olarak değerlendirilmektedir. Kuruluşlar, planlama faaliyetlerinde titiz bir çeviklik geliştirmek için; stratejik gözden geçirme komitelerini ayakta tutma, esnek planlama ve teknoloji gibi süreç ve aracı benimseyebilir. Planlamanın tüm biçimleri, zayıf yönlerine rağmen, yöneticilere örgütsel başarıyı kolaylaştırmak için yön ve güven duygusu sunar. Fakat stratejik planlama ve bütçelemenin faydaları, genellikle birbirlerinden bağımsız olarak kaldıkları için hafif görülür. Bu iki işlemi entegre ederek, yöneticiler hem daha gerçekçi hem de faydalı sonuçlar elde edebilirler ve bu da şirketlerin mali ve stratejik performanslarını kolaylaştıracaktır (Blumentritt, 2006).
Shim ve arkadaşları (2011) “Budgeting Basics and Beyond” adlı kitaplarında konuya özel sektör açısından yaklaşmaktadırlar. 26 bölümden oluşan 542 sayfalık kitabın 2. Bölümü “ Stratejik Planlama ve Bütçeleme: Süreç, Hazırlık ve Kontrol” başlığını taşımaktadır. Şirketler arasında farklılık göstermesine rağmen, stratejik planlama karlılığı artırmak gibi istenen bir sonucu elde etmek için belli bir süre boyunca şirketin yönünü çizer. Bütçeleme, planın sadece bir kısmıdır ve yıllık bütçe, işletmenin uzun vadeli hedefleriyle tutarlı olmalıdır. Planlama, kısa, orta ve uzun vadeli hedefleri birbirine bağlamalıdır. Planlar birbiriyle ilişkilidir ve yıllık plan uzun vadeli bir plana dayanabilir. Amaç, şirketin kullanılabilir kaynaklarını uzun vadede en iyi şekilde kullanmaktır. Stratejik bütçeleme, organizasyon amaç ve hedeflerini belirleme ve belirtme temelinde
uzun vadeli bir planlama biçimidir. Bütçe sürecinin başında çeşitli planlama varsayımları yapılmalıdır (Shim vd., 2011).
Boothe (2012) “Linking Assessment, Strategic Planning, and Budget Planning” adlı doktora tezini hesap verebilirlik, etkililik ve verimlilik endişelerine yeterince yanıt verebilmek, yüksek öğrenim kurumlarının değerlendirme süreçlerini stratejik planlama ve bütçe planlamasıyla ilişkilendirmenin önemine binaen devam eden stratejik ve bütçe planlama süreçlerinin gelişimini kapsamlı ve sürekli değerlendirme süreciyle ilişkilendirmenin kamu veya özel yüksek öğrenim kurumlarında yaygınlığını belirlemek için yapmıştır. Nitel çalışma yedi ulusal veya bölgesel akreditasyon kurumunun kurumsal etkinlik kriterlerinin karşılaştırılabilirlik analizini içermektedir. Ayrıca, yükseköğretim kurumlarından oluşan rastgele örneklemeyle toplanan 178 anketteki cevaplarla frekans ve yüzde analizi yapılmıştır. Anket; “değerlendirme”, “stratejik planlama” ve “bütçe planlama” süreçlerinin uygulanıp uygulanmadığını ve en önemlisi, sürecin üç bileşenini birbirine bağlamada kapsamlı ve sürekli olup olmadığını belirlemek için tasarlanmıştır. Halka açık WEB sitelerinden toplanan bilgilere dayanarak 50 kurumdan oluşan ilave bir rastgele örnek de analiz edilmiştir. Amerika’da yüksek öğretim kurumlarında stratejik planlama süreçleri ve yazılı bir stratejik plan yaygın olmasına rağmen bütçe verilerinin dahil edilmesi ve değerlendirme bilgilerinin kullanımı ile bütçe planlama ve değerlendirme arasındaki kapsamlı ve tutarlı bağlantı sınırlıdır. Halihazırda uygulanan stratejik planlama süreçleri, bütçe verilerini sürece dahil etmekte başarısızdır. İncelenen stratejik planlama süreçleri, stratejik planların nihai basımdan önce bütçe geri bildiriminin alındığı bir adımı içermekte; ancak hiçbiri bütçe planlama süreci ile stratejik planlama süreci arasında bir bağlantı kurmamaktadır. Bütçe girdisini son aşama yapmak veya stratejik planlama sürecinde bütçe girdisini tamamen çıkarmak, hayal kırıklığına yol açmaktadır. Yanıt veren okulların yarısından azı değerlendirme, stratejik planlama, bütçe planlamasını tutarlı ve kapsamlı şekilde birbirine bağlamaktadır. “ Tutarlı, kapsamlı bir değerlendirme döngüsü, stratejik planlam a ve bütçe planlaması geliştirmelerine yardımcı olacak tüm kurumlar için genel olarak geliştirilebilecek temel bir kılavuz var m ı?” sorusuna yanıt vermek için literatür taraması yardımıyla birkaç modeli gözden geçiren Boothe; değerlendirme, stratejik planlama ve bütçe planlamayı birbirine bağlayan pragmatik bir modele ulaşamamıştır (Boothe, 2012).
Editörlüğünü Lalli’nin yaptığı (2012) “Handbook o f Budgeting” adlı 35 bölümden oluşan 846 sayfalık özel sektöre ilişkin kitabın 6. Bölümü “ Stratejik Planlama ve
Bütçeleme Süreci İlişkisi” olup Jeffrey L. Bass tarafından kaleme alınmıştır. Stratejik planlama ve bütçeleme arasındaki fonksiyonel ilişkiyi tam olarak anlamak ve değerlendirmek için stratejik planlamanın amaçlarını anlamak önemlidir. Erken aşamadaki şirketler için, işletme planları genellikle sermaye oluşumu sürecinde pazarlama araçları olarak görülür. Şirket geliştikçe, stratejik planlama, endüstri değişimini değerlendirme ve cevaplama sürecine dönüşmektedir. Ancak, yine de sermaye arttırmak için kullanılabilir. Şirket Fortune 1.000-100 statüsüne yükseldikçe, stratejik planlama süreci, büyümeyi ve yönü belirlemek ve kontrol etmek için tasarlanmış, kurumsallaşmış bir fonksiyon haline gelecektir ve sermaye artırmak için