Durum Analizi

Stratejik planlama sürecinin başladığını gösteren aşamadır. Stratejik planlama ekibi, kurumun öncelik ve stratejilerini belirlemek için yoğun bilgiye ihtiyaç duyarlar ve bunun için kurumun geçmişte yaptığı işler ve tarihçesi incelenir, iç ve dış paydaşlardan bilgi toplanır, bulunan bilgiler analiz edilerek özetlenir (Allison ve Kaye, 2005: 49).

Durum analizi stratejik planlamanın, planlamaya karar verme istek ve inancından sonraki en önemli aşamasıdır. Kurum, durum analizi ile kendine farklı açılardan bakmayı öğrenir. Aslında durum analizi genel olarak organizasyonun kendini “dinlemesi”, sonra da baktığı çevreyi artık “görmeye” çalıştığı süreçtir; yöneticilere karar süreçlerinde, uygulamalarında ve strateji oluşturmada yol gösterici bir rol oynar (Pickton ve Wright,

1998: 102; Öztürk, 2010: 40).

Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler yapılır (DPT, 2006: 15):

• Tarihi gelişim,

• Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi,

• Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi),

• Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin analizi, vb.),

• Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi). Durum analizi yapılırken; tarihi gelişim ve dönüşüm süreçleri, yasal yükümlülükler ile dolaylı etkisi olabilecek tüm mevzuat, etkinlik alanları ve yurttaşlara sunulacak hizmetlerin belirlenmesi, paydaş analizi, belediyenin yapısı, kültürü ve iklimi, mali durumu, insan kaynakları, mevcut siyasi ortam ve vatandaş beklentileri gibi birçok faktör göz önüne alınmalıdır.

1.2.2.1. Tarihi Gelişim

Kuruluşun ne zaman, hangi hizmetleri yerine getirmek için kurulduğu ve görevini yerine getirmek için nasıl bir yapıya sahip olduğu hakkında kısa bir genel bakış verilir. Kuruluşun yıllar içinde yaşadığı tüm başarılar, olaylar, dönüşümler ve kilometre taşlarına burada kısaca yer verilir.

Buradaki temel amaç ilgili kamu idaresinin hangi amaçla ve toplumun hangi ihtiyacına binaen kurulduğunun analiz edilmesidir. Bunu yaparken tespit edilen ihtiyacın devam edip etmediği, ediyorsa değişim gösterip göstermediği, değişim gösterdiyse kuruluşun bu doğrultuda yeniden yapılanmaya gidip gitmediğinin incelenmesi gerekmektedir (Yıldırım, 2012: 25-26).

1.2.2.2. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi

Bu aşama; kuruluşun kanunen yapmak zorunda olduğu görev ve sorumlulukların analizi sonucunda yasal yükümlülükler listesinin belirlenmesini içerir. Bu, kuruluşun faaliyet alanını tanımlamaya yardımcı olmak ve ayrıca bir misyon beyanı hazırlamak için kullanılır (Joyce, 2015: 108).

Kurumların çeşitli resmi ve gayri resmi yükümlülükleri vardır ve bunlar çeşitli gereklilik, beklenti, baskı ve karşılaşılan kısıtlamalardan oluşmaktadır. Pek çok kurum resmi olarak neyi yapmaları neyi yapmamaları gerektiği konusunda çok az bilgi sahibidir. Kuruma yükümlülük getiren mevzuatların bir kısmı okunmuş olsa bile, stratejik planlama süreci bazı resmi yükümlülüklere hitap etmeyebilir, bu nedenle yükümlülükler tekrar gözden geçirilmelidir. Pek çok çalışan kurumun gayri resmi yükümlülüklerinin farkında

da değildir. Dolayısıyla kurumların hata yapması söz konusudur. Bu hatalar üç açıdan ele alınabilir. Bunlardan ilki ne yapmaları gerektiğini bilmiyor ya da ortaya koymadıkları için bu yükümlülüklerini yerine getirmeleri olası değildir. İkincisi gerçekten ne olduklarına kıyasla daha çok yaptıkları eylemlerine odaklanmışlardır. Üçüncüsü eğer bir şeyi açıkça söylememişlerse onu yapmaya yetkili olmadıklarını varsayabilirler (Bryson, 2004: 37).

1.2.2.3. Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin Belirlenmesi

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir. Belirlenen faaliyet alanları, stratejik planlama sürecinin daha sonraki aşamalarında dikkate alınır. Ayrıca, paydaşların görüş ve önerileri alınırken, bu aşamada belirlenen faaliyet alanları bazında çalışmalar yürütülebilir (DPT, 2006: 17).

1.2.2.4. Paydaş Analizi

Paydaş kelimesi, son 20 yılda ve özellikle de son on yılda kamu ve kar amacı gütmeyen kuruluşlarının yönetim teorisi ve pratiğinde önemli bir yer edinmiştir. Terim, liderler, yöneticiler ve ön saflardaki personel tarafından dikkate alınması gereken kişi, grup veya kuruluşları ifade eder. Konuyla ilgili araştırma ve yazılar, hem terimin kullanımındaki artışa hem de pratikte ne anlama gelebileceği hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunmuştur (Bryson, 2007: 22).

Paydaş teorisi stratejik yönetimde ortaya çıkmıştır ve bir organizasyonun geniş bir yelpazedeki paydaşlara sahip olması, hepsinin kendi çıkarları ve hedefleri olması ve bunların stratejik olarak yönetilmesiyle ilgilidir. Paydaşlar, “kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını etkileyebilecek veya bundan etkilenebilecek herhangi bir grup veya bireydir” (Freeman, 1984: 25).

Stratejik paydaş analizi, temel paydaşları belirlemeyi, öncelik sırasına koymayı, ihtiyaçlarını değerlendirmeyi, düşüncelerini toplamayı ve bu bilgileri, stratejik hedef oluşturma, strateji formüle etme ve uygulama gibi stratejik yönetim süreçleriyle bütünleştirmeyi gerektirmektedir (Harrison ve John, 1998: 14-16). Stratejik yönetimi paydaşlar üzerinden anlamak ve açıklamak, örgüt üzerinde güçlü etkiye sahip iç ve dış grupların göz önüne alınmasını gerektirir (Harrison ve John, 2009: 11-12).

Kamu politikasında paydaşlar, çıkarları olumlu veya olumsuz olarak etkilenebilecek herhangi bir kişi veya kuruluşu kapsayabilir. Bu, devlet kurumlarını ve

her büyüklükteki özel işletmeleri, yerel yönetimleri, genel topluluğu, gönüllü ve topluluk kuruluşları gibi diğer ilgili tarafları, dezavantajlı grupları, yerli grupları ve ana dili olmayan dili konuşan kişileri içerir. Her kamu hizmeti, politika yapıcılar ve paydaşları arasında geniş bir ilişki yelpazesini içerir ve bu paydaşlarla geliştirilmiş ortaklıklar, kaynakları gittikçe kısıtlanan bir ortamda iyi veya daha kaliteli bilgi elde etmenin uygun maliyetli bir yolunu potansiyel olarak sağlar (Riege ve Lindsay, 2006: 27). Paydaşların görüşlerinin alınması kadar onların fikirlerinin gerçekten stratejik planlara dahil edilmesi ve samimi biçimde geri bildirimlerde bulunulması da gereklidir, ancak bu zor bir süreçtir.

I.2.2.5. Kuruluş İçi Analiz ve Çevre Analizi

Çevre kavramının geniş anlamına uygun olarak çevresel analiz örgütün hem içsel hem de dışsal çevresinin incelenmesidir. Dışsal analiz örgütün sınırları dışındaki çevrenin incelenmesi iken, içsel analiz örgütün kendisini incelemesidir. Bu nedenle çevresel analiz örgüt içerisindeki bireylerin, sistemli ve sürekli olarak iç ve dış çevreyi oluşturan unsurlar hakkında bilgi toplaması, değerlendirmesi ve örgüt çapında yayması süreci olarak ifade edilebilir. Amaç, örgütün geleceğini belirleyen stratejik faktörleri tanımlamak, sürdürülebilir rekabet avantajı yakalayabilmek için stratejik değişim ihtiyacını belirlemek ve çevreye uyum sağlayarak onun sunduğu fırsatlardan yararlanıp tehditlerden kaçmaktır (Naktiyok vd., 2009: 70-71).

Kuruluş içi analizde, mevcut yeteneklerini değerlendirmek ve ayrıca istenilen amaçlara uygun olup olmadığını tespit için organizasyonun içine odaklanılır. Bunun için kullanışlı bir araç, M cKinsey’in 7S modelidir ve örgütsel değişiklik yapmak isteyenler için, sistemin hangi kısımlarının adapte olması gerektiğini ve bu değişikliklerin sistemin diğer kısımları üzerindeki zincirleme etkilerini ortaya koyan iyi bir kontrol listesi işlevi görür. 7S kategorileri şunlardır:

• Staff (Personel): Kuruluş içindeki önemli insan kategorileri, karışım, çeşitlilik, elde tutma, gelişme ve potansiyellerinin en üst düzeye çıkarılması,

• Skills (Beceriler): Anahtar kişilerin ayırt edici yetenekleri, bilgileri ve deneyimleri,

• Systems (Sistemler): Süreçler, bilgi teknolojileri sistemleri, insan kaynakları sistemleri, bilgi yönetim sistemleri,

• Shared Values (Paylaşılan Değerler): Kuruluşu olduğu gibi yapan yol gösterici ilkeler,

• Strategy (Strateji): Örgütsel hedefler ve plan, kaynakların kullanımı,

• Structure (Yapı): Kuruluş şeması ve stratejinin geliştirilmesinde rollerin, yükümlülük ve hesap verme sorumluluklarının nasıl dağıtıldığı.

Bir kuruluşun temel becerilerine ve ayırt edici yeteneklerine bakıldığında, 7S modeli, kuruluşun mevcut altyapısını ve etkili performansını sürdürmek veya elde etmek için nasıl değişmesi gerektiğini değerlendirmenin yararlı bir yoludur (Arya ve Green, 2015: 103-104).

Kuruluşların etkinliklerinin stratejik planlamasında en önemli unsurlarından biri, iç ve dış ortamının analizidir. Kuruluşlar etkinliklerini sürdürürken, gelişimleri için hem tehditler hem de fırsatlarla karşılaşırlar. Bunları tespit etmek için aşağıdaki analiz yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analizi, PEST (Political-Economic-Social-Technological) analizi, müfredat merkezli model, senaryoya dayalı model, örgütsel kültür analizi, PIMS (Profit Impact o f M arket Strategy) analizi, portföy matrisleri, delphi, yumuşak sistemler metodolojisi (SSM), bilişsel haritalama, Porter’ın dört köşe modeli, erken uyarı sistemleri, BCG büyüme-pazar payı matrisi; M cKinsey’in 7S modeli; ekonomik tahmin modelleri; senaryo yapımı; rakiplerin finansal analizi; elektronik tablo durum çözümlemesi, anahtar veya kritik başarı faktörlerinin analizi, paydaş analizi; ve kurumsal modelleme/stratejik planlama yazılımı (Boateng vd, 2015: 4-5; Sammut-Bonnici vd., 2015: 1; Shtal vd., 2018: 1-9). Durum analizi araçlarından en çok bilineni ve kullanılanı SWOT analizidir. Nitekim, DPT Kılavuzunda da temel inceleme aracı olarak SWOT analizi yöntemine yer vermiştir.

Stratejik yönetim sürecinde anahtar noktalardan biri, kuruluşun güçlü-zayıf yönlerini, çevresel fırsat ve tehditlerle birlikte ele alıp karşılaştırmaktır. SWOT analizi, örgütün güçlü ve zayıf yönleri ile çevredeki fırsat ve tehditlerin ortaya çıkarılması işlemidir. Stratejik planlamanın araçları arasında, bütüncül bir yaklaşımı içeren SWOT analizi önemli bir yer bulmaktadır. SWOT analizinde örgüt için kritik başarı faktörleri açısından bir değerlendirme yapılır (Johnson ve Scholes, 1999: 193). Çevre ve kritik başarı faktörlerinin analizi kadar bunların eyleme geçirilmesi ve başarının arttırılacak önlemlerin zamanında ve paydaşlarla uyum içerisinde alınması da ayrıca önemlidir.

SWOT analizi, kuruluşların iç ve dış çevresinin, dış çevrenin sunduğu fırsatlardan faydalanmak amacıyla üstünlüklerinin ve dış çevrenin tehditlerinden kaçınmak için zayıflıklarının tanımlanması maksadıyla yapılan bir analizdir (Panagiotou, 2003: 8). Bu analiz; kuruluşların güçlü ve zayıf yanlarıyla kuruluş çevresinde gelişen fırsat ve tehditleri tanımlamak amacıyla kullanılmakta, bu faktörlerin tespiti ile organizasyonların güçlü yanları üzerinde yapılandırılan, zayıf yanlarını bertaraf eden, organizasyon çevresindeki fırsatlardan faydalanabilecek veya tehditlere karşı koyabilecek stratejiler geliştirilebilmektedir (Dyson, 2004: 631-632).

SWOT analizinde güçlü ve zayıf yönler daima fırsatlardan ve tehditlerden önce belirlenir. Bu şekilde fırsatlar güçlü yönlerle, olası tehditler de zayıf yönlerle ilişkilendirilebilir. Fırsatlar ve tehditler arasında bu şekilde bir ilişki kurulmazsa tek başına bir anlam ifade edemezler; bu nedenle de gerekçelendirilmeleri ve açıklanmaları gereklidir. Fırsatları tanımlarken ulaşılamaz hedefler koymamaya dikkat edilmelidir (Puiu vd., 2009: 70; Hauser ve Marjanovic, 2010: 29).