Sistem Yaklaşımı

1950’leri izleyen yıllardan sonra sistem yaklaşımı işletme yönetimi ve insan gücünün verimli ve etkin kılınmasını amaçlayan personel yönetimi alanında da geçerlilik taşımaya başlamıştır. Personel yönetimi açısından sistem yaklaşımı ele alındığında fonksiyonel değer taşıyan iş analizi, işe alma, eğitim, performans değerlendirmesi, ücretleme gibi alt sistemler ortaya çıkmaktadır (Sabuncuoğlu, 1997: 25).

Sistem yaklaşımının amacı karşılaşılan sorunları kendi öğelerine ayrıştırarak çözmektir. Diğer bir ifade ile sistem parçalardan meydana gelen bir bütünü ifade etmektedir. Burada önemli olan işgöreni etkili ve verimli kılmaktır. Sistem kendi içinde üst ve alt sistemlerden oluşmakta bunların uyumu ve bütünleşmesi, söz konusu hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıracaktır (Dereli, 1976: 92).

Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün amacını gerçekleştirmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür, parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir.

Örgütlerin sürekli olmaları ve gelişmeleri yanında, dinamik ve sağlıklı bir dengeye kavuşmaları için, yöneticilerin örgütle ilgili bütün faktörleri bilmesi ve değerlendirmesi gerekir. Đşte sistem yaklaşımının en önemli yönü, yöneticiyle bu hususu sağlamasıdır (Şimşek, 2002: 81).

ĐKĐNCĐ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME SÜRECĐ VE PERFORMANS

DEĞERLEMEYE YÖNELĐK KAVRAMLAR

2.1. Performans Yönetim Sisteminin Tanımı ve Kapsamı

Performans yönetimi günümüzde yaygın biçimde kullanılan bir terim olmakla birlikte tanımı hakkında bir görüş birliği sağlandığı söylenemez. Bazı örgütler "hedeflere göre yönetim”le bazıları da "personelin değerlendirilmesi” ile ilişkilendirmektedir (Nizam, 2005: 3).

Yıllık "eğitim ve geliştirme etkinlikleri” nin bir bölümü olarak düşünen örgütler de bulunmaktadır. Performans yönetimi, örgütü istenen amaçlara yöneltmek için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir. Örgütsel performans, ekonomik ve insansal boyutu olan bir bütündür. Đstenen performansı yakalamak ve bunu sürdürebilmek için, bu boyutların birbirine eşdeğerde önemsenmesi gerekir (Eser vd., 1997: 21).

Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de dinamik bir süreç olarak ele alarak, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem, günümüzde Performans Yönetimi Sistemi olarak adlandırılmaktadır (Kaynak, 1998: 206).

Bir başka tanıma göre ise performans yönetimi, örgütü istenen amaçlara yöneltme amacıyla örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli düzenlemeleri ve etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir. Örgütsel sistemlerin her düzeyinde ve her biriminde uygulanması mümkündür. Performans yönetimi anlayışında yönetim görevleri üç ana başlıkta

özetlenebilir (Dinçer, 2003: 6–7):

1. Örgütün ortak amacını, örgütü oluşturan en alt sistemlere kadar, bu sistemlerin özel amaçlarını da içerecek biçimde tüm örgüte yaymak ve benimsetmek,

2. Örgüt içinde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya karşılıklı bilgi akışını sağlayacak bir iletişimi gerçekleştirmek,

3. Yönetilen birimlerin performansını sürekli geliştirmek, bu amaçla işletmenin tümü ya da istenen birimleri için ve özellikle çalışanlar için bir performans ölçüm ve denetim sistemini uygulamak.

Performans yönetiminin içeriğini aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz (Hansen, 1997: 37–39):

Örgütün geleceğine yönelik hayaller (vizyon) oluşturmak,

Mevcut durumu inceleyerek geleceğe yönelik stratejilere belirlemek ve planlamak,

Performans gelişimleri ile ilgili girişimleri tasarımlamak, geliştirmek ve uygulamak,

Hedeflenen yöne gidilip gidilmediğini, nasıl gidildiğini gösterecek bir ölçüm ve değerlendirme sistemini tasarımlamak, geliştirmek, uygulamak,

Performans düzeyini sürekli geliştirmeyi sağlayacak ödüllendirme ve özendirme sistemleri kurmak,

Bütün bu amaçlara ulaşmak için örgüt yapısını yeniden düzenlemek.

Performans yönetimi, çalışanla yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan bir ortaklıktır (Baltaş, 2009):

Yöneticinin çalışana uyguladığı bir şey değildir.

Đnsanları daha fazla ve daha hızlı çalışmaya zorlamak için gözdağı vermek değildir.

Yılda bir kez form doldurmak değildir.

Yalnızca düşük performansla karşılaşıldığında yapılan bir şey değildir. Etkin bir performans yönetim sistemi geliştirmek için yapılması gerekenler aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Katzenbach ve Smith, 1997: 27–33):

Sürece ve sonuca yönelik düşünerek başlanmalıdır: Öncelikle bu sürecin bir yönetim süreci olduğu unutulmamalıdır. Şirket, üretkenliği artırmak, satışı artırmak, operasyonel giderleri azaltmak, iş gücü değişimini azaltmak, müşteri bağlılığını artırmak veya çalışan memnuniyetini artırmak gibi unsurlardan hangisine odaklanacağını belirlemeli ve stratejisini bu yönde belirlemelidir.

Süreç ve hedefler açık olmalıdır: Süreç hedefleri şeffaf olmalı, çalışanlara gelişim olanakları sağlamalı ve süreç sonunda çalışanların performansı, çalışanlar motive edilerek artırılmalıdır. Üst yönetim tarafından belirlenen hedefler, alt kademelere de açık ve net olarak anlatılmalı, hedeflere ulaşmak için gereken beceriler tanımlanmalıdır. Hedeflerde öncelikler belirlenirken; hem kişilere hem de organizasyona değer katacak hedefler belirlenmelidir.
Performans yönetim sistemi teşvik yöntemlerinde ve uygulamasında açık

olunmalıdır: Öncelikle hangi kriterlerin ücretlendirildiği açıklığa kavuşturulmalı, yüksek performans desteklenmeli ve finansal açıdan farklılıklar içermelidir. Bunların yanı sıra, operasyonel düzeyde arzulanan performans göstergeleri örneklenmeli ve kişiler iş sonuçları doğrultusunda ödüllendirilmelidir.

Sürekli iyileştirme hedeflenmelidir: Diğer süreçler değişirken, performans sistemi de yenilenmeli, diğer süreçlerle bütünlük sağlanmalıdır.

Ödüllendirme, gelişim ve kariyer yönetimi süreçlerini desteklemelidir. Performans yönetim sistemi, şirket hedeflerine uygun ve şeffaf olmalı ve herkes tarafından bilinmelidir. Öte yandan, yöneticiler bu sistemi sahiplenmeli, şirket başarısının bu sistem üzerinden değerlendirildiği

çalışanlara anlatılmalı, sistem çalışanın gelişimine fırsat vermeli ve elektronik insan kaynakları uygulamaları ile desteklenmelidir.

Tasarım ve uygulama konusundaki riskler belirlenmelidir: Riskler önceden belirlenmeli ve belirlenen riskler üst yönetim tarafından sahiplenilmelidir. Çalışanlar ve pilot uygulamalar göz ardı edilmemeli ve ücret– performans ilişkisine aşırı odaklanılmamalıdır. Bunların yanı sıra, çalışana, performansını nasıl artırabileceği anlatılmalıdır. Bunlar yapılmasına rağmen kötü giden bir şeyler varsa;

Süreç gözden geçirilmeli,

Eğitimler artırmalı ve detaylandırmalı,

Bu sürecin, şirket yönetim sürecinin bir parçası olduğunu vurgulanmalıdır.
Gerçek motive edici etkenler büyük bir resmin bir parçası olarak

düşünülmelidir.

Çalışma koşulları, iş kalitesi, iş ortamı, iş-yaşam dengesi gibi unsurlar çalışanı elde tutan faktörlerdir. Bu yüzden şirket çalışanını elde tutmak istiyorsa, öncelikle bu unsurları gözden geçirmelidir. Çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilip anladıkları ve daha da önemlisi kendi hedeflerinin oluşturulmasında rol aldıklarında işlerini sahiplenecek ve hedeflerine ulaşmak için ellerinden geleni yapacaklardır. Performans yönetim sisteminin temel prensibi de budur. Performans yönetimi yoluyla, örgüt; örgütün hedeflerinin işgörenlerin hedefleriyle bütünleşmesi, işgörenlerin bireysel olarak örgüte yaptıkları katkının ayırt edilmesi yönünde önemli yararlar sağlar (Helvacı, 2008).