Na literatura, a busca do petróleo no Brasil tem sido apontada como um empreendimento nacional, cuja história se caracteriza pela intervenção do Estado como meio para solucionar uma série de fracassos, determinados por deficiências de capital, de pessoal treinado e de incentivos legislativos, que contribuíram para o aprofundamento do problema do petróleo no país. A urgência brasileira em resolver seu problema energético torna-se mais evidente a partir de 1949, momento em que o país enfrentou uma crise de combustível que impediu, entre outras coisas, o abastecimento de um grande número de veículos importados, o desenvolvimento das indústrias
básicas que dependiam do petróleo para produzir e a modernização das ferrovias, pela introdução das locomotivas movidas à diesel (Marinho Jr, 1989; Smith, 1978).
Nesse período, que coincidiu com a expansão do regime fordista, a perspectiva do país, representada pelo presidente em exercício, Getúlio Vargas, era modernizar a economia brasileira; e esta dependia de uma solução viável para resolver a própria crise energética. A solução se concretiza sob a forma de um projeto que criava uma companhia mista, Petróleo Brasileiro Sociedade Anônima (Petrobrás S. A.) que, após um longo período de discussões políticas, envolvendo várias correlações de forças opostas, foi finalmente aprovado.
A história da Petrobrás é, ao mesmo tempo, fascinante, surpreendente e comovente. Desenvolve-se em meio a um clima de lutas patrióticas contra a investida imperialista dos “trustes” estrangeiros (especialmente os americanos) para conquistar a indústria do petróleo brasileiro. Nesse clima, duas grandes frentes de batalha, com posicionamentos políticos contrários, se formam: a primeira, a favor da liberalização, ou seja, do investimento do capital estrangeiro para que o Brasil pudesse extrair petróleo do seu subsolo, defende a tese de que, sendo o Brasil um país sem recursos econômicos ou técnicos e sem conhecimento suficiente sobre a própria geologia, não deveria se manter hostil às companhias estrangeiras; a segunda, formada por vários segmentos militares, estudantis, intelectuais, trabalhadores, donas-de-casa, etc, defende a adoção do monopólio estatal na indústria do petróleo, como alternativa para tornar o país economicamente autônomo e livre da ação espoliativa dos estrangeiros. Esse grupo, motivado por um forte sentimento patriótico, inspirado principalmente nos discursos de Horta Barbosa, promove uma campanha nacionalista em defesa do petróleo, cujo lema se desenvolve sob o slogan “o Petróleo é nosso”.
Trata-se de uma campanha em luta contra o entreguismo7 nacional, que se evidencia após a demissão do General Horta Barbosa, em 1943, do Conselho Nacional do Petróleo (CNP), órgão defensor dos interesses nacionais em questões relacionadas ao petróleo. Referindo-se à demissão do citado General, Miranda (1983) afirma que: “a partir desse momento, mudou a orientação do importante órgão, que se afastou dos princípios nacionalistas até então adotados” (p. 30).
Daí em diante, começa uma intensa revisão na política de nacionalismo econômico que até então se desenvolvera na indústria brasileira de petróleo. A nova presidência do CNP, respaldada pela nova constituição, mostra-se receptiva à iniciativa privada estrangeira na descoberta e exploração das jazidas de petróleo. É nesse clima de política entreguista, para usar o termo corrente da campanha, que tramita, no Congresso, o anteprojeto de lei do petróleo, o Estatuto do Petróleo, e é contra a sua aprovação que a campanha se rebela.
A campanha se ancora no Centro de Estudos e Defesa do Petróleo e da Economia Nacional - CEDEPEN (antes restrito apenas a estudos em defesa do petróleo), fundado para prestar esclarecimentos ao povo, através de artigos, debates, comícios, caravanas e outros meios constitucionais e democráticos, com o objetivo de congregar os brasileiros em defesa da tese nacionalista, ou seja, da adoção do monopólio estatal e contra o Estatuto do Petróleo e a concessão de refinarias particulares (Miranda,1983).
Em 1951, quando alguns triunfos já haviam sido conquistados pela campanha “o petróleo é nosso”, dentre eles a paralisação do Estatuto do Petróleo na Câmara Federal, Vargas enviou à Câmara dos Deputados o projeto que criava a Petrobrás. Para o CEDEPEN, tratava-se de uma solução inviável à soberania do país, uma vez que vários artigos que compunham o projeto davam margem à participação dos trustes como acionistas. Na opinião de Miranda (1983):
7 Termo utilizado para se referir à ação daqueles que advogam a participação do capital estrangeiro para resolver o
Era a tentativa de fazer reviver o Anteprojeto do Estatuto do Petróleo, paralisado graças à campanha liderada, em todo país, pelo Centro de Estudos e Defesa do Petróleo e da Economia Nacional e condenado pelas Convenções Nacionais de setembro de 1948 e julho de 1951 (p. 261).
Em meio ao impasse que se estabelece ante a solução apontada por Vargas, o então deputado Euzébio Rocha, do partido trabalhista, abre uma discussão em favor dos interesses nacionalistas, propondo um plano substitutivo para a criação da Petrobrás, o qual, após receber várias emendas, foi votado na Câmara com o apoio do CEDEPEN. Assim, em 03 de outubro de 1953, Getúlio Vargas sancionou a Lei 2.004, que deu origem a Petrobrás. Esta, apesar de ainda conter algumas falhas a corrigir, atendia às expectativas do povo brasileiro que, durante seis anos, lutou por uma empresa genuinamente nacional, sem a intervenção do capital estrangeiro.
Vargas, na carta que deixou ao se suicidar, denunciou a aliança subterrânea entre os grupos nacionais e internacionais que conspiraram contra o país. Referindo-se à morte de Vargas, Smith (1978) comenta: “Seja como for, isso deixou impotente por muitos anos a oposição à Petrobrás. E também por esse último gesto Vargas ligou seu nome ao petróleo brasileiro na consciência nacional” (p. 113).
No contexto da época em que a Petrobrás foi fundada, o país vivia o apogeu da lógica Taylorista/Fordista e Keynesianista. Portanto, para gerir cientificamente a produção, associou a tecnologia mecanizada aos princípios da Organização Racional do Trabalho, com ênfase especial no que recomenda a separação entre a concepção e a execução do trabalho, de modo que as definições técnicas do trabalho ficaram confinadas em órgãos específicos da empresa, compostos por especialistas pagos para planejar, enquanto que a parte operacional ficou concentrada nas mãos
dos operários, pagos para executar. Quanto ao princípio de divisão e parcelamento do trabalho, embora aplicado na Petrobrás, não foi levado às últimas conseqüências, em virtude da própria natureza das atividades, cuja complexidade exige mais do que simples operações de gestos automáticos e repetitivos.
Enquanto empresa estatal, nascida para colaborar com o desenvolvimento econômico do país, a Petrobrás adotou, internamente, mecanismos para garantir oportunidades de carreira, aumentos salariais, estabilidade no emprego e benefícios sociais aos seus empregados, os quais podiam ser periodicamente renegociados sob a proteção do Estado regulador, através dos chamados acordos coletivos de trabalho. Ainda amparado pelo Estado regulador, promoveu concursos públicos para atrair e contratar trabalhadores que permaneciam vinculados à empresa, sob a proteção das Leis Trabalhistas em vigor. Do ponto de vista organizacional, manteve uma estrutura de funcionamento baseado no modelo proposto por Fayol, cujos níveis hierárquicos, proporcionalmente distribuídos pelas diversas camadas da empresa, garantiam a centralização das decisões no topo da pirâmide, o planejamento e a fiscalização nos níveis intermediários e a execução nos níveis inferiores.
Para os padrões da época, era o que existia de mais moderno em termos tecnológicos, de funcionamento estrutural e de política de pessoal, razão pela qual os índices de lucratividade foram consecutivamente alcançados, tornando a empresa um dos segmentos econômicos mais avançados do país, sobretudo do ponto de vista político, já que reúne uma das categorias de trabalhadores que mais tem conquistado direitos legais. Entretanto, no atual contexto, em que se acentua a competitividade entre as empresas do ramo energético, provocada, principalmente, pelo aumento da concorrência em virtude da presença de novas companhias de petróleo e pela abertura na área de derivados, esses modelos tecnológicos e político-estruturais tornaram-se insuficientes para atender às novas exigências do mercado que, atualmente, se caracteriza pela flexibilidade, inclusive em relação aos direitos dos trabalhadores.
A subtração dos direitos desses trabalhadores, que nos últimos anos vem se evidenciando, está atrelada a uma política mais ampla de redução de custos que, no Brasil, ganha maiores proporções a partir da década de 1990, período em que se assiste a uma verdadeira queima de postos de trabalho, ampliando as taxas de desemprego e de desindicalização que, por sua vez, contribuem para o aumento dos níveis de insegurança dos trabalhadores, do qual fala Mattoso (1995). No caso da Petrobrás, o progressivo desmonte da organização política dos petroleiros torna-se particularmente visível com o movimento grevista de 1995, momento em que o Governo, contando com o apoio da imprensa, propaga a greve como ilegal e abusiva e, embora contando com opiniões jurídicas contraditórias sobre o assunto, consegue conquistar a opinião pública. Isso ocorre, provavelmente, porque diante das conquistas obtidas no decorrer das suas lutas políticas, os petroleiros se diferenciaram das demais categorias em termos de ganhos materiais.
Apesar das várias dificuldades que foram posteriormente criadas para impedir o progresso da Petrobrás, a exemplo dos “contratos de risco” que permitiam a participação das multinacionais nas pesquisas de petróleo, os êxitos alcançados pela Petrobrás se intensificaram. Tais contratos foram arbitrariamente instituídos no ano de 1975, momento de grande repressão política a qualquer tipo de opinião que se manifestasse contrária às decisões presidenciais. Segundo a opinião de Miranda (1983), momento amplamente favorável aos trustes estrangeiros, já que o povo estava desmobilizado e a Petrobrás vivia uma crise em conseqüência da elevação dos preços do barril de petróleo.
Em 1973, culminou a “crise mundial do petróleo”. Era o momento propício ao truste para ter, de fato, à sua disposição, o nosso petróleo. O regime implantado no País em 64, e agravado em dezembro de 1968 com o AI-5, era-lhe favorável. O Povo, oprimido e desarticulado, não teria como vir à praça pública e bradar: “O Petróleo é Nosso!” ou o “slogan” que o sucedeu
após a vitória da campanha: “A Petrobrás é Intocável”. As sucessivas cassações de mandato dificultavam ou impediam a ação dos parlamentares que ainda se levantavam em defesa dos legítimos interesses nacionais (p. 458).
Porém, os quinze anos de contrato de risco não foram suficientes para que as empresas contratantes produzissem petróleo, não porque fossem incapazes, mas porque seus interesses estavam concentrados apenas em manter reservas futuras para garantir o próprio reabastecimento à medida que a crise mundial do petróleo se aprofundasse. Diante dessas evidências, novos contratos de risco foram proibidos, mas essa medida não significou o fim das ameaças à Petrobrás. Mais tarde, novas crises foram enfrentadas, a exemplo da que começou em 1977 e se agravou em 1985, após uma série de decisões governamentais que impediam o crescimento da Petrobrás. Segundo Rocha (1991), essa nova crise teve um caráter nitidamente diferente da anterior, por ser essencialmente política, oriunda da imprudência do governo Geisel.
É nesse lapso de tempo que o mundo capitalista moderno assiste a várias transformações políticas, econômicas e sociais e introduz um conjunto de reformas tecnológicas, gerenciais e produtivas no interior das organizações que produzem bens de consumo e de serviços, para enfrentar as adversidades do momento. Ao mesmo tempo, os limites técnicos do fordismo se intensificam e, quando finalmente já não mais se mostraram suficientes para manter o crescimento produtivo, passam a ser substituídos por novas formas flexíveis de trabalho, dentre as quais o toyotismo, que ganha proporções universais. No Brasil, o modelo de produção fordista ainda predomina nas empresas - inclusive na Petrobrás - e apenas em meados da década de 80 é que se iniciam algumas transformações, principalmente oriundas do toyotismo, com o fim de revitalizar os processos produtivos. Tanto quanto a maioria das empresas do país, a primeira onda de inovação
foi a dos CCQ’s (Círculos de Qualidade Total), seguida de vários outros elementos, tais como o
TQC (Controle de Qualidade Total) e as técnicas dos 5S’s8.
Em todos os momentos de crises e dificuldades, o povo manteve-se ao lado da Petrobrás, por isso seu sucesso atual representa a própria vitória do povo. Como afirma Rocha (1991), a campanha o “Petróleo é nosso” se tornou exemplo para todas as gerações subseqüentes e ressurge sempre que o país se sente ameaçado. Foi assim que a recente proposta de mudança da Razão Social da empresa para “Petrobrax” não conseguiu passar despercebida como uma manobra política para descaracterizá-la. Sem dúvida, a Petrobrás se tornou patrimônio público e também uma história de sucesso, resultante da conquista de grandes desafios. Ao longo da sua existência, transformou-se numa empresa grande e forte, ocupando um posicionamento privilegiado entre as melhores do mundo.
Conforme nos referimos anteriormente, a retomada do crescimento da Petrobrás dependeu de uma série de reformas administrativas, efetivamente iniciadas desde 1997, após a aprovação da Lei 9478, que rompeu o monopólio estatal, abrindo o mercado para o investimento do capital privado. Desde então, a Companhia tem investido em parcerias com outras empresas, diversificado seus negócios e se expandido para além do mercado interno. Com as recentes descobertas de petróleo no mar, tem investido em tecnologia para exploração em águas profundas e, em decorrência, se tornado detentora da tecnologia para esse tipo de exploração. Os ganhos, advindos dessa tecnologia, promoveram recordes de produção antes inimagináveis apenas com a exploração em terra.
As várias mudanças implementadas na Petrobrás constituem um conjunto de ações mais ou menos consolidadas que foram se desenvolvendo ao longo do tempo, até que, em meados de 1999,
8 São exemplos de técnicas gerenciais, utilizadas para contribuir com a melhoria estrutural e organizacional da
com vistas a se tornar uma empresa de energia líder no país e na América Latina e a expandir sua atuação ao mercado internacional, a Petrobrás implanta reformas mais contundentes.
Para alcançar esse objetivo, elaborou um plano estratégico que define sua missão, visão, valores e metas, objetivando o aumento de resultados, rentabilidade e produtividade, com segurança operacional e respeito ao meio ambiente. Para atingir o Plano Estratégico 2010, a Companhia idealizou uma nova estrutura organizacional que, diferente da anterior, mais pesada e rígida, se caracteriza por um tipo de estrutura mais enxuta e com níveis hierárquicos mais próximos, o que agiliza o intercâmbio das comunicações. A nova estrutura passou a funcionar em novembro de 2000, composta por quatro Áreas de Negócio: 1) Exploração & Produção (Upstream), 2) Abastecimento (Downstream), 3) Gás & Energia e 4) Internacional; duas Áreas de Apoio: 1) Financeira e 2) Serviços; e várias Áreas Corporativas, ligadas diretamente à Presidência da Companhia (Anexo 1).
Cada uma dessas áreas engloba uma variedade de órgãos que funcionam de forma interdependente e inter-relacionada, com vistas a garantir o bom desempenho da empresa. Descrever cada um deles, mesmo que resumidamente, constituiria uma tarefa muito complexa, já que envolvem uma série de características e responsabilidades específicas e um conjunto de informações novas que nem mesmo os empregados da empresa conseguiram ainda absorver inteiramente. Temos claro que a isenção desse esforço não irá interferir no objetivo central deste estudo, o que nos leva a optar em relatar apenas as características mais gerais da nova estrutura organizacional da empresa, com ênfase nas mudanças que trouxeram implicações mais diretas à área de negócio de Exploração e Produção (E&P), uma vez que foi nessa área que a pesquisa se realizou.
A fim de promover a descentralização das decisões administrativas previstas na sua nova estrutura, a Petrobrás, inspirada em modelos que já vinham sendo adotados pelas maiores empresas
de petróleo e energia do mundo, passa a implantar as chamadas “Unidades de Negócio” (UNs). Ao todo, foram criadas 40 (quarenta) Unidades que, vinculadas às áreas de negócios da empresa, tratam de concessões exploratórias e de produção, instalações operacionais e administrativas com receitas e custos próprios, autonomia gerencial e total responsabilidade por resultados (Agenda de mudança, 2000, outubro).
No que se refere à área de Exploração & Produção (E&P), cada UN é formada por células organizacionais denominadas Ativos, os quais são geridos como mini-Unidades de Negócios. Em todas as UNs existe um Ativo Exploratório (para gerenciar concessões exploratórias); Ativos de Produção (para gerenciar concessões de produção) e, no caso particular das UNs do Nordeste, além dos Ativos de Exploração & Produção, existem também Ativos para gerenciar instalações industriais de processamento e de tratamento de fluidos. A fim de garantir um maior nível de autonomia aos Ativos, as atividades foram descentralizadas, na medida do possível e de acordo com as próprias necessidades, exceto as atividades de Suporte (técnico e operacional), que permaneceram centralizadas a cada UN e visam fornecer assistência técnica aos processos de engenharia de reservatórios, poços, instalações, sondagem, compras, etc. O novo organograma também inclui um órgão de Staff, responsável por trabalhos corporativos dentro das UNs, tais como: Saúde, Meio Ambiente e Segurança (SMS), Recursos Humanos (RH), Jurídico e Contábil- Financeira, entre outros. Criou também um tipo de serviço, chamado Serviços Compartilhados, para gerenciar os serviços muito especializados no interior de cada UN (Agenda de Mudança, 2000, novembro).
Com base nos conceitos acima expostos, a nova estrutura de E&P passou a funcionar com total operacionalidade desde janeiro de 2001. É formada por 3 (três) unidades diretamente supervisionadas por um diretor (Anexo 2), sendo que a Unidade E&P - Norte e Nordeste é particularmente responsável “pelos resultados e pelo desempenho das atividades de exploração e
produção da sua área e pelo cumprimento das metas definidas junto à diretoria” (Agenda de Mudança, 2000, novembro). Sua área de atuação envolve várias Unidades de Negócio, dentre as quais a Unidade Rio Grande do Norte e Ceará – RNCE, onde se localizam os dois Ativos Produção (Alto do Rodrigues e Mossoró), focos de interesse deste estudo.
As Unidades de Negócio são na realidade um sofisticado instrumento de gestão que possibilitou à companhia analisar, isoladamente, cada uma das suas partes e ter uma visão mais nítida dos pontos fortes e fracos do seu negócio. O modelo adotado, em contraste com o anterior, que desconhecia o valor agregado por cada parte e, em decorrência, fornecia apenas uma visão restrita do negócio, oferece maior transparência aos negócios e um tipo de gestão mais autônoma. Com a nova estrutura organizacional, ocorre um achatamento piramidal em que o topo da companhia se aproxima da base, permitindo à Petrobrás mais agilidade para poder avaliar cada uma das suas atividades, corrigir as distorções e enfatizar os melhores desempenhos. Ainda sobre as UNs, vale lembrar que a elas foram delegadas responsabilidade e autonomia para produzir grandes resultados e, caso isso não aconteça, ou seja, caso uma Unidade de Negócio não gere lucros, pior ainda, gere prejuízos, poderá ser extinta, o que poderá representar, ainda que de forma sutil, uma séria ameaça a estabilidade dos trabalhadores no emprego.
Todo o processo de reestruturação da Petrobrás não se resumiu exclusivamente ao redesenho da sua estrutura organizacional. A nova estrutura, caracterizada como uma espécie de instrumento auxiliar para dar uma melhor visão do próprio negócio da empresa, é por si só, insuficiente para garantir o alcance das metas planejadas. Por isso, desde 1996, a Petrobrás iniciou uma série de mudanças culturais, a fim de introjetar uma nova postura, com foco na rentabilidade, para garantir o bom funcionamento da nova estrutura e, em decorrência, a consecução das metas organizacionais previstas no Plano Estratégico.
Nesse sentido, antes mesmo da nova estrutura começar a funcionar, alguns programas foram implementados, a exemplo do Projeto de Mobilização Interna, coordenado pelo Serviço de Recursos Humanos – Serec, cujo interesse está voltado a estimular o comprometimento dos empregados com as metas da empresa. Nesse projeto, estão previstas várias etapas, envolvendo ações de caráter informativo sobre o processo de reestruturação, em curso; participação de grupos para identificar aspectos facilitadores e inibidores da mobilização em cada órgão e avaliação do potencial de mobilização dos empregados para as mudanças. Outro exemplo é o Projeto Sinergia, que visa mobilizar vários órgãos simultâneos e diversos profissionais de diferentes regiões e áreas de negócio, para que encontrem soluções integradas que garantam o sucesso da empresa (Agenda de Mudança, 2000, maio).