Performans değerlendirmeyi, kullanım amaçlarına göre değişik şekillerde tanımlamak mümkündür. Tanımların bu denli çok olması, performans değerlendirme sürecinin karmaşıklığı kadar, geniş boyutlu bir kullanım amacına hizmet etmesinden de kaynaklanmaktadır.
Performans değerlendirme, bir kişinin işindeki başarısına ilişkin değerinin takdir edilmesi sürecidir (Werther ve Davis, 1996:241). Performans değerlendirme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir (www.kalder.org.tr).
Performans bilgisine, çalışanın nitelik ve yeteneklerinin, işe ilişkin olarak düzenlenmiş performans ölçütleriyle karşılaştırılması sonucunda ulaşılır (Ataay,1999: 238). Elde edilen bu performans bilgisiyle bir yargıya ulaşılır ve geribildirimde bulunulur ise bu da değerleme aşamasını oluşturur (Noe, 1999: 235). Bu kapsamda değerlendirilen olgu performans olursa, bireyin görevlerini ne ölçüde iyi yaptıklarını tespite ilişkin gerçekleştirilen bir dizi faaliyeti kapsar. Bir başka ifade ile performans değerlendirmesi, önceden saptanmış bazı standartlarla veya benzer diğerlerinin performansları temelinde karşılaştırma ve ölçme yoluyla çalışanların işteki performansının belirlenmesi süreci olarak da tanımlanabilir (Palmer, 1993: 9). Bu süreç çerçevesinde, bireyin yeteneklerinin iş gereklerine ne ölçüde uyduğu araştırılır (Sabuncuoğlu,2000: 160). Yapılan değerlendirmeler, kişilerin durumunun ortaya
konulması amacına hizmet faktörün yanında; aynı zamanda onların geliştirilmesi amacına da hizmet etmektedir. Bu bağlamda, performans değerlendirme, çalışanın görevini, ne ölçüde iyi yaptığı, eksikliklerini ve geliştirme potansiyelini belirlemeye ilişkin faaliyetlerin tümü olarak da tanımlanabilir (Dicle, 1982: 14).
Genel anlamda performans değerlendirme, işgörenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçümdür (Yücel,1999: 110).
Performans değerlendirme, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer alır. Etkinlik ve yaratıcılık hedefleri ile bireyin yaptıklarının birleştirilmesinde aracıdır. Bu görevi çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini içeren çalışma davranışlarını değerlendirerek yerine getirir. Performans değerlendirme sistemi organizasyon içinde çok yönlü iletişimi tesis ederek kişisel gelişimi sağlamalı, örgütsel gelişime katkıda bulunmalıdır. Performans yönetim süreci esas olarak iki faaliyeti kapsar (Ferecov, 2002: 60):
Geçmiş performansın hedeflerle mukayeseli olarak değerlendirilmesi, Geleceğe yönelik potansiyel performansın belirlenmesi.
Performans değerlendirme, çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Performans değerlendirme ile bir anlamda kişinin potansiyel yetenekleri doğrultusunda iş analizi, görev tanımları doğrultusunda görevini başarma düzeyini belirlemek söz konusudur (Fındıkçı, 2000: 298).
Değerlendirme sonuçlarını kullanılarak yönetsel kararların alınması boyutundan yapılacak bir tanımlamada ise; çalışanın terfisini, iş değişimini, işten çıkarılışını, maaş artış/düşüşünü, bir eğitim programına katılımına ilişkin kişisel kararların alınmasına yönelik sonuçları doğuran bir süreçtir, tanımı yapılabilir. Çalışma hayatında, çalışanlar arasında performans ve başarı derecesi bakımından farklılıkların bulunması hatta aynı personelin performans düzeyinde zaman
değişiklikler meydana gelmesi, performans yönetiminin ve de çalışanı değerlemenin önemini, gerekliliğini güçlü bir biçimde ortaya koymaktadır (Philip, 1990: 1).
Performans değerlendirme yönteminin aynı zamanda güçlü bir yönetim ve haberleşme aracı olduğu bilinmelidir. Böylelikle, üretim ve hizmet sistemlerinin temel amaçlarından birisi olan hataları en aza indirme düşüncesi; bu sistem içinde hatalar daha oluşmadan, hataların oluşmasına fırsat verebilecek durumları önceden tespit edip ilk defada doğruyu yaparak gerçekleştirilmesini sağlar. Bu yönüyle, performans değerlendirme yöntemi sürekli gelişmenin teminatı olarak toplam kalite yönetimi felsefesi ile bütünleşme gösterdiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Unutulmamalıdır ki günümüz organizasyonlarında toplam kalite yönetimi felsefesinin teminatı, sürekli iyileşme; sürekli iyileşmenin teminatı ise, performans değerlenme yöntemidir. Bu nedenledir ki mükemmellik arayışında Deming’in PUKD çevrimi büyük önem arz etmektedir. Planla-Uygula-Kontrol et-Devam et çevriminin kontrol et aşaması performans değerlendirmesinin yapıldığı aşamadır. Bu çevrimin amacı gelişmenin kaydedilmesi, sağlamlaştırılarak takviye edilmesi ve genişletilerek sürdürülmesidir (Şimşek ve Nursoy, 2002: 57).
Performans değerlendirme yöntemi, sürekli gelişmeyi, kendi yapısını zamana ve toplumsal değerlerdeki değişimlere paralel olarak sürekli yenileyerek sağlayabilir. Çoğunluk tarafından kabul görmüş, bir performans değerlendirme yöntemi oluşturamamış organizasyonların, sürekli gelişmeyi temin etmesi ve bunu kurumsallaştırması beklenemez.
Yöneticiler, organizasyon amaçlarının gerçekleştirilmesi boyutunda ve amaçlara ulaşma çabalarında, çalışanın katkı biçimi ve derecesi hakkında bilgilenmek, organizasyonu geliştirmek için gerekli kararları almak zorundadır. Bu kararların, yapılacak bir değerlendirme sonucunda alınması gerekmektedir. Böylece organizasyonun dinamik yapısını oluşturan insan kaynağının geliştirilmesi, ödüllendirilmesi, cezalandırılması gibi düzeltici, yönlendirici ve iyileştirici önlemler niteliğindeki kararların alınması mümkün olmaktadır (Canman,1993: 4–5).
Performans değerlendirme yöntemi ile sürekli gelişme, çalışan performansının; birey bazında, ekip bazında, organizasyon bazında veya bunların bir karması şeklinde değerlenmesi ile sağlanabilir. Fakat sıklıkla birey bazında yapılmaktadır. Bunun altında yatan temel kabul ise; ekip ve organizasyon performansının, tüm bireysel girdilerin toplam sonucu olduğudur ve bağımsız olarak ölçülebildiğidir. Diğer bir varsayım ise, organizasyonun tüm hedeflerinin birey bazına indirgenebileceğidir. Diğer bir deyişle bireysel hedeflerin, birbirleriyle çatışmadığı, organizasyon hedeflerine paralel olduğu ve bireysel hedeflerin tamamının toplamının organizasyonun genel hedeflerini oluşturduğudur. Bu varsayımlar ilk bakışta doğru görünmekle birlikte, bir bütünün, yalnız bütünü oluşturan parçaların toplamına eşit olmadığı gerçeğini gözden kaçırmamak gerekmektedir. Organizasyon ve ekip performansı, yalnızca bireysel performansın sonuçlarının alt alta toplamı değildir. Çalışanların birbiri ile etkileşiminin sonucu olarak ortaya çıkan sonuçlar da organizasyon ve ekip performansını etkilemektedir (Barutçugil, 2002: 162–163).
Performans değerlendirme yöntemi, ister her derde deva bir yönetim aracı olarak kabul edilsin, isterse öneminin abartıldığına inanılsın, uygulanmasına yönelik sürecin çok boyutlu ve karmaşık bir süreç olması nedeniyle, bu konuda yapılacak çalışmaların daha ciddiye alınmasını gerektirmektedir. Bunun asıl nedeni ise performansın bilindik bir veya birkaç faktörle ilgili olmaması, tersine organizasyonun tümünü ilgilendiren ve tüm organizasyonel unsurların yarattığı bir sonuç olmasıdır. Bu nedenle performans değerlendirmeye organizasyonel bir bütünlük içinde bakmak ve ele almak gerekmektedir. Bu bakış açısı, çalışanlarda belirli bir yeteneğin bulunup bulunmadığını ya da ne oranda bulunduğunu saptamanın ötesinde, organizasyonel amaçların gerektirdiği yetkinliklerin neler olduğunu belirlemeye yönelmelidir (Dicle, 1982: 16).