T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ
SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ
ĐŞ
LETME ANABĐLĐM DALI
YÖNETĐM ORGANĐZASYON BĐLĐM DALI
PERFORMANS DEĞERLENDĐRME VE BANKACILIK
SEKTÖRÜNE YÖNELĐK BĐR UYGULAMA
Barış Đ. DĐLEK
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ
DANIŞMAN
Prof. Dr. Tahir AKGEMCĐ
ETĐK BEYANI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
Barış Đ. DĐLEK
ÖZET
Günümüzde globalleşen dünya koşulları ile birlikte, pazarda rekabetçi bir yapıya ulaşmak organizasyonların temel hedefi haline gelmiştir. Đşletmeler bu hedefe ulaşabilmek için fiziksel koşullarını iyileştirmek yanında, insan faktörünün de geliştirilmesi gereken önemli bir unsur olduğunun bilinci ile sistemler oluşturmaya başlamışlardır.
Performans değerlendirmesi insan kaynakları yönetimi içerisindeki işlevlerden biridir. Performans değerlendirmesi; işletmedeki çalışanları etkili kullanarak işgücü verimliliğini arttırmaya yönelik bir uygulamadır. Ayrıca işletme içerisinde uygulanmakta olan ücret politikasına, kısa ve uzun vadede işletmenin stratejik planlarının belirlenmesine, çalışanların kurum içinde statüsü itibari ile yükselme olanaklarının hazırlanmasına, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine, işten çıkarma, iş rotasyonu ya da zenginleştirme gibi yönetsel kararların alınmasına yardımcı olmaktadır.
Bu çalışma, Türk bankacılık sektöründeki performans değerlendirme sisteminde uygulamada karşılaşılan sorunları tespit edip, bu sorunların çözümü için öneriler sunarak, yeni ve hatalardan daha fazla arınmış bir performans değerlendirme sistemin kurulmasına yardımcı olabilmek için gerçekleştirilmiştir.
Uygulama için Konya ve Silifke’de faaliyette bulunan banka şubeleri seçilmiştir. Türk bankacılık sektöründe, performans değerlendirme sistemlerinin kurulması ve uygulanması süreçlerinde sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bunlar, genelde yönetsel bakış açılarıyla ilgilidir. Đşgörenlerin katılımı sağlanmadan, insan kaynakları birimlerince oluşturulan değerlendirme sistemleri ve yöneticilerin öznel bakış açıları, gerçek performansın yakalanmasını engellemektedir.
ABSTRACT
Nowadays, with the world conditions becoming global, to arrive at a competitive structure in the market has been the principal aim of the organizations. Besides improving the physical conditions in order to reach this aim, the establishments have began to constitute systems with the awareness of the fact that human factor is an important issue needs to be improved.
Performance evaluation is one of the functions of the human resources management. The evaluation of the performance is aimed to increase the manpower productivity by using the employees in an active way. Also, this system assists the wage politics implemented in establishment, determining the strategically plans in establishments through the short and long terms, being promoted and determining the educational needs of employees, making decisions as dismissing and work rotation.
This research is conducted to fînd out the problems of performance evaluation systems practice in Turkish banking sector, to suggest solutions to the defined problems and to establish new and more refined performance evaluation systems from errors.
Commercial bank branches have been choosen for the application in Konya and Silifke. In Turkish banking sector, problems are encountered in the periods of foundation and practice of performance evaluation systems. These are related with managerial understandings. Systems which are constituted by human resources departments without employee participation, and subjective understanding of managers hamper to attain real performance.
Đ
ÇĐNDEKĐLER
Sayfa No
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ KABUL FORMU ... i
ETĐK BEYANI ... ii
ÖZET ... iii
ABSTRACT ... iv
ĐÇĐNDEKĐLER ...v
TABLOLAR LĐSTESĐ ... viii
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ ...x
GĐRĐŞ ...1
BĐRĐNCĐ BÖLÜM PERFORMANS VE PERFORMANSI ETKĐLEYEN TEMEL FAKTÖRLER 1.1. Performans Kavramı ... 3
1.1.1. Performansı Etkileyen Temel Faktörler ... 4
1.1.1.1. Đş Ortamına Bağlı Performans Faktörleri ... 5
1.1.1.1.1. Performansı Etkileyen Fiziksel Koşullar ... 5
1.1.1.1.2. Organizasyonel Amaçlar ... 5
1.1.1.2. Çalışanın Kişisel Özelliklerine Bağlı Faktörler ... 6
1.1.1.3. Organizasyonel Faktörler ... 8
1.1.1.3.1. Yönetim ve Çalışan Politikası ... 8
1.1.1.3.2. Đş Tasarımı, Đş Süreçleri ve Organizasyon Yapısı ... 9
1.1.1.3.3. Çalışma Koşulları ... 11
1.1.2. Performansın Önemi ... 12
1.2. Performans Kavramının Tarihsel Gelişimi ... 13
1.2.1. Klasik Dönem ve Endüstri Devrimi ... 13
1.2.2. Beşeri Đlişkiler Yaklaşımı ... 18
1.2.3. Modern Yaklaşımlar Ve Enformasyon Devrimi ... 20
1.2.3.1 Sistem Yaklaşımı ... 23
ĐKĐNCĐ BÖLÜM PERFORMANS DEĞERLENDĐRME SÜRECĐ VE PERFORMANS DEĞERLEMEYE YÖNELĐK KAVRAMLAR 2.1. Performans Yönetim Sisteminin Tanımı ve Kapsamı ... 25
2.1.1. Đşletmelerde Performans Yönetim Sisteminin Gelişim Süreci ... 28
2.2. Performans Değerlendirme Kavramı ve Önemi ... 31
2.3. Performans Değerlendirmenin Amacı ... 34
2.3.1. Organizasyonların Performans Değerlendirmeye Yönelik Amaçları ... 36
2.3.2. Çalışanların Performans Değerlendirmeye Yönelik Amaçları ... 39
2.4. Performans Değerlendirmenin Yararları ... 41
2.4.1. Organizasyona Olan Faydaları ... 44
2.4.3. Çalışanlara Olan Faydaları ... 46
2.5. Performans Değerlendirme Süreci ... 47
2.5.1. Performans Değerlendirme Planı ... 48
2.5.2. Değerlendirmeye Alınacak Kriterler ... 48
2.5.3. Değerleyicilerin Belirlenmesi ... 50
2.5.4. Performans Değerlendirme Dönemi ... 53
2.5.5. Performans Değerlendirme Göstergeleri ... 54
2.6. Performans Değerlendirme Yöntemleri ... 56
2.6.1. Grafik Dereceleme Yöntemi ... 57
2.6.2. Đkili Karşılaştırma Yöntemi ... 59
2.6.3. Zorunlu Dağıtım Yöntemi ... 59
2.6.4. Kritik Olay Yöntemi ... 60
2.6.5. Sıralama Yöntemi ... 62
2.6.6. Zorunlu Seçim Yöntemi ... 62
2.6.7. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi ... 63
2.6.8. Serbest Anlatım Yöntemi ... 66
2.6.9. Takıma Dayalı Performans Değerlendirme Yöntemi ... 67
2.6.10. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi ... 68
2.6.11. Yerinde Đnceleme ve Gözlem Yöntemi ... 69
2.6.12. Değerleme Merkezi ... 70
2.6.13. Başarı Ölçeği Yöntemi ... 71
2.6.14. Doğrudan Endeks Yöntemi ... 73
2.6.15. Öz Değerleme Yöntemi ... 74
2.6.16. 360 Derece Değerleme Yöntemi ... 74
2.7. Performans Değerlendirme Sırasında Yapılan Hatalar ve Çözüm Önerileri .. 78
2.7.1. Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar ... 79
2.7.1.1. Hale Etkisi ... 80
2.7.1.2. Belli Derecelere Puanlara Yönelme Eğilimi ... 80
2.7.1.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme ... 81
2.7.1.4. Kontrast Hataları ... 81
2.7.1.5. Kişisel Önyargılar ... 81
2.7.1.6. Pozisyondan Etkilenme ... 82
2.7.1.7. Atıf Hataları ... 82
2.7.1.8. Bilgilendirme Yetersizliği ... 83
2.7.1.9. Değerlenen Personelin Tepkisi ... 83
2.7.1.10. Yöneticilerin Endişeleri ... 83
2.7.2. Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar Đçin Çözüm Önerileri ... 84
2.8. Performans Değerlendirme Sisteminin Sahip Olması Gereken Özellikler ... 85
2.8.1. Güvenilirlik ... 85
2.8.2. Geçerlilik ... 86
2.8.3. Pratiklik ... 86
2.8.4. Adalet ... 87
2.8.5. Sistemin Etkisi ... 88
2.9. Performans Değerlendirme Sisteminin Kullanıldığı Alanlar ... 88
2.9.1. Ücret Yönetimi ... 89
2.9.3. Stratejik Planlama ... 90
2.9.4. Eğitim Đhtiyacının Belirlenmesi ... 90
2.9.5. Diğer Đnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ... 91
2.9.6. Rotasyon, Đş Geliştirme ve Đş Zenginleştirme Uygulamaları ... 91
2.9.7. Sözleşme Yenileme ve Đşten Çıkarma ... 92
2.10. Düşük ya da Yüksek Performansın Nedenleri ve Sonuçları ... 92
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM PERFORMANS DEĞERLENDĐRME VE BANKACILIK SEKTÖRÜNE YÖNELĐK BĐR UYGULAMA 3.1. Araştırmanın Amacı ... 95
3.2. Araştırmanın Hipotezleri ... 96
3.3. Araştırmanın Yöntemi ... 97
3.4. Literatür Đncelemesi ... 98
3.5. Araştırmaya Dahil Edilen Banka Şubelerinin Seçimi... 100
3.6. Anket Formlarının Hazırlanması ... 100
3.7. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi ... 101
3.8. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ... 102
3.8.1. Araştırma Sonuçlarına Göre Hipotezlerin Değerlendirilmesi ... 124
SONUÇ ve ÖNERĐLER ...126
KAYNAKÇA ...135
EKLER ...150
EK 1: Anket Formu ... 150
TABLOLAR LĐSTESĐ
Tablo 1: Grafik Dereceleme Örneği ... 58
Tablo 2: Đkili Karşılaştırma Tablosu ... 59
Tablo 3: Zorunlu Dağıtım Yöntemi ... 60
Tablo 4: Kritik Olay Değerlendirme Formu ... 61
Tablo 5: Sıralama Yöntemi ... 62
Tablo 6: Zorunlu Seçim Yöntemi ... 63
Tablo 7: Puanlandırma Cetveli ... 65
Tablo 8: Derecelendirme Tablosu ... 65
Tablo 9: Derecelendirme ve Puanlama Yöntemini Gösteren Form ... 66
Tablo 10: Amaçlara Göre Performans Değerlendirme Formu ... 69
Tablo 11: Araştırmaya Katılan Kişilerin Çalıştıkları Bankalar ... 102
Tablo 12: Şubelerde Đstihdam Edilen Eleman Sayısı ... 103
Tablo 13: Araştırmaya Katılan Kişilerin Cinsiyetleri ... 103
Tablo 14: Araştırmaya Katılan Kişilerin Yaş Grubu ... 104
Tablo 15: Araştırmaya Katılan Kişilerin Eğitim Durunu ... 104
Tablo 16: Araştırmaya Katılan Kişilerin Banka Đçinde Sahip Oldukları Görev ... 105
Tablo 17: Araştırmaya Katılan Kişilerin Şu Anki Kurumlarında Görev Alma Süreleri ... 106
Tablo 18: Ankete Katılanların Değerlendirici Pozisyonunda Olup Olmamalarına Đlişkin Dağılım ... 106
Tablo 19: Performans Değerlendirmenin Hangi Sıklıkta Yapıldığı ... 107
Tablo 20: Bankalarda Standart Bir Performans Değerlendirme Yönteminin Varlığı ... 107
Tablo 21: Anket Katılanların Çalıştıkları Bankalarda Uygulandığını Düşündükleri Yöntemlere Đlişkin Dağılım ... 108
Tablo 22: Anket Katılanların Görüşüne Göre Đdeal Performans Değerlendirme Yöntemleri ... 109
Tablo 23: Performans Değerlendirmenin Kimler Tarafından Yapıldığı ... 110
Tablo 24: Performans Değerlendirme Uygulamalarının Performansı Arttırması ... 111
Tablo 25: Performans Değerlendirme Sisteminin Tasarımından Kaynaklanan Eksikliklerin Performansı Olumsuz Etkilemesi ... 111
Tablo 26: Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Gelişiminde Kullanılması ... 112
Tablo 27: Performans Değerlendirme Sonuçlarının Ücretlerin Belirlenmesinde Kullanılması ... 112
Tablo 28: Performans Değerlendirme Sonuçlarının Eğitim Đhtiyacının ve Açığının Belirlenmesinde Kullanılması ... 113
Tablo 29: Performans Değerlendirme Sonuçlarının, Đşten çıkarma ve Sözleşme Yenileme Kararlarında Kullanılması ... 113
Tablo 30: Performansı Değerlendirilirken Takım Çalışmasının Dikkate Alınması 114 Tablo 31: Performans Değerlendirme Sistemi ve Geribildirim ... 114
Tablo 32: Performans Değerlendirmeye Göre Yapılan Atamalar ... 115
Tablo 33: Yöneticilerin Performanslarının Düşük Olmasının Đşgören Performansına Etkisi ... 116
Tablo 35: Performans Değerlendirmede Nesnellik ... 117
Tablo 36: Performans Değerlendirmede Ayrım Yapılıp Yapılmadığı ... 117
Tablo 37: Performans Değerlendirmede Komisyon ... 118
Tablo 38: Performans Değerlendirmede Ekip Oluşturma ... 118
Tablo 39: Performans Değerlendirmede Haksızlık ... 119
Tablo 40: Performans Değerlendirme ve Teknoloji Kullanımı ... 119
Tablo 41: Performans Değerlendirme ve Yönetim Tarzı ... 120
Tablo 42: Đşgörenlerin Yöneticileri Eleştirebilmesi ... 120
Tablo 43: Performans Değerlendirme Sisteminin Adil Olması ... 121
Tablo 44: Performans Değerlendirmede Tedbir Alınması ... 122
Tablo 45: Performans Değerlendirme Sisteminin Çalışanla Çalışmayanı Ayırabilmesi ... 122
Tablo 46:Performans Değerlendirme Sistemi Hakkındaki Sorulara Verilen Yanıtların Ortalama ve Standart Sapma Dağılımı ... 123
Ş
EKĐLLER LĐSTESĐ
Şekil 1: Đşletmede Başarıyı Belirleyen Faktörler ... 7
Şekil 2: Performans Değerlendirmenin Amaçları ... 35
Şekil 3: Performans Değerlendirme Süreci ... 48
Şekil 4: Başarı Ölçeği ... 73
Şekil 5: 360˚ Performans Değerlendirme ... 75
GĐRĐŞ
Günümüzde rekabetçi ortamda ayakta kalabilmek organizasyonların etkili bir biçimde yönetilmeleri ile mümkün olabilecektir. Faaliyet alanı ne olursa olsun en üst düzeydeki yöneticiden en alt kademedeki işgörene kadar tüm çalışanların belirli bir ölçünün üzerinde başarı göstermeleri gerekmektedir. Organizasyonun başarısının devamı çalışanların başarısına bağlıdır.
Son yıllarda yönetim sistemleri konusunda yapılan birçok çalışma insanın kurumlardaki stratejik önemi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Yüksek bir performansa odaklanan bir yönetim anlayışının organizasyona ve çalışanlara sağlayacağı yarar tartışmasız büyük olacaktır. Söz konusu yarar ancak, bu yönetim anlayışına hizmet edecek bir sistem ile sağlanabilir. Bir işletmenin büyümesi ve daha da önemlisi varlığını sürdürebilmesi, performansı sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde yönetme becerisine bağlıdır.
Örgüt içerisindeki insanın, performansının yüksek olabilmesi koşullarından birisi hatta en önemlisi de, onun da insan olması nedeniyle memnuniyet ihtiyacının olduğunun farkına varılmasıdır. Örgüt içindeki insanın memnuniyetinin; verimlilik, karlılık, etkinlik ve müşteri memnuniyetinde gözlemlenen artışlarla bireysel ve örgütsel performansı artıracağı açıktır. Örgüt içerisindeki insanın memnuniyetinin, performansı arttırmasının altında yatan temel neden motivasyondur. Memnuniyetinin bir şekilde yöneticilerce önemsendiğini hisseden işgörenler, yaptıkları işe daha bir hevesle sarılırlar ve örgüte katkıları artar.
Performans değerlendirme, temel insan kaynakları fonksiyonlarından birisidir. Performans ya da başarı, hangi ad altında tanımlanırsa tanımlansın, insanın gerçekleştirmek istediklerini, gerçekleştirme derecelerini ifade eder. Đnsanların gerçekleştirmeyi istedikleri amaçlara ulaşmaları, başarı ya da yüksek performans olarak tanımlanır.
Organizasyonların değişikliklere uyum sağlayabilmesi ve toplumsal işlevini yerine getirebilmesi, organizasyonda görev alan çalışanların bir bütün olarak ele
işletmelerde çeşitli organizasyonel kararların alınabilmesinde sık sık başvurulan bir süreçtir. Çeşitli amaçlarla ve sık olarak kullanımı sürecin dinamik ve sürekli bir nitelik kazanmasına neden olmuştur.
Performans değerlendirme sistemleri, birey, takım ve örgüt performansının tespit edilip arttırılmasını esas almalıdırlar. Örgütlerde uygulanmakta olan performans değerlendirme sistemleri, genelde işgören katılımından uzak, kontrol amaçlı, yasal ya da dışsal zorunluluklar nedeniyle benimsenmeden uygulanan ve demokratik yönetim tarzından çok uzak bir anlayışla tasarlanmış ve uygulanmakta olan sistemlerdir. Bu nedenle uygulanmakta olan performans sistemleri, birçok tasarım ve uygulama hatalarıyla sorunlu sistemler olarak mevcudiyetlerini korumaktadırlar. Sektör, hangisi olursa olsun, performans değerlendirme sitemleri daha çok yönetsel bakış açılarından kaynaklanan birçok sorunun odağıdırlar.
Bu çalışmanın birinci bölümünde performansın tanımı, performansı etkileyen faktörleri, performansın önemi ve performans kavramının tarihsel gelişimi üzerinde durulacaktır.
Çalışmanın ikinci bölümünde; Performans Yönetim Sisteminin Tanımı ve Kapsamı, performans değerlendirme kavramı, performans değerlendirmenin önemi, amaçları ve yararları açıklanmaya çalışılacaktır. Daha sonra performans değerlendirme bir süreç olarak ele alınacak ve bu süreçte kullanılan performans değerlendirme yöntemleri ve bunların kullanıldığı alanlar ayrıntılı olarak incelenecektir. Son olarak da performans değerlendirme sırasında karşılaşılan sorunlar ve bunlara yönelik çözüm önerileri ortaya konulmaya çalışılacaktır.
Çalışmanın son bölümü olan üçüncü bölümde ise; Konya ili ve Silifke (Mersin) de faaliyette bulunan ticari banka şubelerinde görev yapmakta olan farklı pozisyonlara sahip banka çalışanları tarafından performans değerlendirme sistemlerinin nasıl algılandığı ölçülmeye çalışılmıştır. Bu araştırmayla bankacılık sektöründe uygulanmakta olan performans değerlendirme sistemlerinin temel özellikleri tespit edilerek, performans değerlendirme sistemlerine ilişkin hipotezlerimizin doğrulanıp doğrulanmadığı ortaya konulacaktır.
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
PERFORMANS VE PERFORMANSI ETKĐLEYEN TEMEL
FAKTÖRLER
1.1. Performans Kavramı
Performans, yabancı kökenli bir kavramdır. Türkçe karşılığı olarak; edim, başarı kavramları kullanılmaktadır. Fakat günlük konuşma ve yazı dilinde olduğu gibi insan kaynakları yönetimi alanında da “performans” daha yoğun olarak kullanılmaktadır (Çakmak ve Ocaklı, 2008).
Performansa kesin bir tanım yapmak zordur. Farklı süreçlere yönelik farklı tanımlamalar yapılabilir. Aynı zamanda çok boyutludur ve etki eden pek çok faktör vardır. Fakat en genel anlamda performans; görevi etkin bir biçimde yürütmek ve tamamlamaktır. Performansa neden olan faaliyet; amaçlı ve planlanmış bir etkinliğin sonucunda elde edilene dayanılarak, nitel veya nicel olarak tespit edilir. Bu nedenledir ki sonuç mutlak veya göreli olarak ortaya konulabilir (Akal, 2000: 1).
Đnsan kaynakları açısından ele alındığında performans; bir işi yapan bir birey, grup, birim ya da şirketin o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak ne sonuca ulaştığı, başka bir deyişle neyi elde ettiğinin soyut ya da somut olarak anlatımıdır (Baş, 1999: 20–23).
Çalışan düzeyinde performans yukarıda yer alan tanımdan çok da farklı değildir. Bir çalışanın performansı, kişisel özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde yerine getirmek suretiyle, belirli bir zaman sonunda ortaya koyduğu ürün, hizmet ya da çalışma sonucudur. Bu sonuç, görevin yerine getirilme derecesi olarak da algılanabilir. Bu durumda çalışan performansı, görevin yerine getirilmesi için ortaya konulan çabaların tümü olarak tanımlanabilir (Erdoğan, 1991: 154).
Performans kişileri farklı kılmayı sağlamaktadır. Aynı eğitimi alan, aynı yaştaki, aynı zamanda aynı mesleğe atanan kişilerin bir süre sonra yolları ayrılabilmekte ve birisi tepe yöneticisi olabilirken diğeri yerinde sayabilmektedir. Tüm bunlar kişilerin performansları ile yakından ilişkilidir (Fındıkçı, 2003: 299).
Diğer bir tanım ise performansı, bireyin görevinde gösterdiği başarı derecesi olarak tanımlar. Başarı ölçüsü bir anlamda performansın ne kadar gerçekleştiğini ortaya koyar. Kimi işletmeler ise “performans için ödemeye” ilişkin bir süreç olduğu savındadır. Performansa etki eden temel faktör amaçlardır. Başarının örgütsel ve kişisel amaçlar olmadan gerçekleşmesi mümkün değildir (Erdoğan, 1991: 243).
Đşlevsel açıdan bakıldığında “başarı (performans)” görev ve kişi ile ilgili olup, görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçüleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleşmesi oranıdır (Güvenir, 2000: 8). Başarı olgusu, bireyin nitelikleri ve yeteneklerinin işine ilişkin olarak düzenlenmiş, işletme başarı ölçümleri ile karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkar (Ataay, 1985: 228).
Bir diğer tanımda ise performans işletme düzeyinde ele alınmıştır. Đşletmenin belirli bir süre sonucundaki çıktısı ya da işletme amacına ulaşılma derecesi olarak tanımlanabilir. Böyle bir tanım içinde performans, işletmenin faaliyetleri sonucunda elde ettiği ve başarı düzeyini gösteren tüm sayısal ve sayısal olmayan sonuçlar olarak ifade edilmiştir (Burke ve Debra, 2001: 325). Đşletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi performans oluşumunu sağlar (Akal, 2000: 1).
Performans; bir işte çalışan kişinin belirlenen bir çalışma döneminde kendisine verilen görevi yaparak elde ettiği sonuçlar olarak tanımlanabilir. Bir başka deyişle performans bireyin işini yaparken sağladığı verimliliktir. Görevini başarılı olarak yaptığı durumda yani görev ve sorumluluklarını başarılı bir şekilde yerine getirdiğinde yüksek verimlilikten dolayısıyla yüksek bir performanstan aksi durumda ise düşük performanstan söz edilir (Aldemir vd., 2001: 76-79).
1.1.1. Performansı Etkileyen Temel Faktörler
Bir örgütün büyümesi ve daha da önemlisi varlığını sürdürebilmesi, performansı sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde yönetme becerisine bağlıdır. Başarı birçok faktörün uyumunun sonucu olarak elde edilir. Bu faktörlerinden bazıları iş ortamına bağlıdır ve herkes üzerinde farklı etkiler oluşturabilirler. Bunların yanında çevresel faktörlerde performansı olumlu ya da olumsuz yönde etkiler.
Çevresel faktörler zaman içerisinde değişim gösterirler. Çalışanların performansının yönetilmesi ve temelde yükselmesi aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir. Bunları üç ana başlık altında toplayabiliriz.
1.1.1.1. Đş Ortamına Bağlı Performans Faktörleri
Đş ortamına bağlı performans faktörlerini fiziki şartlar ve organizasyonel amaçlar olarak iki grupta incelemek mümkündür:
1.1.1.1.1. Performansı Etkileyen Fiziksel Koşullar
Çalışanın işiyle bütünleşmesinde, söz konusu çalışanın işe uygun olması, verimli ve etkin çalışması için yeterli değildir. Özellikle olaya işle bütünleşme açısından bakıldığında, çalışma koşullarının da kişiye uygun hale getirilmesi gerekir (Paksoy, 2002: 77). Bu maksatla çalışanın anatomik, fizyolojik, psikolojik özellikleri ve kapasitesinin göz önünde bulundurulması gerekir. Böylece çalışanın az gayretle yüksek performansa ulaşması sağlanabilir (Ersoy ve Arpacı, 1998: 233).
Aydınlatma, ısıtma-soğutma, ses ve gürültü gibi etmenlerin personelin performans düzeylerini etkilediği düşüncesiyle bazı çalışmalar yapılmıştır. Literatürde yer alan Hawthorne araştırmalarında fiziksel etmenlerde iyileştirme gerçekleştirilse bile verimlik artışı olmadığı, bazen de hiçbir iyileştirme yokken verimliliğin arttığı saptanmıştır. Verimliği sosyal etmenlerin etkilediği belirlenmiştir (Koçel, 2003: 227).
Ancak örgütteki sosyal ortamların dışında, yüksek sıcaklığın personeli durgunluk ve tembelliğe yönelterek hareket dinamizmlerini azalttığı, soğuk ortamda da çalışma temposunun düşerek refleksleri sınırlandığı bilinmektedir. Kuşkusuz yetersiz ve kötü aydınlatmada verimi olumsuz etkileneceği gibi personelde gözlerinin bozulmasına da neden olabilecektir. Ayrıca aşırı yoğunlaşma gerektiren durumlarda ses ve gürültünün de kontrolü önemlidir (Ar, 1999: 120–125).
1.1.1.1.2. Organizasyonel Amaçlar
Đşletmenin örgütsel amaçları da işgörenin performansını belirleyen şartlardandır. Her ne kadar Performans Yönetim Sistemi doğrudan iş süreçleri ile
ilişkili değilse de, bireylerin ve ekiplerin performansı, şirket içindeki iş yapma süreçleri tarafından ciddi olarak etkilenir. Bu süreçler şirket içindeki kural, yönerge, yol ve yöntemler tarafından belirlenir. Etkili bir Performans Yönetim Sistemi, şirket içindeki sorunların saptanması ve çözümü konusunda eyleme geçilmesi için mükemmel bir fırsat sunar (Baltaş, 2008).
Organizasyonun amaçları yeterli ve belirgin değilse çalışanın bu yeterli performansından gerekli bir şekilde yararlanmak pek mümkün olamayacaktır. Đşgörenlerin aralarında yaptıkları işbölümünün yanlış yapılması sonucu zamanı etkin olarak kullanılamamasıda bireyin başarıya ulaşmasını engelleyecektir.
Đşletmenin yetersiz alt yapısı, iş için gereken teknik araçların yetersizliği de önemli bir unsurdur. Teknik araçların yeterli olup gerekli düzenlemelerin hatalı olarak yapıldığı durumlarda da sonuç olumsuz olmaktadır. Personelin aralarındaki uyumsuzluklar, iş gerekleri hakkında yeterince ve zamanında bilgilendirilmeme gibi nedenlerde performansı etkileyen diğer faktörlerdir. Đşletmelerin bu olumsuzluklarla karşılaşmamaları için örgütsel amaçlarını belirginleştirmesi, fonksiyonlarının gerek teknik, gerek insan yönünden iyileştirilmesi gerekecektir (Schermerhom vd., 1982: 73-74).
1.1.1.2. Çalışanın Kişisel Özelliklerine Bağlı Faktörler
Çalışanların olumlu bireysel özellikleri performanslarını arttırmaktadır. Fakat her özellik performansa aynı ölçüde yansımayacaktır. Gerçekleştirilecek amacın niteliğine ve işin yapısına göre, performansı etkileyen bu kişisel özelliklerin ağırlığı farklılık gösterecektir. Çalışan performansını belirleyen kişisel özellikleri sadece mevcut özellikler ve yetenekler olarak da düşünmek doğru değildir. Performansın, çalışanın potansiyel yetenek ve özellikleri ile ilişkisinin olduğunu da unutmamak gerekir. Özellikle çalışanın yakın gelecekte üstleneceği ileri düzeyde bilgi, deneyim, yetenek isteyen bir işe göre değerlenmesi için onun potansiyelinin belirlenmesi gereklidir (Erdoğan, 1991: 163–164).
Kişilerin birbirinden farklılaşmasını sağlayan özellikler 3 grup altında toplanabilir. Kişinin demografik özellikleri (yaş, cinsiyet gibi), özel rekabet
özellikleri (yetenekler, kabiliyetler) ve psikolojik özellikleri (istek ve beklentiler).Bireysel özelliklerin çokluğu iş başarımına kolaylıklar sağlayacak ve sonuçta iş başarımı artacaktır (Güvenir, 2000: 9).
Şekil 1: Đşletmede Başarıyı Belirleyen Faktörler
Kaynak: GÜVENĐR, 2000: 9.
Şekil 1’de görüldüğü gibi çalışanın başarısı kişinin bireysel özellikleri, yönetimin uygulamadaki başarısına ve organizasyonel amaçlara bağlıdır. Burada bireysel özellikler ve yönetim unsuru önemli bir etkendir. Organizasyonel amaçlar ise genel çerçeveyi oluşturur. Yönetimin bu formülde kendisinin, neyi, nasıl etkileyeceğini bilmesi, karşılaşılan sorunlara yönelik doğru çözüm anlayışlarını, geliştirmesi şarttır. Đşgörenin bireysel rekabet özellikleri iş performansında işin yapısına ve içeriğine göre farklılıklar gösterecektir. Bireysel özelliklerin çokluğu işgörene işi başarmasında pozitif yönde etkili olacak ve iş performansı artacaktır. Yönetici işgörenin olumlu olan kişisel özelliklerini, çalıştığı iş ile uyumlu bir şekilde kullanabilmesi için çeşitli formüller geliştirmesi gerekecektir. Yöneticinin bu yöndeki çabaları işgöreni olumlu yönde etkileyecektir. Bunun içinde yöneticinin iş süreçlerini çok iyi planlaması gerekecektir (Güvenir, 2000: 9).
Bir Performans Yönetim Sistemi’nin sağlıklı işlemesi, beklentilerin, değerlendiren ve değerlendirilen açısından aynı şekilde anlaşılmasına bağlıdır. Bu, her çalışanın rolünü anlaması, mesleğinde ilerleyebilmek ve başarılı sayılmak için geliştirmesi gereken bilgi ve becerilerin bilincini kazanması gerekir. Bu “yeterlilik” olarak tanımlanmaktadır ( Baltaş, 2008).
1.1.1.3. Organizasyonel Faktörler
Performansı etkileyen faktörlerden önemli bir bölümü de işin, organizasyonun ve yönetimin özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Organizasyonel faktörler altında incelenecek olan bu faktörlerin performansı etkilediği genel kabul gören bir gerçektir. Fakat hangi faktörün hangi durumda performans üzerinde daha etkin bir rol oynadığı göreceli olarak değerlendirilmesi gereken bir konudur. Bu bölümde performans üzerinde etkili olan organizasyonel faktörlerin etkisi genel olarak tanımlanmaya çalışılacaktır.
1.1.1.3.1. Yönetim ve Çalışan Politikası
Her organizasyonda yöneticilerin bir yönetim uygulama biçimi, yönetim çabalarını gerçekleştirme tarzı vardır. Bu biçimin etkisi altında çalışan-yönetim ilişkileri ortaya çıkacaktır. Bu ilişki biçimi iş tatminini olumlu veya olumsuz yönde etkilemektedir. Yıllardır yapılan çalışmalar, mutlu çalışanların, performansı yüksek çalışanlar olduğunu göstermiştir. Çalışanlar tarafından benimsenen bir yönetim biçimi çalışanların yüksek morale sahip olmalarını ve de dolaylı olarak performanslarını olumlu yönde etkilemektedir. Yönetim biçimi, organizasyonun üyesi olan herkesin uymakla yükümlü olduğu kurallarla somutlaşmaktadır. Yönetim, çalışanların davranışlarını organizasyonel yapı ve amaçlarla uyumlu hale getirmek ister. Bu maksatla çalışanların davranışlarını yönlendirmeye yönelik kurallar tanımlarlar. Bu kurallar, çalışanın gerçekleştirmesi gereken davranışlar ile neyi nasıl yapacağı ve hangi davranışları yapmayacağına ilişkin sınırları ortaya koyar. Bu sınırlar yönetim sürecinin şekillenmesini ve yönetsel yapının tanımlanmasını sağlar (Erdoğan, 1997: 75-79).
Diğer yandan, özellikle iletişim ve bilgi işleme teknolojilerindeki gelişmeler ve küresel rekabetin artması ile bilgi toplumuna geçiş, organizasyonlara yeni bir açıdan bakmayı zorunlu kılmıştır. Bu yeni bakış açısı organizasyonun çıktılarının fiziksel olmaktan çok bilgi ve buna dayanan teknoloji olarak ele alınması ve artan bilgi bazlı rekabete organizasyonların nasıl cevap vereceğinin araştırılmasına dayanmaktadır. Yeni ekonomi olarak adlandırılan bu yeni iş ortamı, yoğun bir araştırmaya, bilgi üretmeye ve uzmanlardan yararlanmaya dayanmaktadır. Bu gelişmeler, ayrıca; geleneksel, kontrol
odaklı yönetim yerine, gelişme odaklı yönetim, sürekli iyileştirme, esneklik, süreç odaklılık, insan öncelikli yaklaşım, takım çalışması, açık iletişim ortamı gibi özelliklerin ortaya çıkmasına ve önem kazanmasına neden olmuştur. Kalitenin ön plana çıkması, organizasyonel davranışlar üzerinde etkili olmuş, çalışanların karara katılımı, çalışan-yönetim arasındaki ilişki, sadece verilen işi yapan çalışan yerine, yaptığı işi analiz eden, nasıl geliştirilebileceğini düşünen çalışan ön plana çıkmıştır. Bu çerçevede eğitim ve geliştirme faaliyetleri önem kazanmıştır ( Koçel, 2003: 366-369).
Sonuç olarak denilebilir ki; değişimin dinamik olarak yaşandığı günümüz dünyasında, bu değişimlerden etkilenen ve bir manada da etkileyen insan unsurunun, beklentilerine uygun yönetsel süreçlerin, çalışan politikalarının oluşturulması da rekabet edebilir bir organizasyon olma amacının rasyonel bir sonucudur. Bu nedenle gerek yönetsel süreçlerde, gerekse çalışan politikalarında sürekli bir arayış içinde olmak zorunlu hale getirmiştir. Bu kapsamda, yıllarca işe göre insan mı, insana göre iş mi? Đşe almada uzmanlık mı genel kültür mü? Kapalı bir personel sistemi mi açık bir uygulama mı? Gizli sicil mi açık bir değerlendirme mi? Ne tür bir ödüllendirme ve ücret sistemi? Ve benzeri sorular üzerinde durulmuş ve performans düzeyini yükseltecek en iyi çalışan politika ve uygulamaları tanımlanmaya çalışılmıştır (Dicle, 1982: 12).
1.1.1.3.2. Đş Tasarımı, Đş Süreçleri ve Organizasyon Yapısı
Her kişinin sahip olduğu yeteneklerden maksimum ölçüde yararlanmak, hem organizasyonel açıdan istenilen hedeflere ulaşmayı kolaylaştırması, hem de yüksek moral ve motivasyona sahip iyi performans gösteren çalışanlara sahip olunması açısından önemlidir.
O halde kişilerin yeteneklerini ön plana çıkarmasını sağlayacak tarzda kişi-iş uyumunun tesisi sağlıklı bir örgütlenmenin de gereğidir. Çalışanın yapmış olduğu işin türü, kişisel planlarının uygulanmasında önemli etkiler yaratmaktadır. Kişisel planlara ve kişilik özelliklerine uygun olan iş, çekici olmaktadır. Çekici olan işe, çalışan daha olumlu bir tutum takınarak dikkatli, planlı ve yöntemli hareket eder (Eren, 2001: 491).
Çalışanın, sahip olduğu yeteneklere uygun bir görevde bulunup bulunmadığı, ortaya koyacağı performans bakımından büyük önem taşımaktadır. Kişinin yetenekleri ile işin nitelikleri arasında en iyi uyumun sağlanması, bilimsel iş analizi ve iş tanımları ile gerçekleştirilebilir. Fakat bu uyumun sağlanması işlerin dinamik yapısıyla birlikte rol ve iş/görev tanımlarının giderek daha esnek, hatta belirsiz hale gelmesi nedeni ile zorlaşmaktadır. Bu zorluğa rağmen uyumun sağlanması konusundaki çabalardan vazgeçilmemelidir. Aksi taktirde bir yandan kişisel yetenekler gereği gibi değerlendirilemezken, diğer yandan da kişinin işe karşı olumsuz duygular geliştirmesine ve işini benimsememesine zemin hazırlanmış olacaktır (Arvey ve Murphy, 1998: 249).
Kişinin yürütmekte olduğu işin ve bir parçası olduğu ilişkiler ağının, kişinin özellikleri ile sağlanan başarı arasında da yakın bir ilişkinin bulunduğu araştırmalarla saptanmıştır (Dicle, 1982: 13). Yapılan işe duyulan ilginin personelin morali üzerinde derin bir etki yarattığı bilinmelidir. Bu nedenle personelin geçmişi ve tecrübeleri incelenmeli, severek yapabileceği ve en iyi şekilde başarabileceği işte görevlendirilmesi sağlanmalıdır (Eren, 2001: 213).
Ne var ki, günümüz yöneticilerinin büyük bir kısmı, iş kavramına yapılan bu yaklaşımı onaylar değillerdir. Uygulamada, iş ne olursa olsun, çalışanların onu yerine getirmekle yükümlü olmaları gerektiğine yönelik anlayış hakimdir. Bu anlayış dolayısıyla sığınılan gerekçe ise; her çalışanın, gereksinme, arzu ve beklentilerini karşılayacak, ona tam uyacak bir işi bulabilmenin olanaksız olduğudur (Kaynak, 1994: 112).
Sonuç olarak, çalışanların anlamlı, sorumluluk ve çeşitlilik içeren, yetenekleri zorlayıcı, kişisel tatmin sağlayacak, organizasyon amaçlarına etkin hizmet edebilme olanağı yaratan iş isteği düşüncesine uygun şekilde iş tasarımları yapılmasına önem verilmelidir. Đşin tasarımının mutlak ve değişmez olduğu düşüncesine karşı, işte başarısızlığın nedeninin her zaman çalışanda aramanın hatalı olduğu görüşü de benimsenmesi gereken bir gerçektir. Bu görüşe göre iş tasarımının organizasyonel amaçları desteklemesi performansı da arttıracaktır. Kötü performansın nedeni de genelde kötü iş tasarımında aranmalıdır (Baysal, 1993: 82).
1.1.1.3.3. Çalışma Koşulları
Çalışma koşulları, çalışma yaşamının kalitesini belirleyen önemli bir faktördür. Önemlidir çünkü doğrudan çalışanların performansını etkileyebilir. Fakat çalışma koşulları ile performans arasındaki ilişkiyi açıklamak pek de kolay değildir. Bunun tek nedeni konunun insanla ilgili olmasıdır. Đnsanlar sosyal yaşamda olduğu gibi çalışma yaşamında da, kendi dünyaları içinde yaşarlar, koşullardan ve olaylardan farklı biçimde etkilenir ve farklı tepkiler gösterirler. Çalışanların arzu ve istekleri, zamana ve duruma göre sürekli değişmektedir. Organizasyon yönetimi de iyi bir çalışma ortamı yaratabilmek için bu istekleri olabildiğince karşılamak durumundadır (Akal, 2000: 36).
Bu konu çok uzun yıllardan beri davranış bilimi olarak bilinen bir disiplin dalının araştırma alanı olmuş ve olacaktır. Hawthorne araştırmaları ile başlatılan McGregor, Mayo, Herzberg, Vroom, Katz ve diğer pek çok araştırmacı ve uygulamacı tarafından insan davranışları ve performans yönetimi ile ilgili yapılmış araştırma sonuçlarına göre; insanların birer makine olmadıkları, bu nedenle de hareketlerini birtakım ilkelere bağlamak suretiyle verimliliklerinin çok arttırılamayacağını, onların verimliliklerinde birtakım sosyo-psikolojik faktörlerin daha büyük rol oynadığını ortaya koymuşlar ve örgütsel verimliliğin artması için işe değil işçiye önem verilmesi gerektiğini ileri sürülmüştür (Şimşek, 2002: 81).
Çalışanın izlemek zorunda olduğu iş programı da çalışan performansını etkileyen iş ortamına ilişkin faktörlerden birisidir. Đş programının gerçekleşme zamanı ve kişiden beklenenlerin önemi de çalışanın performansı üzerinde etkilidir. Đş yaşam dengesinin kurulmadığı bir çalışma ortamında çalışan başarısı da sınırlı olacaktır (Erdoğan, 1991: 161).
Bütün bu açıklamaların yanında, çalışma yaşamının kalitesini etkileyen organizasyon içi davranışların ve uygulamaların bir listesini ortaya koymak mümkündür. Bunlar kısa ve genel başlıklar altında şöyle sıralanabilir (Akal, 2000: 40).
Hakça ücret sistemleri,
Parasal ve parasal olmayan özendirici sistemler, Đş güvencesi, uygun fiziki çalışma koşulları,
Mesleki eğitim, geliştirme eğitimi, yükselme olanakları,
Katılımcı yönetim uygulamaları, amaçlara göre yönetim, grup çalışmaları, Öneri sistemleri, kalite kontrol çemberleri, vb.
Bu uygulamalar ve bunların sonucunda sağlanan katkılar bir organizasyonda çalışma yaşamının kalitesini belirleyen göstergeler olarak da sayılabilir.
1.1.2. Performansın Önemi
21. yüzyılın kritik Đnsan Kaynakları konularından biri, işletme ya da organizasyonun, tüm çalışanlarına anlamlı bir performans geribildirimi sağlamak için mekanizmalar geliştirmek üzerine olan becerisidir. Ast ile üstü arasındaki, olumlu uzlaşmalar çalışanlar ve yönetim ilişkilerinin devam ettirilebilmesi için gereklidir. Her çalışanın belli düzeydeki gelişimi ve uygun şekilde değerlendirilmesi organizasyonların başarısında en önemli temeldir.
"Performansım nasıl?" sorusu, günümüzde, çalışanların kafalarındaki, en acil cevap bekleyen sorulardan biri haline gelmiştir. Bu soruya gerçekçi, dürüst ve objektif cevaplar verebilmek, çalışan gelişimini artırma ve çalışan ile sağlam ilişkiler programını sürdürme anlamına gelir. Çalışanların değerlendirmesi yapılırken firmanın bir bütün olarak başarı düzeyini yansıtan kriterlerden işe başlamak gerekir (Anderson, 2000: 53).
Đdari amaçlı kullanımın yanı sıra, performans uygulamaları çalışanlara performanslarına yönelik geribildirim verme ve performanslarını geliştirme amacına yönelik olarak da kullanılmaktadır. Çalışmalar, performansa yönelik geribildirimin gelecekteki performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. Đdari kararlara yönelik kullanımda amaç, kişinin benzer işlerde çalışan kişilerle karşılaştırıldığındaki performansını değerlendirip sıralamadaki yerini belirlemek iken, geribildirim amaçlı değerlendirmelerde amaç kişinin farklı performans boyutlarındaki durumunu
genellikle daha önceden belirlenmiş standartlar temelinde değerlendirmek, kişinin göreceli olarak iyi olduğu ve geliştirilmesi gerekli olan alanları belirleyebilmektir (Aycan, 2000: 15–17).
Performans uygulamalarının esas amacı bireysel değerleme ve ölçümler yapmaktır. Performans bakımından sonuçların genel olarak değerlendirilmesi eğitim ihtiyacı, kariyer yönetimi ve benzeri uygulamalar bakımından da yararlar sağlar. Performans çalışanlara ait çeşitli kararlar alınmasında da büyük önemi olan temel bir unsurdur. Đş organizasyonlarının önemli bir hedefi çalışanların iş performanslarının geliştirilmesidir. Başarılı bir performans geliştirme yaklaşımının bir parçası olarak “geri besleme” veya “performans bilgisi” genellikle üzerinde fikir birliğine varılan bir ihtiyaçtır (Randle ve Williys, 1998: 19–22).
1.2. Performans Kavramının Tarihsel Gelişimi
Performans kavramının tarihsel süreci, insan odaklı olması nedeniyle insanlık tarihi ve değişen yönetim anlayışları paralelinde ele alınacaktır.
1.2.1. Klasik Dönem ve Endüstri Devrimi
1860’lı yıllarda büyük bir hızla başlayan sanayileşme, insanların toprak kültüründen makineye yönelmesini sağlamıştır. Gerek genel olarak yönetim işlevi, gerekse özelden insan yönetimi, insanların işe yüklediği değerler ve işin zamanla değişen içeriğinden oldukça etkilenmiştir. Söz konusu dönemde Adam Smith (1776)’in üretim süreci, insanlar arası beşeri ilişkiler, verimlilik ve yönetim üzerine çalışmaları ve araştırmaları olmuş, konunun derinlik kazanmasına katkıda bulunmuştur (Fındıkçı, 2003:7).
Yeni güç kaynaklarının ortaya çıkması ve kurumsallaşma olgusunun bilincinin gelişmesinin yarattığı teknolojik değişim Endüstri Devrimi’ni başlatmıştır. Nüfusun hızla çoğalması ve bununla birlikte niteliksiz işgücünün de artması, üretim, istihdam gibi birçok sosyal sorunuda beraberinde getirmiştir. Endüstri devriminin başlamasıyla işletme için üretim konusunun ön planda tutulduğu görülmektedir. Bu dönemde fabrikalaşmaya bağlı olarak daha çok teknik konulara önem verilmiştir. Aynı dönemde işgücü sorunu henüz ilgi çeken boyutlara ulaşmamıştır. Daha çok
çalışanın verilen işi doğru yapıp yapmadığıyla ve işgücünün sağlanmasında temel faktör olarak ücret değerlendirmesiyle ilgilenilmiştir (Sabuncuoğlu, 1997: 22).
Bu dönemde kitle üretimi sistemine geçilerek, üretim problemi ortadan kaldırılmıştır. Đşsizliğin artması ve istihdam problemi ile sosyal sorunlar artmaya başlamıştır. Çalışanlar için düzenlenmiş iş ve güvenlik yasalarının olmayışı, sağlıksız ve ağır çalışma koşulların var oluşu, performans olgusunu işlevsel olarak uygulanabilirlikten uzaklaştırmış, işverenler ile bütünleştirmiştir. Bu dönemde üretim sürecini gerçekleştiren işgören kesimi ile yönetim kesimi arasında net bir ayırımın yapıldığı ve böyle bir örgütsel düzenin varlığı dikkati çekmektedir (Laufer vd., 1978: 22).
Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirilmesinin ilk örneklerini 1900’lü yılların başlarında A.B.D.’de kamu hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Daha sonraları F.Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerini ölçmesi sonucu, performans değerlendirme kavramı kullanılmaya başlamıştır (Güvenir, 2000: 11).
Sanayi devriminin başlattığı hızlı makineleşme beraberinde bilimsel yönetimi de getirmiştir. Performans kavramının önemi bu dönemde işletmeler ve çalışanlar açısından göz önüne çıkmaya başlamıştır. F.W Taylor’un öncülüğünde gelişen, üretim sürecinde performansı ve verimliliğin artırılmasına yönelik bu akım, organizasyonlarda bugün ki performans uygulamalarının da bir anlamda başlangıcını oluşturmuştur. Đşgörenlerin, üretim sürecinin herhangi bir bileşeni olarak ele alındığı bu dönemde, üretimin arttırılması için işlerin gerektirdiği zaman ve emek miktarları ölçülmüştür. Böylece ilk olarak verimliliğin öncelikle ölçümlenmesi, yani performans kriterlerinin belirlenmesi gerektiğinin önemi anlaşılmıştır (Fındıkçı, 2003:7).
Fakat Taylor’un başlattığı Bilimsel Yönetim Akımı, yönetimde insan ilişkilerine ilişkin bir görüş getirmemiş, hatta insanı bir makine olarak değerlendirmiştir. Çalışanın duyguları, ihtiyaçları ve kişilikleri göz ardı edilmiş, personel bir maliyet unsuru olarak ele alınmıştır. Buna karşılık, insanı yönetimde öne
çıkartmış, insanın incelenmesini gerekli kılmıştır (Başaran, 1998: 32).
Yirminci yüzyılın başında mühendis Frederick Winslow Taylor’un kaleme aldığı “Bilimsel Yönetimin Đlkeleri (The Principles Of Scientific Management)” adlı kitap hem bilimsel akımların önünü açmış, hem de bu akıma adını vermiştir (Koçel, 1999: 132).
1916 yılında Fransa’da basılan Henry Fayol tarafından yazılan “Genel ve Endüstriyel Yönetim” isimli kitapta yeni bir olgu ortaya atılmıştır. Fayol kitabında yönetim kavramını ele almış, yönetimim bir meslek olarak benimsenmesi gerektiğinin altını çizmiştir. Fayol devlet yönetim teşkilatını örnek vererek buradaki yönetim anlayışına yakın bir yaklaşımın özel sektöre uygulanabileceğini belirtmiştir. Đşletmenin faaliyetlerini teknik, ticari, mali, güvenlik, muhasebe ve yönetsel faaliyeti de planlama, örgütlendirme, yöneltme, koordinasyon ve denetim süreçlerinden oluşmuştur (Canman, 2000: 12).
1924–1936 yılları arasında Elton Mayo ve F.J Roethlisberger tarafından Hawthorne’de yapılan araştırma Đnsan Đlişkileri Akımı’nı başlatmıştır. Araştırma sonunda, fiziksel koşullardan ziyade, psikolojik faktörlerin performans üzerinde etkili olduğu ortaya çıkmıştır (Başaran, 1998: 32). Hawthorne araştırmalarında her türlü üretimde verimlilik temel amaç olarak belirlenmiştir. Araştırmaların sonucunda verimlilik, belirli düzeyde arttırılmış ve üretim artışı sağlanmıştır. Buna karşılık verimlilikle bireysel faktörlerin daha büyük etkisi bulunduğu belirlenmiştir (Fındıkçı, 2003:8).
Performans söz konusu bu faktörlerin temelini oluşturan önemli bir unsurdur. Bundan dolayı gözlemlenmesi, ölçülmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir.
Đnsanın üretim sürecindeki bireysel önemine ilişkin bulgular bu konudaki araştırmaların çoğalmasına yol açmıştır. Đş ortamındaki bu tip araştırma sonuçları 1960’lı yıllarda gerek verimin artışında, gerekse bireyin performansının yükseltilmesinde, çalışanın motivasyonunun, içinden gelen çalışma isteğinin, kurum amaçlarına bağlanma düzeyi ve iş tatminin rol oynadığı belirgin biçime vurgulanmıştır. Tarihte Amasa Whitney Fabrikası Kuralları olarak bilinen
düzenlemeler personel lehine kararların başlangıç noktasıdır (Can vd., 2001: 8). Bununla beraber söz konusu dönemde, kitle üretiminin öneminin artmasıyla yapılan işlerin niteliğinde önemli gelişmeler olmuştur. Bu gelişmelerin birincisi; işler vasıfsız işçilerin de yapabileceği şekilde küçük parçalara ayrılmıştır. Đkinci gelişme ise; üretim arttıkça yönetsel hiyerarşi oluşmuş ve yöneticilere gereksinim duyulmuştur (Kağnıcıoğlu, 2001: 16).
Adam Smith’in (1776) işleri basite indirgemeye yönelik çalışmaları, F.W Taylor’un (1880) çalışanları daha verimli kılacak ilke ve yöntemlere ilişkin olarak başlattığı bilimsel yönetim yaklaşımı, Hawthorne’nun verimli çalışmaya yönelik araştırmaları ve diğer çalışmalar, çoğunlukla başka amaçlarla başlaya ancak üretim sürecinde insanın önemi ile sonuçlanan verilere ulaşmışlardır (Fındıkçı, 2003: 23).
Bilimsel Yönetim yaklaşımın yapısal değeri; üreten emek veren insanın, yönetimce odak olarak benimsenmesine imkân sağlamıştır. Personele ilişkin ücret, yan ödeme, sigorta kesenekleri, muhasebe kayıtları, izin ve rapor takibi, işe devamlılık ve geç kalmaya ilişkin kayıtların tutulduğu bu döneme “Kayıt Tutma dönemi” de denilmektedir (Akbay, 2000: 67).
Tarihsel yönden işgören bölümü ilk kez kayıt tutan bir bölüm olarak ortaya çıkmıştır. Tutulan kayıtlar genellikle, işçi ve yöneticilerin işletmeye giriş tarihleri, bilgi temelleri, birlikte örgüt içinde çalıştıkları işler, aldıkları disiplin cezaları ve bunlara benzer çalışmaları kapsamakta olup bugün bile adı geçen hususlar herkesçe bilinen sicil kavramı içinde toplanmaktadır (Aşkun, 1976: 6).
Performans uygulamaları diğer bazı yönetim teknikleri gibi Amerikan ordusunda geliştirilen ve ilk uygulamalarını da Amerikan ordusunda ve kamu kurumlarında gördüğümüz bir sistemdir. Daha sonraları sanayide mavi yakalıların değerlendirilmesinde kullanılmış, 1930'lardan sonra ise beyaz yakalılar, yöneticiler ve uzmanlara daha yaygın olarak uygulanmaya başlanmıştır (Uyargil, 1994: 56–58).
Bireysel değerlendirme konusunda ilk çalışmalar, Birinci Dünya Savaşı esnasında Amerika Birleşik Devletleri’nde deniz kuvvetlerinde Walter Dill Scott
tarafından yapılmıştır. ”Adam-adama (Man-to-Man) Karşılaştırma” adı verilen teknik geliştirilmiştir. Liderlik, kişisel girişimcilik ve kişisel ilişkiler temel ölçütler olarak alınmış; sıralama ilkesine dayalı ölçek tesis edilmiştir (Flippo, 1966: 254).
Đşçi değerlendirme planlarının önem kazanıp geliştirilmeye başlandığı 1920– 1930 yıllarında, saat ücreti ile çalışan işçilerin ücretlerinin gerçekçi bir şekilde ele alınarak, buna göre adil bir sistem geliştirme çabaları ön plana çıkmıştır. Bu işçi değerlendirme çalışmalarına “liyakat değerlendirme” adı verilmiştir. Böylece çalışanların bireysel yetenekleri ölçü alınarak ücretlendirme yaklaşımı benimsenmeye başlanmıştır. Daha sonraki dönemde bu yaklaşım etkisini ve uygulamasını yitirmeye başlamış ve yerini büyük ölçüde kıdem olgusu almıştır. Sonuç olarak değerlendirme ücret, terfi ve kıdem temeline dayandırılmaya başlanmıştır. Böylece bir işin yapılabilmesini sağlayan tek etmenin çalışanın kişisel kabiliyetinden başka faktörler olabileceği olgusuna ulaşılmıştır. Amerika Birleşik Devletleri başta olmak üzere birçok batılı ülkede sonuçlara yönelik kriterlerden oluşan teknikler geliştirilerek, özellikle idari amaçlı kararların alınmasında kullanılmıştır (Sümer, 2000: 60).
Đş performansının değerlendirilmesi olgusuna tarihsel bir perspektiften bakıldığında değerlendirmelerin kullanım amaçları, değerlendirme teknik ve yöntemleri ve değerlendirme doğruluğu gibi temel performans değerlendirmeleri konularına yaklaşımda bir değişim yaşandığı görülmektedir (Aycan, 2000: 22–23).
Önceleri performans uygulamaları bütünüyle öznel bir temele dayandırılmış, ölçümler ve değerlendirmeler hiçbir bilimsel ya da nesnel ölçüme dayandırılmamıştır. Bu öznel yaklaşım uzun süre bu kimliğinden kurtulamamış, değerlendirenlerin önyargılarının değerlendirmeyi büyük ölçüde engellemesi engellenememiştir. Bu yaklaşım çok geçmeden tepkiler alarak değişmiş fakat bu seferde tam aksine değerlendirmede sayısal ve sabit değerler ile yapılmaya başlanmıştır. Bu alınan ölçütlerde yapılan değerlendirme mekanik ölçütlerle yapıldığından değerlendirilemeyen birçok kriter değerlendirme dışında bırakılmıştır. Konunun insan faktörü göz ardı edilmiştir. Geliştirilen bu yaklaşım sadece yönetenlerin lehine çalışmaktan kurtulamamış, sadece kişisel nitelikler, cezalandırma
yaptırım korku baskı gibi amaçlar için kullanılmaktan öteye gidememiştir. Modern bilimsel akımların ortaya çıkması ve özellikle istatistik biliminin geliştirilmesiyle mekanik ölçüm sistemleri geliştirilmiş, performans derecesi basit sayısal değerlere indirgenmiştir. Günümüzde de kısmen etkisini sürdüren bu sistemde, ölçülemeyen kriterler değerlendirme dışı bırakılmıştır (Döverkaya, 2002: 9).
Ayrıca bu iki yaklaşımda da geri bildirim ilkesi mevcut değildir. Gizlilik ilkesiyle hareket edilmiş, değerlendirilen çalışana değerlendirme sonuçları ya da görüşleri sorulmamış, neticede de gelişim planı yapılmamıştır. Elde edilen veriler sadece kişinin özlük siciline aktırılmış, çalışan ile paylaşılmamıştır. Bu da yönetimim çalışan için kullanacağı bir koz niteliğinde algılanmış ve ciddi bir baskı unsuru haline gelmiştir. Amerika Birleşik Devletleri’nde, 1907 yılında Henry Ford tarafından otomotiv sektörü için hareketli montaj hattı tasarlanmıştır. Üretim; basit ve küçük işlere bölünerek, ucuz ve niteliksiz insan kaynağı çalıştırarak seri üretimle birlikte kitlesel performansı esas alan sonuç odaklı değerlendirme yöntemleri kullanılmaya başlanmıştır (Ersen, 1997: 33).
Đnsan psikolojisine yönelik araştırmaların beraberinde, iş ortamında çalışan insan gücünün iş tatminleri, performansları, motivasyonları, kurum ortamına uyumları, verimlilikleri kısacası endüstri ilişkileri önemli bir araştırma konusu olarak belirgin bir önem kazanmıştır. Çalışanların iş ortamında bireysel farklılıklarına dayalı iş bölümü ve bu anlamda gösterilen performans ya da başarı gözlerin iş ve somut üretimden, insana çevrilmesine yol açmıştır. Bu kaçınılmaz bir gerçektir. Çünkü üretim ve diğer önemli süreçleri yöneten, yönlendiren ve gerçekleşmesini sağlayan en önemli güç insandır. Bu sanayi toplumunun en önemli özelliğini teşkil etmektedir. Đnsanın sürekli gelişme içinde olduğu bilinmektedir. Hatta performans uygulamaları ile ilgili önemli bir eserde insan, sürekli değişim gösteren bir bilgi deposu olarak değerlendirilmiştir (Cannon, 1939: 78–81).
1.2.2. Beşeri Đlişkiler Yaklaşımı
1900'lerin başında ortaya çıkan geleneksel örgüt ve yönetim kuramları, aşağı yukarı 1930'lara kadar gerek Amerika, gerekse Kıta Avrupa’sında örgütlerin yapı ve işleyişine yön veren tek kuramsal model olarak süregelmiştir. Ancak, bir yandan
1929'da başlayıp dünyayı sarsan ekonomik bunalımın etkisiyle, bir yandan da işletmelerde çeşitli örgütlenme sorunlarının artması sonucu olarak geleneksel örgüt ve yönetim kuramının eksiklikleri ve yetersizlikleri her geçen gün daha çok duyulur hale gelmiştir (Şimşek, 2002: 75).
1930’ları izleyen yıllarda siyasal demokrasiye paralel olarak gelişen endüstriyel demokrasi anlayışı içinde bireysel özgürlükler ile işletmede çalışanlara uygulanan yönetim anlayışı arasında bir denge kurulmaya çalışılmıştır. Western Electric Đşletmesinde yapılan deneyler sonucu, çalışanlar arası ilişkilerin derecesi, moral düzeyi ortak amaçlar ya da çıkarlar yönünde bir işletme ya da örgüte bağlı olmak gibi faktörlerin çalışanların verimliliği ve tatmin olmaları açısından büyük önem taşıdığı anlaşılmıştır. Bu yıllarda ortaya çıkan Elton Mayo “Đnsancıl Đlişkiler Yaklaşımı” olarak adlandırılan bu akımın ortaya çıkmasını ve gelişmesini sağlamıştır (Marullo, 1975: 29).
Neo-klasik kuramın doğuş ve gelişmesine öncülük yapan düşünürlerin hemen hemen tamamı psikoloji, sosyoloji, sosyal-psikoloji ve antropoloji gibi çok değişik davranış bilimleri alanlarından gelmişlerdir. Bu özellikleri nedeniyle, söz konusu yazarların örgüt ve yönetim kuramına en önemli katkıları, örgüt yapısı içinde "insanın nasıl davrandığı ve neden o şekilde davrandığı" ve "yapı ile davranış arasındaki ilişkileri" açıklamaları olmuştur. Birinci planda, örgütün biçimsel yapısı üzerinde duran ve bunun doğal yönünü temsil eden insan, insan grupları ve bunların karşılıklı etkileşimlerini görmezlikten gelen geleneksel örgüt ve yönetim kuramlarının aksine, neo - klasik kuramlar bir örgütün etkinliğini belirleyen temel unsurun insan olduğunu göstermeye çalışmışlardır. Bu çabanın beklenen doğal sonucu; davranışsal yaklaşımın ana fikri veya düşüncesi, bu örgütün yapısı içinde çalışan insan unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanmak, yapı ve insan davranışları arasındaki etkileşimleri incelemek, örgütte ortaya çıkan toplumsal gruplar ve bunların özelliklerini tanımak ve kısaca yöneticinin kullanabileceği yeni araç ve kavramlar geliştirip kendisinin emrine vermek şeklinde olmuştur (Şimşek, 2002: 75–76).
Sonuç olarak bu yaklaşımla birlikte, işgören verimliğinin en üst düzeye çıkarılması için çalışan bireyin davranışlarının ve bunların altında yatan nedenlerin bilinmesi, buradan yola çıkılarak çözümlerin üretilmesinin gerektiği savunulmuştur.
1.2.3. Modern Yaklaşımlar Ve Enformasyon Devrimi
Günümüzde bu anlattığımız tüm yaklaşımlardaki dar anlamdaki performans değerlendirme kavramından kurtunulmaya çalışılmaktadır. Modern yaklaşımda performans yönetimi bireyin kişiliğini ölçme, değerlendirme ya da korku havası, baskı yaratma aracı değildir. Bugünkü anlayışta performans değerlendirme, işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmak, örgüt ve yönetimi geliştirme çabalarının ayrılmaz bir parçası olarak benimsenmiştir. Örgütteki tüm fonksiyonların verimlilik ve etkinliğini arttırmak için gerekli en önemli unsur olarak düşünülmektedir. Bu anlamda kişileri ölçmek yerine performansı ölçmek, cezalandırmak yerine ise çalışana geri bildirimde bulunarak geliştirilmesi gereken yönlerini ortaya çıkarmak düşüncesi doğru bir performans uygulama şekli olacaktır. Böylece gizli değerlendirme, yerini açık değerlendirme anlayışına bırakmıştır. Cleveland ve arkadaşlarının (1989) yaptığı araştırmada birtakım sonuçlara ulaşılmıştır. Performans sisteminin yirmi kullanım alanı tespit edilmiş, çalışma sonunda performans geri bildirimi ve ücret belirleme performans değerlendirmenin en sık belirtilen amacı çıkmıştır. En seyrek kullanım amacı ise personel sisteminin değerlendirilmesi ve ölçüt oluşturmadı (Döverkaya, 2002: 10).
Günümüz çağdaş yaklaşımında, performansın sistematik ve biçimsel olarak ölçümlenmesi ve örgüt ile çalışanın geliştirilmesi odaklı bir sistem yaklaşımının uygulanması gereği anlaşılmıştır. Fakat günümüzde performans değerlendirme kavramı artık yerini daha geniş kapsamlı performans sistemi kavramına bırakmıştır. Performans değerlendirme kavramının performans sistemi içinde ele alınması gerekmektedir. Yirminci yüzyılda toplumsal ve ekonomik değişimler hızla yaşanmaktadır. Artık A.B.D savunma bakanlığı, diğer adıyla Pentagon stratejileri bile savaş alanları ya da fabrikalar yerine, görünmez enformasyon aleminde yapılacak savaşları tasarlamaktadır (Stewart, 1977: 17).
Bu nedenle günümüzde artık yaklaşımlar insan odaklı bir süreçtedir. Bu anlayış insana daha bütünsel ve sistematik bakılan birçok süreçten oluşmaktadır.
Artık insana ilişkin olgu ve olaylara belirli bir ortam ve bütünlük içinde bakılması ihtiyacı doğmuştur. 1950’li yıllarda ABD’de hissedilen bu ihtiyaç ancak 1980’li yıllarda ana hatları ile belirginlik kazanmıştır. Konu aynı dönemde Đngiltere’de de gündeme gelmiştir. Đnsan faktörünün öneminin ortaya çıkmasında 1980–82 yıllarında yaşanan ve ürün pazarında görülen baskılar ve sendikaların giderek daha az çalışana ulaşması, insana bir bütün olarak bakılması ihtiyacının ortaya çıkmasının en önemli nedenlerindendi (Beardwel ve Holden, 1994: 101–102).
Performans uygulamaları, özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve eğitim gereksinimlerinin belirlenmesi gibi diğer kurumsal hedeflere de hizmet etmektedir. Yakın tarih performans değerlendirme yazınına bakıldığında ise, 1980'li yıllara kadar performans değerlendirmesinin psikometrik yönüne yönelik çalışma ve uygulamaların çoğunlukta olduğu görülmektedir. Bu ölçme temasına ya da psikometrik vurguya paralel olarak da, değerlendirme hataları/doğruluğu ve farklı değerlendirme formatları üzerine manidar bir literatür birikimi olmuştur. Ancak 1980'li yıllardan başlayarak, ölçme ağırlıklı bu literatür yerini yavaş yavaş performans değerlendirme sürecinde bilişsel yaklaşıma bırakmıştır (Aycan, 2000: 33–35).
1980’li ve 1990’lı yıllarda organizasyon ve yönetim teorisi alanında başkaca gelişmeler olmuştur. Yönetimde grup çalışmasının önem kazanması üzerinde durulmuş ve bu çerçevede geleneksel yönetim felsefesi ve Taylorizm felsefesine bu noktada önemli eleştiriler yöneltilmiştir. Organizasyonda yüksek performans için insan kaynaklarının geliştirilmesine ve eğitime daha fazla önem verilmesi üzerinde durulmaya başlanmıştır. Performans değerlendirme sürecini, gözlemleme, kodlama, depolama, geri çağırma ve birleştirme aşamalarından oluşan bir bilgi işlem süreci olarak tanımlayan bilişsel modeller geliştirilmiş ve bu modeller 1980'li yıllar boyunca ve sonrası araştırmaları büyük ölçüde yönlendirmiştir. 1970 ve 1980'li yıllarda hızla etkisini hissettiren küreselleşme (globalleşme) olgusu, pek çok alana yayılmış bir etkinliği simgelemektedir. Ayrıca bu kavram, 20.yy’ın son çeyreğinde üzerinde en
çok tartışılan konu olmuştur. Özellikle üretim ve yönetim modellerinin çok farklı nedenlere bağlı olarak yaşadıkları değişim evresi, küreselleşme kavramının daha çok telaffuz edilmesine yol açmıştır (Keser, 1999: 17–18).
Uluslar arası sistem ve yönetim modelleri, henüz tamamlanmamış bir değişim yaşamaktadır. Yaşadığımız değişim sürecinin nasıl sonuçlanacağı ve nerede duracağını tahmin etmek oldukça güç bir görevdir. Küreselleşme ya da globalizasyon olgusu da, bu değişimin bir ürünüdür (Büyükuluslu, 1998: 12). Genel anlamda küreselleşmeyi zorunlu hale getiren gelişmeler; telekomünikasyon ve daha ucuz, daha iyi, daha güvenilir ulaşım, ticari liberalizm, genişleyen ithalat, ihracat ve üretimin parçalanmasıdır ( Yorgun, 1998: 15–17).
Dolayısıyla küreselleşme kavramında etkili olan bir diğer faktör olarak teknolojide meydana gelen gelişmeleri belirtilebilir. Teknoloji ile birlikte "insan" kavramı daha da önem kazanmıştır. Çünkü teknolojiyi üreten de kullanan da insandır. Bir diğer ifade ile farklılık yaratacak unsur teknolojiyi etkin kullanacak olan insan unsurudur (Selamoğlu, 2000: 7).
Küresel dünyada başarının sınırlarını belirleyen en önemli faktör, dünya piyasalarına açılmış malların “rekabet gücüdür” (Ekin, 1998: 25). Tüm dünya, rekabetin yoğunlaşmasına tepki olarak değişik çözümler aramaktadır. Dünya ekonomisindeki yapısal değişimin nedeni, piyasaların ulusal sınırlarını aşarak küresel bir nitelik kazanması ve aynı zamanda piyasalardaki rekabetin giderek yoğunlaşmasıdır (Kurtulmuş, 1996: 18).
Teknolojik gelişmelere bağlı olarak 1970'li yıllardan itibaren işgücünün yapısında da değişimin ve gelişimin yaşandığını söylemek mümkündür. Özellikle mavi yakalı" işgücü olarak nitelendirdiğimiz beden gücüne dayalı çalışma kompozisyonuna sahip işgücünden; daha çok zihni çalışma potansiyelini kullanan "beyaz yakalı" bilgi işçisine (kogniterya) doğru bir dönüşüm yaşanmıştır. Bilgi ve hizmet işçilerinin oranı gelişmiş ülkelerde toplam işgücünün, dörtte üçünü rahatlıkla oluşturur hale gelmiştir (Bozkurt, 2000: 25–27). Bu yönüyle, beyaz yakalı kesimde hem çıktının ölçülüp değerlendirilmesi zordur, hem de verimliliğin arttırılması için
daha gelişmiş "insan kaynakları" uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadır. Mevcut yönetim modelleri değişen bu yapıda etkili olamamış ve insan odaklı, performansa dayalı yönetim sistemlerinin gelişmesini sağlamıştır (Acar, 1999: 19).
Yirminci yüzyılın son çeyreğinde performans yönetim sistemi, Đnsan kaynaklarının vazgeçilmez bir unsuru haline gelmiştir. Bu sistemde artık işverenler ve işgörenler birlikte hareket ederek sonuca ve bu sürece katkıda bulunmayı hedeflemektedirler.
Sonuç olarak performans kavramı ya da performans uygulamalarının önem kazanmasının altında yatan nedenin, sanayi ve teknolojideki hızlı değişim ile bununla beraber insan faktörünün öneminin anlaşılması olduğunu söyleyebiliriz. Bireysel performans, kurumsal performans veya iş performansı, bunların hepsinde de önemli olan, bu hızlı değişime en iyi şekilde ayak uydurmak ve verimi maksimum artırarak başarıya ulaşmaktır.
1.2.3.1 Sistem Yaklaşımı
1950’leri izleyen yıllardan sonra sistem yaklaşımı işletme yönetimi ve insan gücünün verimli ve etkin kılınmasını amaçlayan personel yönetimi alanında da geçerlilik taşımaya başlamıştır. Personel yönetimi açısından sistem yaklaşımı ele alındığında fonksiyonel değer taşıyan iş analizi, işe alma, eğitim, performans değerlendirmesi, ücretleme gibi alt sistemler ortaya çıkmaktadır (Sabuncuoğlu, 1997: 25).
Sistem yaklaşımının amacı karşılaşılan sorunları kendi öğelerine ayrıştırarak çözmektir. Diğer bir ifade ile sistem parçalardan meydana gelen bir bütünü ifade etmektedir. Burada önemli olan işgöreni etkili ve verimli kılmaktır. Sistem kendi içinde üst ve alt sistemlerden oluşmakta bunların uyumu ve bütünleşmesi, söz konusu hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıracaktır (Dereli, 1976: 92).
Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün amacını gerçekleştirmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür, parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir.
Örgütlerin sürekli olmaları ve gelişmeleri yanında, dinamik ve sağlıklı bir dengeye kavuşmaları için, yöneticilerin örgütle ilgili bütün faktörleri bilmesi ve değerlendirmesi gerekir. Đşte sistem yaklaşımının en önemli yönü, yöneticiyle bu hususu sağlamasıdır (Şimşek, 2002: 81).
