3.8. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi
3.8.1. Araştırma Sonuçlarına Göre Hipotezlerin Değerlendirilmesi
Araştırma ile ilgili olarak ortaya atılan hipotezler, elde edilen bulgular ışığında aşağıda Tablo 47’de sırasıyla değerlendirilmeye çalışılmıştır.
Tablo 47: Hipotezlerin Değerlendirilmesi
Hipotezler Test Değeri Ort. Tek Örnek t Testi Sonuç T P
H1: Performans değerlendirme sisteminin uygulanıyor olması işgörenlerin
performansını artırır. 3 3,5385 5,244 <,001 Kabul H2: Performans değerlendirme sonuçları
kariyer gelişimine katkı sağlar. 3 3,8205 8,101 <,001 Kabul H3: Ücret artışı, terfi vb. kararlar
performansa göre belirlenir. 3 3,7094 7,604 <,001 Kabul H4: Đşgörene geri bildirim verilmeyen
performans değerlendirme sistemi işgören
performansını düşürür. 3
3,6752 6,609 <,001 Kabul H5: Performans değerlendirme eğitimi
almayan yöneticiler alanlara nazaran daha
fazla değerlendirme hatası yaparlar. 3 4,1966 14,990 <,001 Kabul H6: Komisyon tarafından yapılan
performans değerlendirme tek üst tarafından yapılan performans değerlendirmeden daha adildir.
3 4,1368 14,824 <,001 Kabul H7: Banaklardaki demokratik yönetim tarzı,
işgören performansını artırır.
3 3,5214 6,505 <,001 Kabul H8: Adil olmadığına inanılan performans
değerlendirme sistemi işgören performansını
düşürür. 3 2,8803 1,074 <,001
Tablo 47 incelendiğinde hipotezlerimize ait ortalama değerlerin t Test değerleriyle karşılaştırılması sonrasında; ortalama değerleri t Test değerlerinden büyük olan hipotezlerimiz “Kabul” edilmiş; ortalama değeri t Test değerinden küçük olan hipotezler “Red” edilmiştir. Buna göre ilk 7 hipotezimizin ortalama değeri t Test değeri olan 3’den büyük olduğu için “Kabul” edilmiştir. Son hipotezimiz olan 8 nolu hipotezimiz ise t Test değerinden küçük olduğu için “Red” edilmiştir.
Sonuç olarak ortaya çıkan değerler ışığında ilk 7 hipotezimizin araştırmaya katılan kişiler tarafından desteklendiğini ancak son hipotezimizin kabul görmediğini yani hipotezimizi geçersiz kılmaktadır.
SONUÇ ve ÖNERĐLER
Günümüz koşullarında, çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Organizasyonlar varlıklarını sürdürürken, çevreleri ile sürekli etkileşim halinde bulunmak durumundadır. Eğer organizasyonlar sürekli olmak istiyorlarsa stratejilerini değişimlere göre ayarlamak zorundadırlar. Yaşamını sürdürmek adına stratejilerini, dış unsurlara göre ayarlayan işletmelerin yapılarını ve insan kaynakları faaliyetlerini de stratejilerinde meydana gelebilecek değişimlere göre ayarlamak, stratejilerin gerçekleşmesine izin verecek şekilde düzenlemek gerekir.
Đnsan kaynağına yapılan vurgunun artmasıyla birlikte, insan kaynakları yönetimi kapsamında yer alan bütün kavram, sistem ve süreçlerin de önemi artmıştır ki; bunların en başında performans değerlendirme sistemi gelmektedir. Performans değerlendirme sistemi, insanın; bireysel performansını, takım performansını ve de örgütün performansını arttırmaya çalışan bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Bireysel performansın arttırılması, takımlarda takım performansını arttırmakta; bireysel performansın ve takım performansının artması ise örgütlerin performanslarını artırmaktadır.
Performans değerlendirme, çalışanların bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. Performans değerlendirme sistemi, işletme performansını, verimliliği, etkinliği artırmada ve işletme hedeflerinin çalışanların hedefleri ile koordinasyon sağlamasında, işletme için yararlı olduğu gibi, çalışanlar arasındaki iletişimi ve geribildirimi geliştirmede ve kişinin işe olan katkısını belirlemede önemli faydalar sağlar.
Performans değerlendirme sistemi, işgörenlerle yönetim hatta üst yönetim arasındaki iletişimi sağlamaya çalışan bir sistemdir. Kurulması ve uygulanması sırasında yöneticilerle işgörenlerin yoğun bir iletişim içerisinde olmalarını gerekli kılar. Performans değerlendirme sistemi, örgüt içinde bulunan yöneticiler ile işgörenleri fazlasıyla ilgilendirmekte ve etkilemektedir. Đşgörenler, katılımlarıyla
kurulmuş adil bir performans değerlendirme sisteminin uygulanarak, örgüte katkılarının adil olarak belirlenmesini isterlerken; yöneticiler elde ettikleri performans değerlendirme sistemi sonuçlarıyla işgörenlerin performanslarını, dolayısıyla da örgütün performansını arttırmak ve belli yönetsel kararları gönül rahatlığıyla almak isterler.
Performansın değerlendirilme sürecinde kuşkusuz, tek yönlü olma, araç hatası ve baskın özellik gibi birçok hata ile karşılaşabilmek olasıdır. Nitekim bu hatalara olanak tanımayan bir performans değerlendirme sistemi objektif olarak nitelendirilebilecektir. Performans değerlendirmede her çalışan için kalıplaşmış bir yöntem uygulanması değerlendirme sonuçlarının sağlığı açısından problem oluşturabilmektedir. Bu nedenle, çeşitli iş ortamları ve kişilere göre farklı yöntemler kullanılabilir.
Bu çalışma ile Türk bankacılık sektöründeki performans değerlendirme sisteminde uygulamada karşılaşılan sorunlar tespit edilmeye çalışılmıştır. Performans değerlendirme sistemlerinin kurulması ve uygulanması süreçlerinde sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu sorunlar, genelde yönetsel bakış açılarıyla ilgili olup, insan kaynakları birimlerince işgörenlerin katılımı sağlanmadan oluşturulan değerlendirme sistemlerinin ve yöneticilerin öznel bakışlarının etkili olması sonucunda gerçek performansın yakalanamamasına dayanmaktadır. Özellikle işgörenlerin kendileriyle ilgili sistemlerin kurulması ve uygulanmasına aktif olarak dahil edilmemeleri, sistemlerin benimsenmemesine veya benimsenememesine neden olmaktadır.
Kamu kesiminde performans değerlendirme süreci ele alındığında; çalışan insan kaynağının genel adı, "memur", yapılan performans değerlendirme işlemlerine ise "sicil" denilmektedir. Đnsan kaynaklan yönetiminin çeşitli aşamalarında yararlanılan bireysel performans değerlendirmenin, ülkemizdeki uygulanışında sicil ve sicil dosyasında bulunan ve insan kaynağı hakkında bir değerlendirmenin yapıldığı "gizli sicil raporu" kastedilmektedir. Sicil Raporu, toplam 4 bölümden oluşmaktadır.
Raporun birinci bölümünde, sicil amirlerinin memurun şahsiyeti hakkındaki düşünceleri, kompozisyon yöntemiyle yer almaktadır. Bu bölümde sicil amirleri, memuru dış görünüşü, zekâsı, kavrayış yeteneği, azim ve sebatkârlığı, dürüstlüğü, insan ilişkileri konusundaki başarısı, varsa alkol ve kumar gibi kötü alışkanlıklarını memuriyetle bağdaşmayacak şekilde sürdürmesi, şahsi çıkarlarına aşırı düşkün olması, yalan söylemesi, kıskançlık ve kin tutması gibi kötü huy ve davranışlarına göre bir değerlendirmeye tabi tutmaktadırlar.
Sicil amirleri, raporun 2. bölümünde memurun görevi başında iken gösterdiği başarısına ve mesleki ehliyetine ilişkin olarak şu ölçütlere göre hazırlanmış sorulara cevap verecek şekilde, bireysel performans değerlendirmesinde bulunurlar:
Sorumluluk duygusu?
Görevine bağlılığı, iş heyecanı, teşebbüs fikri?
Mesleki bilgisi, yazılı ve sözlü ifade kabiliyeti, kendini geliştirme ve yenileme gayreti?
Özen ve dikkati?
Đşbirliği yapmada ve değişen şartlara, görevlere uymada gösterdiği başarı?
Tarafsızlığı?
Disiplinli hareket etme?
Amirlerine, mesai arkadaşlarına, iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı?
Görevini yerine getirmede çalışkanlığı, kabiliyeti ve verimliliği?
Gizli sicil raporunun 3. bölümünde, memur aynı zamanda bir değerlendirici ise, değerlendiriciliği hakkında yaptıklarına ilişkin olarak aşağıdaki ölçütlere uygun olarak hazırlanmış sorulara göre, bireysel ve yönetsel performans değerlendirme yapılmaktadır:
Zamanında, doğru ve kesin karar verme kabiliyeti?
Planlama, örgütleme ve koordinasyon kabiliyeti?
Temsil ve müzakere kabiliyeti?
Takip, denetim ve örnek olma kabiliyeti?
Raporun sonuncu bölümü olan 4. bölümünde ise, memur eğer yurtdışında ise, ülkeyi temsilde ve çıkarlarını korumada gösterdiği başarısına ilişkin olarak aşağıdaki kriterlere uygun olarak hazırlanmış sorulara göre bireysel performansı notlandırılarak değerlendirilir:
Yabancı dil bilgisi?
Gerekli ilişkileri kurma ve geliştirmedeki başarısı?
Ülke çıkarlarını korumada gösterilen özen ve duyarlılık?
Temsil gereklerini yerine getirmedeki başarısı?
Görevli olduğu ülkenin koşullarına uyum kabiliyeti, Türk ülkü ve kültürüne bağlılığı?
Memurlar için düzenlenen Gizli Sicil Raporunda, sicil amirleri, bireysel performanslarını değerlendirdikleri memurlara sicil notu adı altında bir not verirler. Sicil amirleri, memurun bireysel performansının değerlendirilmesine ilişkin olarak hazırlanan soruların her birini, 100 tam puan üzerinden değerlendirir ve sorulara verdikleri notların toplamını, soru sayısına bölerek memurun sicil notunu belirlerler. Her bir sicil amirince verilecek notların ortalaması alınarak memurun sicil notu ortalaması belirlenir. Memur ve sözleşmeli personelden, personel ve başarı değerlendirme notu ortalaması 0-59 olanlar "yetersiz", 60-69 olanlar "geliştirilmesi gerekli", 70-79 olanlar 'yeterli", 80-89 olanlar "iyi", 90-100 olanlar "çok iyi" kabul edilir. Personel ve başarı değerlendirmesinde yetersiz kabul edilenlerin değerlendirmeleri " olumsuz", diğerleri "olumlu" sayılır.
Memurlar ve sözleşmeli personel hakkındaki personel ve başarı değerlendirmeleri kişiye özel bir yazı ile kendilerine tebliğ edilir. Kendilerine tebligat yapılan memurlar ve sözleşmeli personel, buna karşı tebliğ tarihinden itibaren, en geç otuz gün içinde atamaya veya sözleşme imzalamaya yetkili amirlerine itiraz edebilir. Đlgililer hakkında personel ve başarı değerlendirme formunu düzenlemiş olan en üst amirler, atamaya veya sözleşme imzalamaya yetkili amirlerce kendilerine intikal ettirilen itirazla ilgili kararlarını, itiraz tarihinden
itibaren altmış gün içinde, yazılı olarak ilgiliye ve atamaya veya sözleşme imzalamaya yetkili amire bildirir.
Personel ve başarı değerlendirmesi iki defa üst üste olumsuz olan memurlar, başka bir personel ve başarı değerlendirme amirinin emrine atanır. Burada da değerlendirmesi olumsuz olan memurlar ile on yıl içinde toplanı dört defa olumsuz değerlendirme alan memurların görevlerine son verilir ve bunlar bir daha memur veya sözleşmeli personel olarak istihdam edilemez.
Personel ve başarı değerlendirmesi olumsuz olan sözleşmeli personelin sözleşmeleri yenilenmez. Bu şekilde sözleşmesi yenilenmeyenler, bir yıl geçmedikçe memur veya sözleşmeli personel olarak istihdam edilemez. Đkinci kez olumsuz değerlendirme alması nedeniyle sözleşmesi yenilenmeyenler, beş yıl geçmedikçe; üçüncü defa olumsuz değerlendirme alması nedeniyle sözleşmesi yenilenmeyenler ise bir daha memur veya sözleşmeli personel olarak istihdam edilemez.
Literatür incelendiğinde bankacılık sektöründe performans değerlendirme uygulamaları ile ilgili olarak elde edilen veriler bizim çalışmamızı destekler niteliktedir..Banka şubelerinde performans değerlendirme verimkiliği artırmada kullanılan bir yöntem olarak uygulanmaktdır. Bankaların çoğunda yılda bir kez olmak üzere performans değerlendirme uygulanmaktdır. Kullanılan yöntem olarak Dereceendirme ve Puanlandırma Yöntemi ön plana çıkmaktadır. Değerlendirmenin de 1. ve 2. derece amirler tarafından yapıldığı görülmektedir .Elde edilen verilerin insan kaynakları uygukamalarında kullanılmasının yararlı olacağı çalışanlar tarafından belirtilmiştir.
Çalışmanın teorik ve kavramsal bir takım görüşlerinin, gerçek hayattaki yansımasını tespit etmek amacıyla yapılan araştırma sonucunda şu önemli bulgu ve sonuçlar elde edilmiştir.
Bankacılık sektöründe; erkek çalışanların bayan çalışanlara göre biraz daha fazla olduğu, genç ve üniversite eğitimi almış işgörenlerin çoğunlukta olduğu saptanmıştır.
Bankacılık sektöründe uygulanmakta olan performans değerlendirme çoğunlukla yılda bir yapılmaktadır. Bazı bankalarca yılda iki kez performans değerlendirme yapıldığı görülmektedir. Bankalarda performans değerlendirmede
kullanılan yöntemlere bakıldığında “Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi” nin ön plana çıktığı görülmektedir. Performans değerlendirme çoğunlukla birinci derece
amirler tarafından yapılmakta, birinci derece amirlerden sonra ikinci derece amirler değerlendirmede önemli bir kısmı oluşturmaktadır. Bazı banka şubelerinde ise değerlendirme Genel Müdürlük tarafından yapılmaktadır. Yani amirler temelinde bir performans değerlendirme sistemi yoğun bir şekilde uygulanmaktadır. Performans değerlendirme uygulamaları, bankalardaki işgörenlerin hepsini kapsamaktadır.
Araştırmaya katılan kişiler çalıştıkları bankalarda kullanılmakta olan performans değerlendirme sistemi hakkındaki hususlarla ilgili olarak; performans değerlendirme uygulamalarının performansı arttırdığını doğrulamışlardır. Bankalarında uygulanmakta olan performans değerlendirme sistemi, tasarımından kaynaklanan eksiklikler nedeniyle hatalara yol açmaktadır. Çünkü işgörenler performans değerlendirme sistemin kurulması sürecine katılmamaktadırlar. Tasarımına katılmadıkları bir performans değerlendirme sistemi üzerinde çalışanların büyük oranda bir uzlaşmaya varıp benimsemeleri mümkün olmamaktadır.
Performans değerlendirme sonuçlarının kariyer gelişiminde, ücretlerin belirlenmesinde, eğitim ihtiyacının ve açığının belirlenmesinde, işten çıkrama ve sözleşme yenileme kararlarında ve de performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesinde kullanılması konusunda çalışanlar olumlu görüş bildirmişlerdir.
Performans Değerlendirme Sistemi ve geribildirim konusunda; çalışanlar performansları açısından iyi durumda mı yoksa kötü durumda mı olduklarını bilmelidirler ki, eğer kötü durumdaysalar ya da hangi konularda eksikleri varsa tespit edebilmelilerdir ki, o eksiklerinin üzerine gidip eksiklerini kapatabilsinler. Performansları açısından iyi durumda olanların işlerini doğru şekilde yapıp doğru davranış kalıplarıyla hareket edip etmediklerini öğrenmeleri, mevcut durumlarını muhafaza edip, kendilerini daha da geliştirebilecek yönde hareket etmeleri açısından motive edici olmaktadır.
Performans değerlendirme eğitimi alanlar; performans değerlendirme sistemini, sistemin öğelerini, uygulamanın nasıl yapılacağını, değerlendirme kriterlerini, performans değerlendirme sonuçlarının kullanım alanlarını ve işgörenlerin kişilik özelliklerine ve psikolojilerine daha fazla vakıf olacaklar; bunun sonucunda da daha az değerlendirme hatası yapacaklardır. Değerlendirme eğitimi almayanlar, önyargılarına ve genel sübjektif değerlendirme eğilimlerine yenik düşerler. Örgütün ihtiyaçları ve işgörenin performansından çok kişilik özelliklerine ve işle ilgili olmayan kişisel çatışmalar performans değerlendirmeye damgasını vurur.
Performans değerlendirmede birden fazla değerlendiricinin olması sübjektifliği belli bir oranda azaltmaktadır. Çünkü birden fazla değerlendiricinin, işgörenlerin performansları konusunda ters yönde ciddi değerlendirme farkları olması durumunda uzlaşarak belli bir performans puanına ulaşmaları gerekir. Bankacılık sisteminde genelde tek değerlendiricinin performans değerlendirmesi yaptığı gözlenmekte ya da birden fazla kişi tarafından yapılan değerlendirmede değerlendirmecilerden biri diğerinin veya diğerlerinin değerlendiricisi konumunda olduğu gözlenmektedir ki, bunlar değerlendirmede objektifliği azaltan unsurlardır.
Genç işgörenlerin, teknolojiyi yaşlı işgörenlere göre daha kolay ve hızlı öğrenip kullanabilmeleri; onların bilgilerinin taze olması, enerji dolu olmaları ve eğitimlerini en son teknolojiden faydalanarak yapmaları sonucunda teknolojiye ve yeniliklere daha kolay ayak uydurabilmektedirler.
Bankalarda yöneticilerin demokratik yönetim kalıplarını yeterince benimsedikleri söylenemez. Đşgörenlerin işle ilgili düşüncelerine yeterince önem vermezler, işgörenlerin yöneticileri işle ilgili konularda rahatça eleştirmeleri mümkün değildir, herhangi bir problem olduğunda sürekli hiyerarşiyi esas almak adına üst pozisyondakilerin haklı olarak görülmesi, yöneticilerin "önerilerinize açığım" deyip hep kendi dediklerinin doğru olması bankalarda demokratik yönetim tarzının pek benimsenmediğini göstermektedir. Kendinin ve düşüncelerinin yeterince kıymetli olduğu kabul edilmeyen ya da gösterilmeyen işgörenlerin performansları da yüksek olmayacaktır.
Performans değerlendirme sisteminin işgörenlerin performansları arasındaki farkı ortaya koyup, çalışanla çalışmayanı ayırt etmesi gerekir. Bu da bankalarda uygulanmakta olan performans değerlendirme sisteminin adil olmasıyla sağlanılabilmektedir.
Sonuç olarak; performans değerlendirme sistemleri ve uygulamaları ile ilgili olarak işte bu ideal bir reçetedir, bunları yaparsa herkes istedikleri başarıya ulaşabilir tarzında bir şey söylemek doğru değildir. Her bir kurum, şirket, banka ve örgüt için farklı bir performans değerlendirme sistemi anlamlı ve yararlı olabilir. Ancak örgütler uygulanacak performans değerlendirme sistemlerinin adil ve benimsenebilir olması için yapılması gerekenler şunlar olabilir:
Performans değerlendirme sistemi tasarlanırken, insan kaynakları birimlerinin hem yöneticilerin hem de işgörenlerin düşüncelerine başvurmaları gerekmektedir. Zira performans değerlendirme sistemini esas uygulayacak ve parçası olacak olanlar onlardır. Yönetici ve işgörenlerin üzerinde uzlaşmaya varamadıkları bir performans değerlendirme sistemi, işgörenlerce yeterince benimsenemeyecektir. Böyle olunca da, sistem sürekli sorgulanacak, dolayısıyla da değerlendirmeden istenen dönüş alınamayacaktır.
Performans değerlendirme periyodu iş durumu, niteliği ve yüküne göre iyi belirlenmelidir; ideal olan yılda bir yapılan performans değerlendirmeleridir. Đşlerin niteliğine göre 6 aylık, 3 aylık ve sürekli performans değerlendirme yapılabilir.
Performans değerlendirme sisteminin kriterleri net olarak ortaya konmalı, yönetici ve işgörenler bu kriterleri biliyor olmalıdırlar.
Performans değerlendirme siteminin hedefleri ulaşılabilir hedefler olmalıdır. Ulaşılması imkansız hedefler, yıldırıcı olurken; kolay ulaşılabilir hedefler ise iş tatmini sağlamaz ve motivasyon kaybına neden olabilir.
Performans değerlendirme sisteminde değerlendiriciler ve hatta işgörenler sistemin işleyişiyle ilgili ve değerlendirme eğitimleri almalıdırlar.
Performans değerlendirme bir kişi yerine bir komisyon ya da kurul tarafından yapılmalıdır ki sübjektiflik en aza indirilebilsin. Değerlendirme için oluşturulmuş kurul üyelerinin hiçbiri bir diğerinin performansını değerlendiriyor olmamalıdır.
Performans değerlendirme sonuçları mutlaka işgörenlerle paylaşılmalı, işgörenlerin eksik oldukları noktaları geliştirmeleri sağlanmalıdır.
Performans değerlendirme sonuçları kariyer gelişiminde, ücretlerin belirlenmesinde, eğitim ihtiyaç ve açığının belirlenmesinde, işten çıkarma ve sözleşme yenileme kararlarında ve bizzat performans değerlendirme sisteminin yenilenmesinde kullanılıyor olmalıdır.
Her iş ve unvana uygun bir performans değerlendirme anlayışı yerleştirilmelidir. Birbirinden çok farklı iş ve unvanlara aynı performans değerlendirme sisteminin uygulanması problemlere neden olmaktadır.
Performans değerlendirme, diğer işler gibi belli bir zamanda yapılıp bitirilecek bir iş gibi algılanmamalıdır. Performans değerlendirme süreci kapsamlı bir süreçtir ve işgören ve yöneticiler de bunun farkında olmalıdır.
KAYNAKÇA
ACAR Nesime, (1999). Đnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: MPM Yayını.
AĞAN Naz, (2007), Ankara’daki Dört ve Beş Yıldızlı Konaklama Đşletmelerinin
Performans Değerleme Sistemlerine Dair Bir Alan Araştırması, Gazi
Üniversitesi,Yüksek Lisans Tezi,Ankara.
AHMAD M. ve DHAFR N., (2002). Establishing and Improving Manufacturing
Performance Measures, Robotics and Computer Integrated Manufacturing,
Vol:76.
AKAL Zuhal, (2000). Đşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, Ankara: MPM Yayınları No:473.
AKBAY Nihat, (2000).Türkiye’de ve Dünyada Đnsan Kaynakları Yönetimi
Akademik Programı, Đnsan Kaynakları Sempozyumu Tebliğlerde, Konya:
Konya Selçuk Üniversitesi Basımevi.
AKSU Ömer A., (1993). Ücretler ve Verimlilik, Đstanbul: Đstanbul Üniversitesi Yayınları.
AKSÜT Nihat, (1998). Örgütlerde Başarım Değerlendirmesi ve Türk Silahlı
Kuvvetleri Örneği, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Sivas.
ALDEMĐR Ceyhan; ATAOL Alpay ve BUDAK Gönül, (2001). Đnsan Kaynakları
Yönetimi, Đzmir: Erten Yayınevi.
ALEXANDER Hamilton, (1983). How to Counsel Your Managers Through
Performance Appraisal; Modern Business Report, U.S.A: Alexander
Hamilton Ins. Inc.
ANDERSON Arthur, (2000). 2001’e Doğru Đnsan Kaynakları Araştırması, Đstanbul: Sabah Yayıncılık A.Ş.
AR A. Fikret, (1999). Büro Yönetimi Teknikleri, 6. Baskı, Ankara: Yargı Kitap ve Yayın Evi.
ARVEY R.D. ve MURPHY K.R. , (1998). Performanca Evaluation In Work
Settings, Annual Review of Psychology.
AŞKUN Đnal Cem , (1976). Đşgören Değerlemesi, Eskişehir: E.T.T.Đ.A.
AŞKUN Đnal Cem, Đşgören, (1982). Bayteş Yayıncılık Bilim Dizisi, Eskişehir, Cem Ofset A.Ş.
ATAAY Đsmail Durak, (1985). Đş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, Đstanbul: Đstanbul Üniversitesi Yayınları.
ATAAY Đ. Durak, (1990). Đş Değerlendirme ve Başarı Değerlendirme
Yöntemleri, Đstanbul: Đstanbul Ünv. Đşlt. Fak. Yayınları, No:235.
AYCAN Zeynep, (2000). Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve Đnsan Kaynakları
Uygulamaları, Đstanbul: Türk Psikologlar Derneği.
AYDINLI Fulya, (2001), Stratejik Đnsan Kaynakları Yönetiminde Dış
Kaynaklardan Yararlanma ve Bankacılık Sektöründeki Uygulamalara
Đlişkin Bir Araştırma, Đ.Ü., S.B.E. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi Đstanbul.
BAKER Joe, (1988). Causes of Failure in Performance Appraisel & Supervision:
A Guide to Analyses and Evaluation for Human Resources Professionels,
U.S.A : Quorum Boks.
BALTAŞ Acar, Performans Değerlendirme Mevsimi, http://www.makalem.com/ (5.1.2009).
BALTAŞ Acar, http://www.baltas-baltas.com/kaynakdergitum.asp?sayi=12 , (23.12.2008).
BARUTÇUGĐL Đsmet, (2002). Performans Yönetimi, Đstanbul: Kariyer Yayınları. BARUTÇUGĐL Đsmet, (Mart 2004). Stratejik Đnsan Kaynakları Yönetimi, 1.
Baskı, Đstanbul: Kariyer Yayınları.
BAŞ Melih, (1999). Şirket Toplam Performans Yönetimi: Kimya Sektöründe Bir
Uygulama, Ankara: Kalite Kongresi Bildirisi.
BAŞARAN Đbrahim Ethem, (1998). Yönetimde Đnsan Đlişkileri ve Yönetsel
Davranış, Ankara: Aydın Web Tesisleri.
BAYRAKTAROĞLU Serkan, (2003). Đnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya: Sakarya Kitabevi.
BAYRAM Levent, Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemlerine Yeni
Bir Alternatif: 360 Derece Performans Değerlendirme,
http://www.sayistay.gov.tr/yayin/dergi/icerik/der62m3.pdf, (11.02.2009). BAYSAL Ayşe Can, (1993). Çalışma Yaşamında Đnsan, Đstanbul: Đ.Ü.Đşletme
Fakültesi Yayınları No:225,
BEARDWEL Ian ve HOLDEN Len, (1994). Human Resource Management, London: Pıtman Pub.
BERNARDĐN H. J.;JOYCE I. ve RUSSELL E.A., (1998). Human Resource
Management, ,Boston: Mc Graw Hill.
BERNARDĐN H.J. ve RUSSELL J., (1998). Human Resource Manegement An
Experiential Approach, Second Edition, Singapore: Irwin/Mc Graw Hill.
BEKTAŞ Kazım, (1992). Başarı Değerlendirme Sistemleri, Uygulamada