Performans değerlendirmeleri, çalışanların belirli bir dönemde gösterdikleri performansı ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerlendirme sonuçlarından çalışanlara yönelik muhtelif kararların alınmasında faydalanılır. Söz konusu sistem, değerlendiren ile değerlenen arasında iyi bir iletişim, işbirliği, dayanışma ve amaç birliğini öngören özellikler de içermektedir. Değerlendirme sonuçlarına ilişkin olumlu/olumsuz bilginin astlara bildirilmesi, bu sonuçların astla birlikte tartışılabilmesi performans değerlendirmenin çalışanların motivasyon ve verimliliğini vurgulayan amaçlarını oluşturmaktadır. Açıklık ilkesinin gerektiği biçimde uygulanması durumunda, astlar yöneticilerinin kendilerinden neler beklediklerini daha doğru bir biçimde anlayacaklardır. Performans değerlendirme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar şu şekilde özetlenebilir.
2.9.1. Ücret Yönetimi
Performans değerlendirme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir. Ücret yönetimi, çalışanlara verilecek ücretlerin belirlenmesi için ücret politikasının oluşturulması, piyasa ücret araştırmalarının tespiti ve de ücret sisteminin kurulmasından, işletilmesine kadar yapılan tüm çalışmaları kapsayan bir süreçtir (Aksu, 1993: 7).
Çalışanların en çok önemsedikleri konu geçinmelerinin kaynağı olan ücrettir. Emeğini satan birey, bunun karşılığını almak ister. Bunu performans ile ilişkilendirecek olursak; çalışanlar performanslarıyla eş değer bir maddi kazanç beklerler. Yüksek performans, yüksek ücret; düşük performans düşük ücret demektir. Kurumlar da performans değerlendirmelerini ücret belirlemede esas alır. Yalnız bu, düşük performans gösterenlere düşük ücret verilmesi anlamına gelmez. Bu şekilde bir yaklaşım, çalışanların motivasyonunu azaltır. Önemli olan, çalışanlara başarıyı hedef göstermektir. Örneğin, performansı yeterli düzeyde olmayanlara ortalama bir ücret artışı sağlanırken, çok iyi performans gösterenlere daha yüksek ücret artışı sağlanmalıdır ki kurum çalışanlarının motivasyonu düşmesin. Çünkü ücret, kişiyi motive etmede birinci faktördür (www.bilgininadresi.net)
2.9.2. Kariyer Yönetimi
Kariyer kavramının oldukça eskiye dayanan bir geçmişi vardır. Bazen kişinin kendisini bir uzmanlık alanına adaması, bazen de aralarında fazla ilişki olmayan bir dizi işlerde çalışmak anlamında kullanıldığı görülmektedir. Kariyer, bir kişinin yaşamı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve etkinliklerle ilgili olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisidir (Çelik vd., 2004. 10).
Kariyer Yönetimi, kişinin kurum içinde yükselme olanaklarının hazırlanması, uygun kişilerin uygun statülere doğru yönlendirilmesi ve gerekli hazırlıkları yapmalarını içeren bir süreçtir. Performans değerlendirme sonuçları, kişinin iş başarıları, ilişkileri hakkında veriler içerdiği için, onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı olarak da yani kariyer planlaması için de kullanılabilir. Performans değerlendirme sonuçlarına göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin
geliştirilmesi ve daha üst yönetim kademelerine hazırlanmaları söz konusu olmalıdır (www.remiskulubu.org).
2.9.3. Stratejik Planlama
Organizasyonlar belli bir amaca ulaşmak için örgütlenirler. Bu örgütün karşılaşacağı sorunlarla baş edebilmesi için tüm örgütün katkılarıyla planlanmış stratejiye göre hareket etmesinin örgüte sağlayacağı çok fazla yarar vardır. Zaten planlamanın, yönetimi sistematik düşünmeye sevk ettiği, şirket yetkilileri ve yöneticileri arasında iletişimi güçlendirdiği, şirket amaçlarının önceden belirlenmesini sağladığı ve şirket harcamalarının daha koordineli şekilde yürütülmesine yardımcı olduğu bilinmektedir. Strateji belli amaçlara ulaşmak için araçların kullanılma şekli ise, buna göre stratejik planlamayı, organizasyonun amaç ve hedefleriyle değişen pazar fırsatları arasındaki uyumun korunması ve yönetilmesi şeklinde tanımlayabiliriz (Karakaş, 2009).
Uygulanan performans değerlendirmeleri, her kurum için farklılık gösterir. Bu, kurumların bünyelerinin farklı olmalarından kaynaklanır. Kurumların kendileri için özel olarak geliştirdikleri değerlendirme yöntemleri, bunların uygulama esasları, soru formları vb. çalışanlara kurum hakkında bilgi verir. Çünkü bunlar stratejik planlama dediğimiz ileriye yönelik planların birer uzantısıdır. Böylece çalışanlar, kurumun belirlediği stratejiler ve önem verdiği noktalar hakkında bilgi sahibi olur (www.bilgininadresi.net).
2.9.4. Eğitim Đhtiyacının Belirlenmesi
Günümüzde eğitim daha kapsamlı amaçlara hizmet etmektedir. Eğitim faaliyeti sanıldığı gibi sadece personele yaptığı iş için gereken teknik becerilerin kazandırıldığı bir faaliyet olmasının ötesinde, yeni çalışma koşullarının gereklerini karşılayabilmek üzere yapılan çok boyutlu bir yetiştirme ve geliştirme sürecidir (Deniz, 1999: 9).
Performans değerlendirme sonuçları temel olarak eğitim yönetimi sistemine veri sağlamaktadır. Performans değerlendirmesi sayesinde çalışanın güçlü ve gelişime açık yönleri belirlenebilmektedir ve performans geribildirim görüşmesi esnasında bu yönler
yöneticisi tarafından çalışanla paylaşılmadır. Mevcut durumdaki farkın kapatılmasının yanı sıra, gelecekte çalışandan beklenen hedef ve yetkinliklere ulaşabilmesi için gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesi, performans değerlendirme sürecinin organizasyonel gelişim sürecine dönüşmesinde en kritik aşamalardan biridir. Bu sayede insan kaynakları, şirket bünyesinde eğitim ihtiyaçlarını belirlerken performans değerlendirme neticesinde tespit edilen ihtiyaçları şirket stratejileri ve bütçesi doğrultusunda önceliklendirerek “eğitim planlaması” yapabilmektedir. Dönem başında ve dönem sonunda ölçülen performans değerlendirme sonuçlarının dönem içerisinde verilmiş olan eğitimlerin etkinliğinin ölçülmesinde veri olarak kullanılması, performans yönetiminin eğitim yönetimine sağladığı bir diğer katkıdır (Şentürk, 2009).
2.9.5. Diğer Đnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
Performans değerlendirme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin, Đnsan Kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaşılabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir. Bir anlamda performans değerlendirme uygulaması ile kurumun bir resmi çekilmiş olur. Performans değerlendirme sonuçlarının Đnsan Kaynakları yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır (Fındıkçı, 2002: 297).
2.9.6. Rotasyon, Đş Geliştirme ve Đş Zenginleştirme Uygulamaları
Đş rotasyonu; çalışılan işin içeriğinde hiçbir değişiklik yapılmaksızın, monotonluğunu azaltmak amacıyla, çalışanların görevlerinde periyodik değişiklikler yapılmasıdır. Bir işten diğerine çalışanların yönlendirilmesidir. Bu yolla çalışanlara farklı beceri ve yeteneklerini kullanma fırsatı verilir. Đşletme içinde farklı görevler hakkında bilgi sahibi olmaları sağlanır ve böylece pek çok iş hakkında tecrübeleri artan alışanların işletme için olan önemlerinin arttığı düşünülür (Okakın, 2004: 3).
Đş zenginleştirmesi, işin belli bir kısmından sorumlu olan çalışanın, işin tüm aşamalarından sorumlu kılınması durumudur. Đş zenginleştirmeyle performans değerlendirme arasında hiç de azımsanmayacak bir ilişki bulunmaktadır. Đş çeşitliliğinin arttırılması anlamına da gelen iş zenginleştirmeyle birlikte işin; birden
fazla özel amacı içine alacak şekilde yeniden yapılandırılması, bu yolla da verimliliğin arttırılması amaçlanmaktadır (Tepe, 2003: 12).
Performans değerlendirmeleri ile elde edilen veriler, bulunduğu pozisyonda başarı gösteremeyen fakat başka bir pozisyonda başarılı olacağına inanılan çalışanın rotasyonunda da kullanılabilir. Böylece birey yetenekli olduğu alana yönlendirilmiş ve kazanılmış olur. Aynı şekilde yetenekleri yaptığı işin çok üstünde olan bireylerin işleri zenginleştirilir, daha çok görev ve sorumluluk verilir (Fındıkçı, 2002: 341).
2.9.7. Sözleşme Yenileme ve Đşten Çıkarma
Doğru yerde, doğru zamanda, doğru nitelikte ve niceliğe sahip çalışanların tespitini kolaylaştıran performans değerlendirme; iş gücü planlamasında çalışanların sözleşmelerinin yenilenmesi, çalışanların yatay ve dikey gelişimlerinin belirlenmesinde etkin rol oynamaktadır (Budak, 2004: 131).
Düşük performans gösteren kişiler ile çalışılmaması her kurum tarafından alınması gereken, doğal bir karardır. Sadece performans değerlendirmelerine dayanan işten çıkarmalar sağlıklı olmasa da değerlendirme sonuçları dikkate alınmalıdır. Performans değerlendirmeleri, işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi sözleşme yenilemede de belirleyici olabilir. Bu, performans değerlendirmeleriyle başarısı kanıtlanan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır. Bu gibi önemli kararlarda performans değerlendirme sonuçları birçok veriden birisi olarak göz önünde bulundurulabilir. Unutulmamalıdır ki, performans değerlendirmenin asıl amacı, işletmenin dinamik yapısını oluşturan çalışanlar için düzeltici ve iyileştirici kararların alınmasını sağlamaktır (Canman, 2000: 4).