Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar

Yönetimin işgören değerlendirmesi sırasında, bu uygulamayı başarıyla sürdürebilmesi için bazı değerlendirme sorunlarına çözüm getirmesi gerekmektedir. Yönetimin değerlendirmeye başlamadan önce çözümlemesi gereken sorunlar şunlardır (Bilgin, 1997: 51):

Değerlendirmeyi kimin yapması gerektiği sorunu,

Değerlendirmeye personelin kendisinin mi yoksa yaptığı iş miktarının mı ya da her ikisinin birden mi konu olacağı sorunu,

Değerlendirmeye konu olanların karşılaştırılmasının neye göre yapılacağı sorunu,

Değerlendirmenin nesnelliği sorunu,
Değerlendirmede gereksiz esneklik sorunu,

Değerlendirmenin personele olumsuz etkisinin olması sorunu,

Değerlendirme yapacak amirlerin, başarılı bir değerlendirme yapabilecekleri ast sayısı sorunu,

Değerlendirmenin hizmetlerin hangi zamanında yapılmasının daha uygun olacağı sorunu.

2.7.1.1. Hale Etkisi

Hale etkisi, değerlendiricinin işgörenin performansındaki, birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Hale etkisi, işgörenin belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısı nedeniyle, genel olarak "olumlu" değerlendirilmesidir. Örneğin, bir işgörenin çok iyi planlama yaptığım ancak iletişim becerisinin düşük olduğunu varsayalım. Bu işgörenin değerlendiricisinin, kişinin sadece planlama becerisini dikkate alarak bu başarıyı genele mal etmesi ve kişiyi "olumlu" değerlendirmesi, hale etkisi olarak adlandırılmaktadır (Kaynak, 1998: 222).

Karalama, (ters hale etkisi) ise, taçlandırma etkisinin tersidir. Bir personelin genel olarak başarılı olduğu halde, başarısız olduğu tek alanın öne çıkarılmasıdır. Bu durum, personelin başarılı olduğu konularda olduğundan daha düşük değerlenmesine yol açmaktadır (Palmer, 1993: 20).

2.7.1.2. Belli Derecelere Puanlara Yönelme Eğilimi

Belirli puanlara yönelme, gerçeğin üzerinde veya altında puan verme: puanların aynı yönde toplanmasını ifade eder. Aynı bölümü değerlendiren iki yöneticiden ilkinin düşük puanlara yönelmesi, diğeri ise yüksek puanlara yönelmesi söz konusudur. Bir diğer durum da merkeze (orta dereceye/puana) yönelme eğilimidir. Bu eğilim, daha çok bireysel düzeyde karşılaşılan bir durum olup, değerlendirenin değerlendirdiği kişi hakkında fazla bilgi sahibi olmaması durumunda, riske girmeden orta puana yakın eğilim göstermesidir. Özetle, çok sayıda değerlendirenin bulunduğu bir organizasyonda sonuçların topluca değerlendirildiği düşünüldüğünde, belirli derecelere yönelme eğilimi bir sorun olarak ortaya çıkar. Bu tür problemlerin aşılması için, “zorunlu dağılım (forced distribution)” yaklaşımıyla, puanların normal dağılım oluşturacak şekilde dağıtılması önerilebilir (www.ekonometridernegi.org).

2.7.1.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Değerleyicinin, çalışanın yalnızca son zamanlardaki iş performansını dikkate alması durumunda ortaya çıkmaktadır. Bu tür bir hata nedeniyle önceleri iyi çalışmayan, başarısız olan, ancak son dönemde çok iyi çalışan bir personel çok başarılı; önceleri çok başarılı olan, ancak son zamanlarda performans sorunları yaşayan bir personel de çok başarısız olarak değerlenmektedir. Değerlenenler bu hatanın farkında olduklarında, özellikle değerleme zamanı yaklaştığında istekli, verimli, ilgili ve işbirlikçi olmaya çaba harcamaktadırlar (Aldemir vd., 2001: 289).

2.7.1.4. Kontrast Hataları

Kontrast kelimesi, Đngilizce “contrast” olarak yazılıp karşıtlık ve kıyaslama anlamlarına gelmektedir. Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. Örneğin, performansı düşük bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan “çok başarılı” algılanırken, performansı yüksek bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan “çok başarısız” algılanır. Bu durumda yapılması gereken, spesifik değerlendirme kriterleri tanımlamak ve işgörenlerin performanslarım birbirleriyle kıyaslamaksızın, tanımlanan kriterler doğrultusunda değerlendirmektir. Bazen işgörenleri karşılaştırmak uygun olsa da, derecelendirmeler, diğer işgörenlere göre değil, işin gerektirdiği performansa göre yapılmalıdır (Crane, 1986: 423).

2.7.1.5. Kişisel Önyargılar

Performans değerlendirmelerinde sıklıkla karşılaşılan hatalardan biri de değerleyenin bazı önyargılara sahip olmasıdır. Önyargıların etkisi, bir kişi hakkında yapılacak değerlemenin o kişinin mensubu olduğu grup tarafından etkilenmesidir. Önyargı, bireyleri daha önceden belirlenmiş sınıflara ayırma ve bu suretle değerleme ya da kişiyi ait olduğu kategoriyi temel alarak o nitelikleri verme eğilimdir (Paksoy, 2002: 65). Performans değerlendirmesinde tespit edilmesi ve düzeltilmesi en güç sorunlardan biri de değerlemeye önyargıların karışmasıdır.

Önyargılar; geçmişteki ilişkilere, cinsiyete, yaşa, din, dil ya da ırka göre farklı değerlemeler yapılmasına; personelin eğitimlerine ya da ekonomik durumlarına göre kategorize edilmesine bağlı olarak ortaya çıkabilir. Değerleyicilerin önyargılara sahip olması değerlemenin seyrini değiştirmektedir. Etkili bir performans değerlendirme, değerleyenin önyargılardan arınmasını gerektirir. Önyargılardan arındırılmamış bir değerleme, hiçbir biçimde bekleneni karşılayamayacağı gibi organizasyon içinde ikiliklerin ve çatışmaların ortaya çıkmasına neden olacaktır (Bernardin ve Russell, 1998: 255–258).

2.7.1.6. Pozisyondan Etkilenme

Genellikle değerlendirmeyi yapan değerlendirici değerlendirdiği işgörenden çok, yüksek pozisyonundan etkilenerek yüksek puan verme eğilimi içine girebilir. Özellikle, sıralama yönteminde bu hatanın yapılma olasılığı yüksektir. Tüm işgörenleri bir potada toplayıp genellemeyle, tek bir kriterle veya birkaç kriterle değerlendiren yönetici/değerlendirici, genellikle üst düzey pozisyonda bulunan kişileri listenin üst sıralarına, daha alt düzey pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterecektir (Sabuncuoğlu, 2000: 165).

2.7.1.7. Atıf Hataları

Değerleyicinin değerlendirmede bulunurken dış etkileri göz önüne almadan, kişiliklerine atfetme eğilimine göre değerlendirmede bulunmasıdır (Yaşar, 2009).

Atfetme hataları, kişilerin kendilerinin ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklamalarıdır. Bazen bu varsayımlarda, söz konusu davranışların nedeni kişiliğe (içsel atıf); bazen de dış çevreye (dışsal atıf) dayanır. Buna göre, işgörenin performansının kendi kontrolünde olduğuna inanan ile inanmayan yöneticinin değerlendirmeleri farklı olacaktır. Đşgörenin kontrolünde olan şeylerle işgörenin kontrolünde olmayan şeyleri ayırt etmeye kalkışmaktır.

Örneğin, bir işgören 6 ay içinde bitirmesi gereken bir projeyi bitiremezse, bu durum yönetici tarafından işgörenin zamanını ve projeyi iyi düzenlemediği düşüncesiyle olumsuz değerlendirir(Kontrolü dahilinde). Eğer proje üst yönetimin

isteği ile başka bir işe öncelik verilmesi için, geciktirirlerse, yönetici tamamlanmayan projenin koşullarına daha olumlu bakabilir(Kontrolü dışına) (Palmer, 1993: 81).

2.7.1.8. Bilgilendirme Yetersizliği

Değerlemesi yapılan personel, kendilerinden neler beklenildiğini ve kendileri hakkında hangi ölçü ve kriterlere göre yargıda bulunulduğunu bilmemesinden kaynaklanan tepkiler ortaya koyabilmektedirler (Oberg, 1972: 77).

2.7.1.9. Değerlenen Personelin Tepkisi

Astın örgütün amaçlarına yönelik gerçekleştireceği hedeflerinin belirlenmesinde ya da değerleme sonuçlarının iletilmesinde değerlenen kişi memnun değilse tartışma ve çatışma ortamı yaşanabilecektir. Performans değerlendirme sistemine güvenmeyen personel, değerleyicinin geri bildirimlerine inanmayabilmektedir. Bu yüzden değerlenen personel, sistemin adaletsiz olduğuna inandığında, sistemi yıkıcı çalışmalar yapabilmektedir. Değerleme sisteminin devamı için değerlenen personel sistemin adil olduğuna, çalışan personel ile çalışmayan personelin ayrımını gerçekleştirebileceğine inanmalıdır (Dobbin, 1993: 119).

2.7.1.10. Yöneticilerin Endişeleri

Değerlemeyi yapan yönetici, yönettiği personelin başarısızlığını bölüm başarısızlığı gibi yorumlanabileceği endişesi taşıyarak kendi eksiklerini gizlemeye çalışabilecektir. Ayrıca yönetici kendisine bağlı ve düşük performans gösteren personeli üzerindeki etkisinin azalacağı ve ilişkilerinin zedelenebileceği korkusu yaşayabilmektedir (Bektaş, 1992: 81). Özellikle performansı tatmin edici olmayan personele değerleme sonuçlarını açıklarken, yönetici mutlaka personelin performansının kabul edilebilir bir noktaya hangi adımları izleyerek gelebileceğini de belirtmelidir. Bu kaygılarda yöneticilerinin değerlemelerini etkileyecektir (Forrest, 1983: 293).