Öz Değerleme Yöntemi

Öz değerlendirme, bireysel veya kendini değerlendirme olarak da adlandırılabilir (www.blog.mynet.com)

Öz değerleme, personelin kendi kendini değerlendirmesidir. Ancak yöntemde personelin bireysel yargılarına dayanması ve kendine yönelik değerlemede sübjektif olabilme olasılığı bulunmaktadır (Fındıkçı, 2000: 307). Özellikle personelin kendilerini eğitim için değerleme durumunda objektif davrandıkları ancak değerlemenin sonuçları ücret artırımı ya da terfi gerçekleştirilecekse objektif davranamadıklarını belirtmiştir (Yüksel, 1997: 166).

2.6.16. 360 Derece Değerleme Yöntemi

360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, üstlerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), iç ve dış müşterilerinden, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve de kendisinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir (Bayram, 2009).

360 derece performans değerlendirme ve geribildirim yönteminin ilk uygulamalarına A.B.D. ve Batı Avrupa'da bulunan büyük şirketlerde rastlanmaktadır. Günümüzde, yöneticiler ve çalışanlar, 360 Derece Performans Geribildirimini çalışanın performansını iyileştirmede çok etkili bulmaktadırlar. Geribildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel, tek bir yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlemelere göre daha bütünleşik ve etkili olmaktadır (Barutçugil, 2002: 202).

Kullanılmakta olan tek boyutlu, genellikle sadece amir değerlemesine dayanan klasik değerleme yöntemlerine ilişkin sorunların büyük bir kısmı, değerleyenin de insan olmasından kaynaklanmaktadır. 360 derece performans değerlendirme yöntemi bu sorunları azaltabilecek alternatif bir performans değerlendirme yöntemi olarak

karşımıza çıkmaktadır. Bu yöntemde çalışanlar sadece üstleri tarafından değil, aynı seviyede çalışan iş arkadaşları, astları, iç ve dış müşteriler, çalışanların kendileri tarafından değerlenmektedir (Prewiit, 2001: 32).

Zaten yöntemin adındaki 360 derece, değerleyen kişinin çevresini (görevi icabı ilişkide bulunduğu herkesi) ifade etmektedir. Bu yöntem ile elde edilen bilgi, çalışanın kişisel olarak temas halinde bulunduğu tüm bireylerden elde edildiği için, çalışanların sadece üstleri tarafından değerlendirildiği geleneksel değerleme yöntemlerine göre daha adil, daha güvenilir ve daha iyi bir yöntem olarak görülmektedir (Bernardin ve Russell, 1998: 255).

Şekil 5:360˚ Performans Değerlendirme

Kaynak: Noe, 1999: 263.

Bu yöntemdeki temel düşünce kişinin 8 temel yetenek alanında çok yönlü olarak izlenmesi ve değerlendirilmesidir (Bayraktaroğlu, 2003: 109):

Đletişim ve Đnsanlarla ilişkiler
Liderlik
Değişimlere uyum
Görevin yönetimi
Üretim sorunları
Đş sorunları
Personelin geliştirilmesi

360 derece performans değerlendirme yönteminin tercih edilme sebepleri arasında, organizasyonlarda meydana gelen yapısal ve kültürel değişmeler en önemli yeri almaktadır (Edwards ve Ewen, 1996: 11–18).

Bu değişimin nedenlerinden ilki yöneticilerin sorumluluğundaki çalışanların sayısında meydana gelen artıştır. Yöneticilerin emrindeki kişi sayısının artması doğal olarak astları hakkında bilgi edinme olanaklarını azaltmıştır. Đkinci olarak, bilgi yoğun teknolojilere geçilmesiyle birlikte, yöneticilerin bilgileri çalışanları değerlemede giderek artan oranda yetersiz kalmıştır. Üçüncüsü, matris ve proje tipi yapılara olan ihtiyacın artması ile bu tip yapılara sahip organizasyonlarda çalışanlar proje esnasında birden fazla yöneticiyle birlikte çalışmakta, sürekli olarak bir projeden diğerine yer değiştirmektedirler. Bu tip organizasyonel yapılarda, çalışan kişilerin performans değerlendirmesinde tek bir yöneticinin görüşleri yetersiz kalmaktadır. Son olarak, işletmelerde organizasyonlar hantal hiyerarşik yapılardan ekip çalışmalarına dayalı yalın organizasyon yapılarına dönüşmektedir. Bu tür yapılarda bireyin kendi performansı içinde bulunduğu ekibin performansıyla yakın ilişki içindedir. Geleneksel performans değerlendirme yöntemleriyle gerek ekip bazında bir değerlemenin yapılması, gerekse ekip üyelerinin değerlenmesi mümkün olmamaktadır. Bu nedenle performans değerlendirmesi yapılırken bireyin performansı içinde yer aldığı ekibin performansıyla birlikte bütünleşik olarak değerlenmesi gereklidir (Prewiit, 2001: 32).

360 derece performans değerlendirme yönteminin çalışanlar ve de yöneticiler açısından belirgin birtakım yararları bulunmaktadır (www.meb.gov.tr):

Kapsamlı ve objektif geribildirim: Birden fazla değerlendirme grubunun

olması, verilen geribildirimin daha kapsamlı ve objektif olmasını sağlamaktadır.

Yönetim ekibinin etkinliğini ölçmek: Yöneticilerin yetkinliklerinin, astları

ve iş arkadaşları tarafından değerlendirilmesine olanak vermesi, yöneticilerin gelişimini daha etkin bir şekilde izlemeye ve planlamaya olanak vermektedir.

Çalışanın ya da belli bir takımın güçlü ve gelişmeye açık alanlarını belirlemek: Belirli takımlar temelinde güçlü ve gelişime açık alanların tespit

edilmesine ve departmanlar, fonksiyonlar, ekipler vb. bazında gelişim planları oluşturulmasına olanak vermektedir.

Gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve gelişim planlamasına girdi sağlamak: Değerlendirme sonuçları, performans değerlendirmeleri ve eğitim

ihtiyaç analizleri doğrultusundan yapılan gelişim ve eğitim planlarına kapsamlı veri sağlamaktadır.

Astların yöneticilere geribildirim verebilmesi: Özellikle, astların, üstler

tarafından değerlendirildiği performans değerlendirme sistemlerinin yaygın olarak uygulamada olduğu göz önünde tutulduğunda, 360 Derece Değerlendirme astların üstlere geribildirim vermesine olanak sağlamakta ve bu anlamda bu iki grup arasındaki iletişimi güçlendirmektedir.

Organizasyonda gelişim kültürünün oluşması: 360 derece

değerlendirmelerle çalışanların birbirlerine geribildirim sağlaması, çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirirken, aynı zamanda gelişim odaklı bir kültürün oluşmasına da yardımcı olmaktadır.

Tüm bu avantajlarına rağmen 360 derece performans değerlendirmenin yetersiz kaldığı bazı noktalar da mevcuttur (Turgut, 2009):

Öncelikle değerleyici sayısı arttığı için değerleyicilerden kaynaklanan hatalarda da artış olabilir. Değerleyici sayısı az olduğunda bu hataları dikkate alma imkânı daha fazla iken değerleyici sayısı arttıkça hataları gözden kaçırma olasılığı artar.

Değerleyici sayısının artması ile performans değerlendirme sürecinin maliyeti ve karmaşıklığı da artabilir. Ayrıca performans değerlendirme süreci sonunda elde edilen bilgilerin işlenmesi de daha fazla zaman alabilir.

Bir diğer husus değerleyiciler 360 derece geri besleme yöntemin benimseyinceye kadar geçecek süre zarfında değerlemesini yaptıkları kişilerin gerçek performanslarını yansıtmaktan kaçınabilirler.

Organizasyonda otokratik bir yönetim anlayışı hâkimse, bazı yöneticiler astlarının kendilerini değerlendirmesini kabullenmekte zorlanabilirler. Özellikle aile şirketlerinde yöntemin uygulanmasında bu sebeple zorluklarla karşılaşılabilir.

Yapılan bazı çalışmalarda, astların kendi performanslarını olduğundan daha düşük değerlendirebildikleri tespit edilmiştir. (Tevazu Faktörü)

Đş arkadaşlarının değerleme sürecine katılması olumlu katkılar sağlayabilir. Ancak yapılan bazı çalışmalarda iş arkadaşlarının değerleme sırasında yeterince objektif olamadıkları saptanmıştır.

Değerlendirmenin müşteriler tarafından yapılması işletmenin pazarla uyum sağlamasına yardımcı olur. Ancak müşterilerin işletmeyi tam olarak tanımaması durumunda yapılacak değerlemeden hatalı sonuç1ar çıkartılabilir. Sonuç olarak; 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi, en iyi senaryoya göre, örgütsel stratejileri destekleyici, çalışanların kişisel gelişimlerine yardımcı bir performans değerlendirme sistemi olacaktır. Kötü senaryoya göre ise, moral ve motivasyonu yok edici, çalışanları birbirine düşüren bir ortam oluşabilir. Başarının sırrı detaylarda aranmalıdır. Uygulamaya başlamadan önce iyi düşünülmesi, başkalarının hatalarından ders çıkarılması ve kurumun değişime hazır hale getirilmesi şarttır(“Meb”, 2008).