2.3.1. Hataları Önlemeye Yönelik Oluşu
TKY anlayışında, problemler ortaya çıktıkça onları çözümlemek yerine, problemin ortaya çıkmasını engelleme esasına dayanır. Yani TKY anlayışında, hataları ayıklamak değil, hata yapmamak ve ilk defada doğru yapmak amaçtır. Çünkü sorunlar ortaya çıktıktan sonra, onların çözümleri ile uğraşmak ortaya çıkmasını engellemekten çok daha zordur. Çünkü önce problemi tespit etmek arkasından da onlara çözüm bulmak için bir çok yol denemek gerekecektir (Massaki, 1999: 228).
TKY anlayışı, örgütte tam anlamıyla, tüm örgüt çalışanları tarafından benimsendikten sonra, TKY ilkelerinin örgüt kültürü haline gelmesi tüm çalışanların üretime katılması ve hataların ortaya çıkmadan engellenmesi noktasında büyük katkı sağlıyor. TKY anlayışına göre, hatalar ve hedeflerden sapmalar olmadan önce, ortaya çıkmalarının nedenleri ortadan kaldırılarak, yani bir nevi baştan koruyucu tedbirler alınarak, sıfır hata hedeflenir. Bu yönü ile TKY, her kurumda uygulanması gerekli olan etkin bir denetim sağlayan bir yönetim anlayışıdır.
TKY’ deki hataları önlemeye yönelik yaklaşımın altında öncelikle doğru bir planlama yatar. Yapılacak işin her yönü düşünülmek suretiyle, kapsamlı ve titiz bir planın hazırlanması, tüm hataları ortadan kaldırmasa da, büyük bir kısmını önleyecektir.
Aynı zamanda, muhtemel bir hata ihtimaline karşı önceden hazırlıklı olma avantajı sağlayacaktır (Kavrakoğlu, 1998: 33).
TKY uygulamalarının temelinde hataları ayıklamak yerine hata yapmamak prensibi vardır. Kalite maliyet paradoksunun aşılmasında bu yaklaşımın ne denli etkili
olduğu ortadadır. Nitekim sanayide kalite evrimi de son muayenede başlamış, tasarımda kalite aşamasına kadar gelmiştir. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir. Her yönü ile iyi düşünülmüş kapsamlı ve titiz planlama çalışması sonradan oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını ön görmek mümkün değil ise de olası sürprizlere önceden hazırlanmak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük avantaj sağlar (Kavrakoğlu, 1992: 30).
İşi ilk seferinde doğru yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyecek unsur insandır, çalışandır, yani iç müşteridir. Dolayısıyla TKY'yi başarı ile uygulamanın temelinde kişileri motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler verme, rotasyon iş zenginleştirme gibi insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan sistemler yatmaktadır (Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi, 1994: 9).
TKY; hataları belirleyip, ayıklama felsefesini bir kenara bırakarak, hataların oluşmasına baştan izin vermeyen, bütün personelin katılımının ve eğitiminin gerekli olduğu, müşterilerin tatminine önem veren bir organizasyonun bütün fonksiyonlarının verimliliğini ve gelişimini teşvik eden bir yönetim şekli olarak da açıklanmaktadır (Pırnar, 1997: 27). Bu anlamda imalât hatası bir ürünü iyileştirmek yerine, ürünü üretim aşamasında daha kaliteli hale getirmek diye de algılayabiliriz (Topaloğlu, 1998).
Toplam Kalitenin uygulanması ile ürün ve hizmet sürekliliği sağlanırken, hataları ayıklamak yerine hata yapmamak ve ilk defada doğruyu yakalamak temel hedefi yansıtan bir slogan haline getirilmiştir (Kavrakoğlu 1996: 12).
Japonların Kaizen dedikleri sürekli gelişme ilkesi sayesinde, batı endüstrisinin sıçramalarla gelişme düşüncesi karşısında II. Dünya savaşından sonra, Japonya’da ani sıçramalara yol açan teknolojik buluşlar çok sınırlı olmasına rağmen, bugün ABD dahil bir çok ülkeyi geride bırakacak ilerlemeler gerçekleştirmiştir (Kavrakoğlu, 1998: 12).
TKY, üretilen mal veya hizmetin kalitesinin artırılmasını sağlarken, belli hedefler belirler, planlar yapar, kalite standartları belirler. Ve uygulama sonunda standartlara ulaşılıp ulaşılmadığına, varsa ulaşılamayan kısmı, ne kadarına ulaşılamadığının tespit edilmesi, klasik yönetim anlayışının bir yöntemidir. Oysaki TKY hatanın ikinci kez tekrarlanmasını engelleme yaklaşımından öte, esas hedefi ve felsefesi,
hatanın hiç gerçekleşmemesini sağlamaktır. TKY anlayışında hatalara meydan vermemek esastır. Bu nedenle hatalar ortaya çıkmadan tespit edilerek, ortadan kaldırılır, bunu sağlamak ise üst yönetime düşer ve örgüt kültürünün yerleştirilebilmesine bağlı olarak gelişir.
2.3.2. Ölçüm İstatistik ve Sistematik Analize Dayanması
TKY’ nin işletilmesinde, ölçme, değerlendirme ve problemlere sistematik yaklaşabilme; sistemin sürekliliğinin sağlanmasında ve sürekli olarak geliştirilmesinde önemli bir yere sahiptir. Bu ilkeden amaç; kişisel yorum veya hislerin karışmasını önleyerek, tarafsız verilere dayalı karar alma ve sonuç çıkarılmasını sağlamaktır (Yıldırım, 1994: 43).
TKY sürekli gelişmeyi temel alır. Sürekli gelişme ise, aynı zamanda bir ölçüm işidir. Ölçme ile, ancak gelişmeyi sürdürebiliriz. Ayrıca ölçemediğimiz şeyi geliştiremeyiz de. O nedenle ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır (Kavrakoğlu, 1998: 34).
Sistematik analiz yapmak, ölçüm ve istatistiklerle mümkün olurken, bu; analiz ve denetim yapma imkanı sağlar. Ne zaman, nasıl ve nerede değişiklik yapılacağı belirlenir ve değişikliğe karşılık verme hassasiyeti sağlanır (Bozkurt, 1994: 15).
2.3.3. Süreç Odaklı Yaklaşım Olması
Klasik organizasyon yapısından günümüz modern organizasyon yapısına geçince işletmede çalışmaların odak noktası, nasıl daha iyi kaynak kullanılır sorusuna yanıt aramak olmuştur. Çünkü ürünler, müşteri talepleri, teknolojik rekabet, iletişim ve bilişim alanındaki gelişmelerle işletmelerde başarıyı yakalamak daha zor bir hale gelmiş bulunmaktadır. Üretilen mal ve hizmetleri en uygun kalite, fiyat ve zaman açısından pazara sunma gereği, bu unsurları değişim ortamının temel belirleyicileri durumuna sokmuştur. İşletmeler sözü edilen bu ortamda, yaşamlarını sürdürebilmek için yönetim ve organizasyon yapılarını yerinden değerlendirip, tasarlayıp, yapılandırmaları
zorunluluğu ile karşı karşıya kalmıştır. İşletmelerdeki bu radikal değişim ihtiyacı toplam kalite merkezli yeni örgütlenme biçimleri ortaya çıkarmıştır. Süreç odaklılık ya da iş süreçlerinin yeniden tasarımı bu ihtiyaçtan kaynaklanan bir yönetim yaklaşımı olmuştur (Ulusoy, 1996: 31).
TKY, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörür. TKY’ nin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı, süreçlere odaklanarak bu süreçleri yönetmeyi ve süreç performansını yükseltmeyi gerektirir.
Süreç odaklı çalışmanın işletmeye katkıları;
Öncelikle kurum önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirir.
Bir işi başından sonuna kadar yapmaya olanak sağlayan süreçler tanımlanır.
Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirir. Gelişmeler süreçler dahilinde yapılır.
Müşteri odaklı yönetimi teşvik eder. Müşteri odaklı süreçler doğru uygulandıklarında kuruluşun performansı önemli ölçüde artar.
Katma değersiz faaliyetler ortadan kalktığı için kaynakların daha etkin kullanımı sağlanır.
Gereksiz olabilecek bazı kontrol ve onaylar yok edildiği için hızlı karar alma avantajı sağlanır.
Sorumluluklar net olarak tanımlanır.
TKY, organizasyon dizaynında ve rutin işlerde dönüşümü gerektiren sürekli bir süreç, organizasyonel bir stratejidir. İşletmeler toplam TKY’ni uygulayarak sorunlarının neler olduğu, bu sorunların nasıl çözümlenebileceği ve çözüm yöntemlerinin nasıl uygulanabileceği ile ilgili stratejik kontrolün gerçekleştirilmesine olanak sağlamaktadırlar. Bu sayede sağlıksız işletmeler sorunlarının:
Müşteri güven ve sadakatinin kazanılması,
Süreçlere dönük çalışanların sürekli geliştirilmesi,
Yatay örgüt yapısının oluşturulması,
Çalışanlara yetki devrinin sağlanması,
Dinamizmin yükseltilmesi,
Temel yetenek dışındaki işlerin başka işletmelere yaptırılması,
En iyi işletme uygulamalarındaki süreçlerin kıyaslanmasını önererek çözme amacını taşımaktadır.
Süreç odaklılık yada iş süreçlerinin yeniden tasarımı, yönteminin temelinde yatan felsefe eski yöntemleri tamamen bırakarak, yeni faaliyetler yaratmak için düşünmektir. Yeni faaliyetlere temel alınabilecek varsayımlar ise şunlardır (Talwar, 1993: 23):
Müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve ürünlerin fiyatı, fonksiyonu, kalitesi hakkındaki düşüncelerin sürekli biçimde değerlendirilmesi,
Yönetimin zamanını ve enerjisini tüketen ancak bir katma değer yaratmayan faaliyetlerin işletme dışında yaptırılması,
Daha çok sorumluluk ve yetki devr ederek çalışanların motive edilmesi,
Çalışanlara sürekli eğitim vererek çok yönlü yeteneklere sahip olmalarının sağlanması,
Gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırmak suretiyle, müşteri ve tedarikçilerle ortaklıklar kurulmasını temin etmektir.