ĠĢ Dünyasında Uygulanan Temel Stratejiler

Herhangi bir sanayide faaliyet gösteren her şirketin tanımlanmış veya tanımlanmamış bir rekabet stratejisi vardır. Bu strateji açık bir şekilde bir planlama sürecinin çıktısı olarak gösterilmiş ya da şirket faaliyetini sürdürürken oluşmuş olabilir. Önemli olan stratejinin, şirketin uzun dönemli rekabet şansını sağlayabilecek olması ve stratejik yaklaşımı ile uyum içinde olmasıdır. (Thompson, 1990) Stratejik yönetim anlayışını benimsemiş bir şirket, gitmek istediği yolu belirlemiş olmalıdır. Bu bağlamda, oluşturacağı stratejiler,şirketin bu yolda başarısını sağlama amacını gütmelidir. Yani strateji, şirketin faaliyet amacına yönelik olmalıdır.

Bir şirketin uzun dönemde başarısını garanti altına almak için bulunduğu sanayide rekabet gücünü sağlayan kriterleri, rakiplerinin olası hareketlerini ve bunlara nasıl

76

karşılık verilebileceğini, sanayiinin evrimini ve uzun dönemde bulunmak istediği konumu iyi analiz etmeli ve belirlemelidir. Bir şirket ancak, rekabetçi güçlerle baş edebilecek ve müşterileri çekebilecek ve bir konum yaratabildiği ölçüde rekabet avantajı kazanır. Bir şirket pazarda kendine, en kaliteli ürünü sunmak, en iyi müşteri hizmetini vermek, en düşük fiyata ürün sunmak, en iyi coğrafi konumda bulunmak, en fonksiyonel ürünü sunmak, en sağlam ve uzun ömürlü ürünü sunmak, bedelinin karşılığını veren ürünü sunmak gibi konumlar belirleyebilir. Belirlenen konum ne olursa olsun, şirketin rekabet avantajını sağlayabilmesi için, yeterli miktarda müşterinin, şirketin ürünlerinde algıladıkları üstün değerden ötürü, bu ürünleri satın alıyor olması gerekir. Bu üstün değer genelde iki şekilde yaratılabilir: Müşterilere iyi bir ürünü düşük bir fiyata sunarak, ya da belli farklılaştırma tekniklerini kullanarak daha iyi bir ürünü müşterilerin kabul edebildiği bir fiyata sunar. (Porter, 1980)

Şirketlerin temel amacı yararlı bir şekilde varlığını devam ettirebilmek ve pazarda daha etkin bir konuma gelmek olmalıdır. Şirket, faaliyetlerini sürdürürken içinde bulunduğu şartlara göre gidebileceği yönler aslında çok değildir. Şirket ya büyüyecektir, ya mevcut durumunu koruyacaktır, ya küçülecektir, ya da varlığına son verecektir. (Dinçer, 1998)

Şirketin amaçlarına ulaşabilmesi için çevresini, rakiplerini, kendisini, rekabet gücünü sağlayan veya sağlayabilecek değişkenleri iyi analiz edip uygun stratejik seçenekler oluşturması, doğru seçenekler üzerinde odaklanması, seçilen stratejileri doğru uygulaması ve stratejilerin uygulanmasından gelen geri beslemeleri iyi algılayarak doğru müdahaleleri yapması gerekir.

Bir şirket, çevresini, rakiplerini ve kendisini analiz ederek bünyesine uygun bir rekabet stratejisi oluştururken karşısına birçok seçenek çıkacaktır. Ancak tüm bu seçeneklerin ötesinde, dört temel strateji ön plana çıkmaktadır.

1- Maliyet liderliği stratejileri, 2- Farklılaştırma stratejileri,

3- Odaklanma stratejileri, (Porter, 1980) 4- Ortada kalmak.

77 5.5.1 Maliyet Liderliği Stratejileri

Maliyet liderliği stratejileri fiyat esnekliğinin düşük olduğu pazar segmentlerinde kullanılabilecek stratejilerdir. Bu tip stratejilerin ana fikri, rakipler üzerinde sürdürülebilir bir maliyet avantajı yaratma ve düşük maliyet avantajını rakiplerin altında fiyat vererek pazar payı kazanma veya pazar fiyatlarında kar oranını yükseltmek amacıyla kullanmaktır. Bu strateji, 1970‟lerde özellikle deneyim eğrisi kavramının önem kazanmasıyla yaygın hale gelmiştir. Maliyet avantajını sağlayabilmek için şirketin tüm faaliyet zincirindeki toplam maliyetlerin rakiplerden daha düşük olması gerekir. Bunu başarabilmek için verimliliğin arttırılarak maliyetlerin düşürülmesi veya bazı maliyet yaratan faaliyetleri ortadan kaldırmak amacıyla tüm faaliyet zincirinin gözden geçirilmesi gereklidir. (Porter, 1980)

Bu her iki yaklaşım da eş zamanlı olarak kullanılabilir. Başarılı, düşük maliyetle üreten şirketler, her maliyet düşürücü yaklaşımı düşünmek durumundadır. Normal olarak, bütün düşük maliyetle üretim yapan şirketler maliyet bilincini organizasyon kültürünün bir unsuru olarak benimsemesi gerekir. Yalın üretim anlayışında öngörülen israfın yani “Muda”ların giderilmesiyle ve süreçlere odaklanılarak verimlilikte başarılabilecek radikal artışlarla düşük maliyet sağlanabilecektir. (Womack, 1996)

Maliyet liderliğini amaçlayan şirketler, her maliyet yaratan faaliyeti incelemeli ve faaliyetten kaynaklanan maliyeti tanımlamalıdır. Daha sonra bu maliyet yaratan unsurlar hakkındaki bilgisini kullanarak her faaliyetteki maliyeti daha aşağıya çekebilmesini sağlayabilecek yolları bulması gerekir. Gereken durumlarda maliyet unsurları maliyet zincirinden çıkarılmalıdır. Şirketler, maliyet zincirlerini yeniden yapılandırarak ve gereksiz maliyet unsurlarını elimine ederek çok önemli maliyet avantajları elde edebileceklerdir. (Thompson, 1990)

Maliyet liderliği stratejisiyle, M.E. Porter‟ın “Beş Rekabetçi Güç Modeli”nde ortaya koyduğu rekabet güçlerine karşı avantaj sağlamak mümkün olmaktadır.

78

1- Düşük maliyetle, rakipler karşısında avantaj sağlanabilmektedir: Düşük maliyetle üretim yapan bir şirket, rakipleriyle gireceği bir fiyat savaşını kazanabilecek ve maliyet avantajını rakiplerinden pazar payı kazanmak için veya pazar fiyatıyla kar oranını arttırmak için bir araç olarak kullanabilecektir.

2- Düşük maliyetle, satın alanlar karşısında avantaj sağlanabilmektedir: Satın alanlar fiyatları, ancak düşük maliyetle üretim yapan şirketten sonra gelen en verimli rakibin fiyatlarına kadar indirme gücüne sahip olacaklardır.

3- Düşük maliyetle, tedarikçiler karşısında avantaj sağlanabilmektedir: Düşük maliyetle üretim yapan bir şirket, yüksek alım hacminden kaynaklanan pazarlık gücüyle, girdi fiyatlarındaki artışlara karşı daha esnek olabilecektir. 4- Düşük maliyetle, pazara girmek isteyebilecek potansiyel rakiplere karşı

avantaj sağlanabilmektedir: Düşük maliyetle üretim yapan şirket, fiyat kırma yeteneğine sahip olduğu için yeni rakiplerin girişi zorlaşacaktır ve yeni rakiplere bir engel haline gelecektir.

5- Bir markadan başka bir markaya geçmenin müşteriler için fazla bir maliyeti yoktur ve böylece en iyi fiyattan alışveriş yapma esneklikleri vardır.

6- Müşteri kitlesi büyüktür ve önemli pazarlık güçleri vardır.

Bahsedilen tüm avantajlarına rağmen düşük maliyet stratejisinin belli riskleri ve dezavantajları vardır. Teknolojik gelişmeler rakiplerin ve düşük maliyetle üretim yapan şirketin geçmiş yatırımlarını ve zor kazandığı verimlilik kazançlarını sıfırlayacak maliyet azaltmaları yapmalarının yolunu açabilecektir. Rakip şirketler, liderin düşük fiyat metotlarını taklit etmeyi kolay ve/veya ucuz bulabileceklerdir. Maliyet lideri şirket maliyetlere çok fazla odaklandığından pazardaki değişimi ve ihtiyaç duyulan ürünleri göremeyebilecektir. Ayrıca rakiplerin farklılaştırma amacıyla yaptığı imaj geliştirme ve diğer faaliyetlere maliyet kısıtları nedeniyle yanıt veremeyebilecektir.

79 5.5.2 FarklılaĢtırma Stratejileri

Uygulanan bir diğer genel strateji de farklılaştırma stratejileridir. Bu tip stratejiler, müşterilerin ihtiyaçları ve tercihlerinin farklı olması, standart bir ürünle karşılanamaması durumunda uygulamaya konmaktadır. Farklılaştırmadaki yaklaşımlar, tasarım ve marka imajı, teknoloji, ürün özellikleri, müşteri hizmetleri, bayii ağı gibi bir çok şekil alabilir. İdeal olanı, şirketin kendisini birden fazla boyutta farklılaştırmasıdır. Başarılı bir farklılaştırma stratejisi için şirketin müşteri ihtiyaçlarını ve davranışını, neyi önemli ve değerli bulduklarını analiz etmesi gereklidir. Bu analiz sonucunda, şirket bunlardan bir ve birden fazla farklılaştırma özelliğini rekabet avantajı kazanmak için ürünlerine yansıtacaktır. Başarılı bir farklılaştırma stratejiyle şirket, ürününe uygun bir fiyat belirleyebilecek, kullandığı farklılaştırma özellikleri sayesinde daha çok müşteri çekerek satışlarını arttırabilecek ve ürününe karşı daha büyük sadakat sağlayabilecektir. (Thompson, 1990)

Farklılaştırma stratejisi, farklılaştırmadan kaynaklanan ekstra maliyetleri, sunduğu fiyat ağır bastığı ölçüde karlılık sağlayacaktır. Ancak, şirketin sunduğu farklılık, müşteriler tarafından değer bulmadığı ölçüde başarısız olacaktır.

Bir şirketin müşteriye yaratabileceği herhangi bir değer, farklılaştırma için bir potansiyel oluşturacaktır. Bu değeri sağlayabilecek kaynaklar tanımlandığı zaman, değer yaratan özelliklerin ürüne, kabul edilebilir bir fiyatla yansıtılması gerekmektedir. Şirket ürüne, performansını arttıracak veya ürünün daha ekonomik kullanımına imkan verecek vasıfları yükleyebilecektir. Üçüncü bir seçenek ise, kullanım sırasında somut veya soyut olarak müşteri tatmini sağlayabilecek özellikleri ön plana çıkarmaktır. Farklılaştırma olasılıkları, faaliyet zincirinin herhangi bir halkasında gerçekleştirilebilmektedir.

Farklılaştırma, başarılabildiği ölçüde, 5 rekabetçi güçle baş etme bakımından iyi bir konum yarattığından dolayı ortalamanın üzerinde kazanç imkanı sağlayan geçerli bir stratejidir. Farklılaştırmayla, rekabet güçlerine karşı şu şekilde avantaj sağlamak mümkün olmaktadır: (Porter, 1980)

80

1- Farklılaştırmayla, rakiplere karşı avantaj sağlanabilmektedir. Sağlanan marka sadakati ve daha düşük fiyat duyarlılığı sayesinde bu avantaj sağlanabilmektedir. Ayrıca kar oranları artmakta ve böylece düşük fiyat konumunda olmaya gerek kalmamaktadır.

2- Farklılaştırmayla, satın alanlara karşı avantaj sağlanabilmektedir: Satın alanlar, yaratılan farklı konumdan ötürü seçeneksiz kalmakta ve böylece fiyata daha az duyarlı hale gelmektedir.

3- Farklılaştırmayla, tedarikçilere karşı avantaj sağlanabilmektedir: Elde edilen daha yüksek kar oranları tedarikçilerin gücünü nispeten etkisiz kılmaktadır. 4- Farklılaştırmayla, pazara girmek isteyebilecek potansiyel rakiplere karşı

avantaj sağlanmaktadır: Pazara yeni girmek isteyebilecek rakiplerin girebilmek için sağlanmış olan müşteri sadakatini ve yaratılan farklı konumu aşmaları gerekmektedir.

5- Farklılaştırmayla, yerine geçebilecek şirketlere karşı da avantaj sağlanmaktadır: Yine şirketin yerine geçebilecek rakiplerin yaratılan farklı konumu aşması güç olacaktır.

Bu yüzden, maliyet liderliğinde olduğu gibi başarılı bir farklılaştırmayla da beş rekabetçi güce karşı savunma hattı oluşturmak mümkün olacaktır.

Farklılaştırma stratejilerinin en makbul olanı çabuk veya ucuz taklide imkan vermeyenleridir. Şirketin yetenekleri ve rekabet gücü rakip tarafından benzetilemediği zaman, bu ayrıcalığı başarılı bir farklılaştırma için bir temel olarak kullanmak mümkün olacaktır. Daha uzun ömürlü ve çekici bir rekabet gücü yaratabilecek farklılaştırma alanları şunlardır. (Thompson, 1990)

1- Teknik üstünlüğe dayanan farklılaştırma, 2- Kaliteye dayanan farklılaştırma,

3- Müşterilere daha fazla destek vermeye dayanan farklılaştırma, 4- Daha fazla bedeli-karşılığında-ürün sunmaya yönelik farklılaştırma.

81

Kural olarak farklılaştırma stratejileri ürün veya hizmeti farklılaştırmanın bir çok yolu olduğunda ve müşteriler tarafından bu farklılıklar değerli bulunduğunda, müşteri ihtiyaçları ve ürünün kullanımı çok yönlü olduğunda ve az miktarda rakip şirket benzer bir farklılaştırma yaklaşımı içinde bulunduğunda en iyi sonucu verecektir.

Müşteriler, kendilerine sunulan ne olursa olsun, algılamadıkları değer için para vermeye yanaşmayacaklardır. Bu yüzden, farklılaştırma stratejisinin sunduğu fiyat, müşteriye sunulan değer ile müşteri tarafından algılanan değerin yansımasıdır. Gerçek değer ile algılanan değer arasındaki fark, müşterileri ürünle ilgili deneyimlerini önceden hesaplamada zorluk çekmeleriyle ortaya çıkar. Müşteriler açısından yetersiz bilgi, genellikle ürünün; satıcının halk arasındaki itibarı, ürünün ambalajının çekiciliği, ürünün ne kadar yoğun bir şekilde tanıtımının yapıldığı, reklamların içeriği ve yansıtılan imaj, satış sunuşlarındaki ve broşürlerde sunuluş şekli, satıcıların tesislerine bağlı olarak kalitesi ve çekiciliği hakkında edinilen fikir, satıcının referans listesi, şirketin pazar payı, şirketin iş dünyasındaki geçmişi ve satıcının kadrosunun karakteri, görünüşü ve profesyonelliği gibi sinyallere dayanarak değerlendirilmesine sebep olacaktır. Bu değişkenler, algılanan farklılık öznel olduğunda, müşteriler ürünü ilk kez aldığında, tekrar alım yapma sıklığı düşük olduğunda ve müşteriler çok bilinçli olmadığında, ürünün gerçek değeri kadar önemli hale gelebileceklerdir. Sadece mütevazı ek değer sunan; ancak bu değeri etkin bir şekilde öne çıkaran bir şirketin, daha fazla değer sunan ancak bu değeri yeterince anlatamayan şirkete göre daha yüksek fiyatlandırma yapması mümkün olacaktır. (Thompson, 1990)

Genellikle farklılaştırma stratejisinde başarılı olma çabaları maliyetleri arttıracaktır. Karlı bir farklılaştırmanın altında yatan ya farklılaştırmadan kaynaklanan maliyetleri, kabul edilebilir seviyede bir ilave fiyatın altında tutmak ya da toplam karı arttırmak için yeterli ilave satışla daha zayıf kar oranlarına razı olmaktır. Maliyet perspektifi göz önüne alındığında en çekici farklılaştırma faaliyetleri, şirketin rakipleri üzerinde maliyet avantajı yaratması ya da ilave maliyetleri fazlasıyla karşılayan bir fiyat seviyesine ulaşmasıdır. Ayrıca, ek maliyet yaratmayan ancak müşteri tatminini arttıran ilave farklılaştırma özellikleri eklemek de öne çıkabilmektedir.

82

Farklılaştırma stratejilerinin, kayda değer bir rekabet avantajı yaratması kesin değildir. Eğer müşteriler, yaratılan farklı konumu değerli bulmazlarsa düşük maliyet stratejisi, farklılaştırma stratejisini kolayca yenebilir. Ayrıca farklılaştırma stratejisi, rakipler tarafından kolaylıkla taklit edilebildiği durumlarda yenilebilir. Hızlı bir şekilde taklit edilebilmesinin anlamı, farklı konumu yaratmaya çalışırken rakip ürünlerin benzer değişimler yaşadığı ve gerçek farklı konumun aslında yaratılmadığı gerçeğidir. Bu yüzden, farklılaştırmada başarılı olabilmek için çabukça veya ucuza taklit edilemeyecek farklı ve sağlam konumun ne olabileceği araştırılmalıdır. Bunların ötesinde, farklılaştırmaya giderken karşılaşılabilecek tehlikeler şunlardır:

1- Maliyet düşürmeyen ve müşterinin algıladığı şekliyle müşterinin refahını etkilemeyen değişkenler etrafında farklılaştırmaya çalışmak,

2- Rakiplere göre çok yüksek fiyatlandırma veya müşterilerin geçmiş kalite ihtiyaçlarına veya hizmet anlayışına göre aşırı farklılaştırma yapmak,

3- Çok yüksek ilave fiyat talep etmeye çalışmak,

4- Ürünün değerinin algılanmasını sağlamanın gereğini görmezden gelmek, 5- Müşterilerin gerçekten değerli buldukları özellikleri anlamamak veya

tanımlamamak.

5.5.3 Odaklanma Stratejileri

Sonuncu genel strateji olan odaklanma stratejileri, belirli bir müşteri grubuna, ürün segmentine veya coğrafi bir bölgeye odaklanılır. Farklılaştırma gibi bir çok şekilde kullanılabilir. Düşük maliyet ve farklılaştırma stratejileri hedeflerine pazarın tümünde ulaşmayı amaçlarken, odaklanma stratejileri daha küçük bir kitleye belirli bir hedefe çok iyi hizmet etmek temelinde inşa edilir ve her fonksiyonel politika bu çerçevede oluşturulur. Odaklanma stratejisini uygulayan bir şirketin rekabet avantajının temelinde, pazarın odaklanılan kısmında rakiplerine göre düşük maliyeti yakalamak ya da rakiplerine göre farklı şeyler sunma yatar. Özellikle daha geniş kitlelere hizmet eden rakiplere göre daha etkin veya verimli hizmet sunması gerekir. Odaklanma stratejisi ile pazarın düşük veya yüksek uçlarına hizmet etmek

83

mümkündür. Özellikle düşük ucuna hizmet edildiğinde maliyet avantajını ön plana çıkarmak sık rastlanan bir tekniktir.

Odaklanmayı amaçlayan bir şirket, içinde bulunduğu bir pazarda ortalamanın üzerinde kazançlar da elde edilebilir. Bu durumda şirketin odaklandığı noktanın anlamı, şirketin stratejik hedefleri doğrultusunda düşük maliyet konumu olduğu, ürünlerini iyi bir şekilde farklılaştırdığı ya da her iki konumu birleştirdiğidir. Maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinde tartışıldığı gibi, bu konumlar her bir rekabet gücüne karşı şirketin kendisini savunabilmesini sağlar. Odaklanma stratejisi, ayrıca, pazardaki rakiplerin değişmesinin olasılığının düşük olduğu veya rakiplerin zayıf olduğu pazar segmentlerinde de kullanılabilir. (Porter, 1980)

Odaklanma stratejileri için en çekici segmentlerin belli başlı karakteristikleri vardır: (Thompson, 1990)

1- Segment, karlılığı sağlayabilmek için yeterince büyüktür. 2- Segmentin büyüme potansiyeli vardır.

3- Segment, büyük rakipler için önemli değildir.

4- Odaklanan şirketin segmente etkin bir şekilde hizmet edebilmesi için yeterli kabiliyetleri ve kaynakları vardır.

5- Odaklanan şirket, saldırgan bir strateji izleyen rakiplerine karşı, müşterilerinde yarattığı olumlu imaj ve bulunduğu segmentte müşterilere hizmet etmedeki farklı yetenekleri sayesinde kendisini savunabilir.

Pazarın geniş bölgelerinde hizmet eden rakipler için odaklanılan segment, maliyetli veya zor geldiğinde, aynı hedef segmentte uzmanlaşmak isteyen başka rakip olmadığında, bir şirketin kaynakları pazarın geniş segmentlerine hizmet vermeye olanak vermediğinde, pazarın segmentleri boyut, büyüme oranı, karlılık ve beş rekabet gücünün yoğunlukları açısından farklılık göstermesiyle beraber bazı segmentler diğerlerine göre daha çekici hale geldiğinde, odaklanma stratejileri iyi sonuçlar vermektedir.

84

Odaklanma stratejileri, bir takım riskler de taşımaktadır. Bunlardan biri, büyük rakiplerin odaklanılmış pazar segmentine hizmet vermek için etkin yollar bulmasıdır. Bir diğeri, segmentteki müşterilerin ihtiyaçlarındaki veya tercihlerindeki değişikliklerdir. Sonuncusu ise segmentin çekici hale gelmesi ve giren rakiplerle karlılığın düşmesidir. (Porter, 1980)

5.5.4 Ortada Kalmak

Belirlenmiş bu üç genel strateji, rekabetçi güçlerle karşılaşırken uygulanabilecek geçerli yaklaşımlardır. Bir şirket, bu üç yönün en az birinde stratejisini geliştirirken başarısız olursa, oldukça zayıf bir stratejik konumda olacaktır ve rekabet konumu ortada olacaktır. Böyle bir şirkette pazar payı, sermaye yatırımları eksikliği hissedilecek ve düşük maliyete, farklılaştırmaya ve odaklanmaya daha kısıtlı bir durumda karar vermeye çalışacaktır.

Ortada kalmış bir şirketin düşük karlılıkla çalışacağı neredeyse kesindir. Hem yüksek miktarlarla çalışan düşük maliyetle mal talep eden müşterileri kaybedecektir, hem de diğer düşük maliyet şirketlerinin karşısında iş alabilmek için karından taviz verecektir. Farklılaştırma stratejisini başarıyla uygulayan şirketler karşısında da yüksek karlı işleri kaybedecektir. Ayrıca bu durumda organizasyonel sorunlar ve net olmayan şirket kültürü nedeniyle de zarar görebilecektir.

Bir kez ortada kalındığında, bu bulanık konumdan net bir konuma geçiş aşaması zaman alıcı ve zorlu olmaktadır. Şirketlerde bu üç genel strateji arasındaki git-geller ve belirsizlik şirketin durumunu daha da güçleştirecektir. (Porter, 1980)

Bu durumdaki bir şirketin pazar payı ile karlılık arasındaki ilişkiyi yeniden gözden geçirmesi gereklidir. Pazar payı büyük olan şirketler (genelde maliyet liderleri) ve küçük olan şirketler (genelde farklılaştıran ve odaklanan şirketler) en karlı şirketlerdir. Pazar payı açısından ortada kalan şirketler ise en az karla çalışan şirketlerdir. Tabii ki bazı endüstrilerde bu durum farklı olabilmektedir. Düşük maliyet stratejisinin fayda getirmediği endüstriler olduğu kadar farklılaştırmanın veya odaklanmanın da fayda getirmediği endüstriler mevcuttur. Müşteri

85

karakteristikleri nedeniyle maliyetin göreceli olarak önemsiz olduğu endüstrilerde genelde pazar payı ile karlılık arasında ters bir orantı vardır.

Şirketin stratejisinin tam olarak belli olmadığı, yani ortada kaldığı durumda, şirketin güçlü yanlarını ortaya koyarak rakiplerin en az yanıt verebileceği stratejiyi seçmesi gereklidir. (Porter, 1980)

86

6. SAVAġ STRATEJĠLERĠNĠN ġEKĠLLERĠ VE Ġġ DÜNYASINDA