Mirza Malkom Han (1833-1908)

As empresas buscam desenvolver sistemas de remuneração no intuito de recompensar adequadamente seu pessoal e reforçar o desempenho almejado. O salário, os serviços sociais e os benefícios constituem a remuneração (CHIAVENATO, 2005, p. 276).

Os trabalhadores querem sistemas de remuneração e políticas de promoções justos e sem ambiguidades, de acordo com suas expectativas. Quando a remuneração parece justa em vista das demandas do cargo, do nível individual requerido de habilidades e dos padrões de remuneração vigentes no mercado, a satisfação deve surgir como uma conseqüência natural. Da mesma forma, quando os funcionários percebem que as decisões sobre promoções são justas e merecidas, é maior a probabilidade de sentirem satisfação no trabalho (ROBBINS, 2009, p. 24).

Um dos principais fatores motivacionais é a recompensa financeira que o empregado recebe em troca de seu trabalho. No entanto, não é qualquer recompensa, o trabalhador, no mínimo, tem que acreditar que recebe uma recompensa justa por suas atividades. Os empregados querem salários e reconhecimento justos.

Além do salário, as empresas recompensam seus colaboradores com os benefícios sociais, prática comum, nos dias atuais, por parte das organizações.

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensáveis de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade (CHIAVENATO, 1998, p. 413).

Os planos de benefícios e dos serviços sociais nas empresas brasileiras a princípio foram orientados por uma preocupação em reter a mão-de-obra e reduzir a rotatividade de pessoal. No entanto, com o tempo, além do aspecto de competitividade no mercado, os benefícios passaram a representar atividades da organização voltadas para a preservação física e mental de seus colaboradores (CHIAVENTATO, 2005).

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), há, basicamente, dois segmentos a serem seguidos quando se trata de que tipos de benefícios ofertar aos empregados, e essa escolha dependerá da estratégia do administrador. Se o objetivo for criar um clima de afetividade e proporcionar uma sensação de „fazer parte‟ da organização ao colaborador, o administrador deve ofertar benefícios que garantam bem-estar físico e econômico aos funcionários. Já, se a estratégia é relacionada ao desempenho, os benefícios devem estar

relacionado ao desempenho da empresa e dos empregados individualmente. Contudo, o que acontece na grande parte das organizações, é um mix dos dois segmentos.

Ainda de acordo Milkovich e Boudreau (2000), um dos objetivos a serem atendidos com o planejamento dos benefícios, é a competitividade, a qual influencia as decisões de formas conflitantes. De um lado é necessário que o custo com o pessoal seja compatível com o preço dos produtos e/ou serviço da empresa, e de outro, devido à competição no mercado de trabalho para atrair e manter funcionários produtivos cria-se uma pressão por ofertar ao menos os mesmos benefícios que a concorrência, caso contrário, a organização ficará em desvantagem.

“Os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 379).

O sistema de remuneração tem uma enorme relevância na gestão de recursos humanos, por meio do mesmo, a organização pode incentivar a produtividade dos colaboradores, controlar os custos trabalhistas e buscar satisfazer as necessidades dos colaboradores.

4.1.1 Remuneração variável

“Em termos teóricos, uma das afirmações menos controvertidas que se podem fazer sobre a remuneração dos trabalhadores é a de que é importante vincular o pagamento ao desempenho no trabalho” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 107).

A empresa pagará mais a quem se dedicar mais e tiver um maior desempenho, e assim, receberá menos um trabalhador na mesma categoria de desempenho inferior. No entanto, essa análise não é uma questão muito simples de ser desenvolvida. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Pois, como se calcular o desempenho de um dedicado colaborador em comparação a um outro com menor desempenho? E como saber que um está tendo um elevado desempenho, se logo depois surge um colaborador com um desempenho ainda melhor?

Enfim, percebe-se que é relativo o nível de desempenho e a forma de recompensa. Sendo, então, necessário, sempre, serem reavaliadas as condições de avaliação e recompensa do desempenho.

O pagamento é uma recompensa extrínseca especialmente complexa. “Ele pode ajudar as organizações a atrair e manter funcionários capazes e a satisfazer e motivar os que trabalham duro para ter um ótimo desempenho” (SCHERMERHORN. JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 110).

“Edward Lawler concluiu que para o pagamento ser uma fonte de motivação no trabalho, os altos níveis de desempenho devem ser encarados como o caminho para conseguir um pagamento alto” (SCHERMERHORN. JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 110).

Robbins (2009) vincula os programas de remuneração variável com a Teoria da Expectativa de Vroom:

De forma específica, para que a motivação seja estimulada, as pessoas devem perceber uma clara ligação entre o seu desempenho e as recompensas recebidas. Caso essas recompensas sejam dadas em função não ligados ao desempenho – como tempo de serviço ou cargo ocupado – é provável que os funcionários reduzam o empenho (ROBBINS, 2009, p. 80).

Várias são as formas de recompensar os funcionários de uma organização, no entanto é uma questão complexa decidir que maneira será utilizada pela empresa para realizar o referido fato.

Pagamentos por mérito, sistemas de incentivos, planos de participação nos lucros e participação acionária, são algumas das formas de recompensas financeiras utilizadas pelas empresas nos dias atuais. Ressaltando, ainda, que a empresa tem que optar como o pagamento será repassado para o funcionário, se o pagamento será por resultados individuais, grupais ou organizacionais.

Caso a organização opte pelo pagamento individual, isso pode gerar uma competição entre os colegas de trabalho, e, consequentemente, prejudicar o espírito de equipe, o que seria um ponto negativo para a empresa; os funcionários podem se concentrar só em suas metas individuais e perderem o interesse pelo desempenho geral da organização e de seus colegas. Já em relação ao pagamento grupal, os indivíduos podem não conseguir relacionar o seu desempenho pessoal com o desempenho e resultados do grupo ou da organização (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Com isso, fica a critério de cada organização estabelecer suas formas de pagamento das recompensas aos seus empregados.

A seguir, serão apresentadas algumas formas de pagamentos por desempenho e suas respectivas características:

a) planos baseados em mérito: “O pagamento por mérito é definido como um sistema de compensação que relaciona um aumento salarial ou de pagamento a uma medida do desempenho da pessoa num certo período de tempo” (SCHERMERHORN. JR.; HUNT; OSBORN, 1999, p. 110).

“O plano de pagamento com base no mérito é feito por desempenhos individuais com base em escalas de avaliação. Sua principal vantagem é que aqueles que tem melhores podem receber recompensas maiores” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 245).

O plano de pagamento por mérito deve ser baseado em medidas realistas e deve ser claro em relação a sua avaliação para que seja convincente e motive os funcionários. Deve está claro a distinção entre o ótimo e o baixo desempenho, e a relação do desempenho com o pagamento, para que dessa forma os indivíduos saibam o caminho a percorrer para atingir o melhor desempenho. b) sistemas de incentivo: Nos sistemas de incentivo as regras pelas quais o

pagamento será feito são estipuladas anteriormente, dessa forma o funcionário pode calcular quanto receberá caso consiga atingir um determinado nível de desempenho, já que as recompensas estão baseadas em medidas objetivas de desempenho (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

No plano de recompensa por unidade produzida é determinado um padrão de produtividade por intervalo de tempo, e tudo que for produzido além desse padrão é recompensado por uma quantia fixa por unidade. É um plano fácil de análise de desempenho-resultado e de fácil compreensão por parte dos funcionários.

c) plano de participação nos lucros e nos resultados: “A participação nos lucros é um programa formal que permite aos funcionários participar financeiramente dos ganhos de produtividade que eles alcançaram” (DUBRIN, 2008, p. 159).

“Os planos de participação nos lucros são programas que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 245).

“Os planos de participação nos lucros parecem apresentar um impacto positivo nas atitudes dos funcionários. Aqueles que se beneficiam dele tem uma

sensação psicológica mais forte de propriedade da empresa” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 246).

Existe, também, o plano de participação nos resultados, o qual “trata-se de um plano de incentivo grupal baseado em uma fórmula. A melhoria na produtividade da equipe – durante um certo período – determina a quantia em dinheiro a ser alocada” (ROBBINS, 2009, P. 79).

O plano de participação nos resultados difere do plano de participação nos lucros, pois o primeiro não enfoca os lucros, e, sim, a produtividade. “(...) a participação nos resultados recompensa comportamentos específicos que são menos influenciados por fatores externos. Os funcionários podem receber os incentivos, mesmo quando a empresa não está sendo lucrativa” (ROBBINS, 2009, p. 80).

O plano de participação nos resultados tem vivido um crescimento relevante nos últimos anos, tem se tornado uma prática comum nas organizações.

Os funcionários passam a ter interesse próprio em maximizar o resultado da organização. Pois, se a maximização dos lucros e resultados organizacionais é devido à produtividade, e esta, por sua vez, depende do esforço de cada indivíduo, o indivíduo buscará otimizar seu desempenho, no intuito de otimizar o resultado organizacional, pois ele, também, se beneficiará com esse resultado.

d) plano de participação acionária para funcionários: Neste tipo de plano de remuneração, os funcionários podem comprar ações da companhia a preços abaixo do mercado, como parte de um pacote de benefícios.

As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar a satisfação dos funcionários, mas seu impacto sobre o desempenho não é tão visível. Esses planos tem o poder de aumentar a satisfação e a motivação, no entanto, para que isso, realmente, aconteça, os funcionários precisam criar o sentimento de posse em relação à empresa, precisam sentir um dos sócios acionários da organização. Para tanto, “precisam ser, regularmente, informados a respeito do status dos negócios e ter a oportunidade de exercer influência sobre eles para que sejam atingidas melhorias significativas no desempenho da organização” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 246).