Kıbrıs’ın Fethi

No início de 2005, em dois encontros de gestores do Anhembi,61 _{foi estabelecido}

o novo Plano Estratégico do Turismo na Cidade de São Paulo, 2005-2009.

61 _{I e II Encontro de Gestores do Anhembi, São Paulo, 26 de fevereiro e 23 de julho de 2005,}

respectivamente; em 2009, em três etapas (18 e 25 de julho e 1º de agosto) foi realizado o III Encontro de Gestão e Integração da SPTuris para dar continuidade ao processo de planejamento participativo, a partir da definição dos balizadores (diretrizes/visões) estratégicos até 2012, da identificação de alternativas de integração e alinhamento dos envolvidos nas diversas áreas da empresa e do comprometimento dos participantes com as visões definidas e com as propostas de alinhamento e integração.

Desse encontro, foi gerado um documento estratégico com as principais metas e indicadores a serem desenvolvidos, a partir de então. Entre outros, tinha por objetivos agrupar todos os atores do setor público, setor privado e universidades, visando:

Aproveitar os planos já existentes, atualizando-os, reposicionando-os para implementação.

Analisar a concorrência e as tendências.

Buscar uma organização do destino de São Paulo com garantia de aumento na inovação e produtividade.

Definir um consenso sobre o posicionamento estratégico para o estabelecimento do diferencial da cidade de São Paulo.

Definir os segmentos dos turistas que deverão ser captados. Estudar o perfil dos visitantes e identificar a demanda reprimida.

Mapear e inventariar as formas de transporte que dão acesso à cidade de São Paulo, bem como estudar os fluxos turísticos.

Desenvolver uma estratégia de marketing que seja passível de implementação.

Incentivar o surgimento de empresas de receptivo.

Estabelecer principais indicadores e metas a serem buscadas.

Propiciar incentivos às políticas do São Paulo Convention & Visitors Bureau de geração e captação de eventos criativos.

Buscar alianças no mercado além da cadeia produtiva direta, estimulando inovações nos métodos de comercialização do setor privado.

Criar instrumentais para bem fidelizar os visitantes

Criar histórias para a cidade, diversificar destinos e formatar produtos originais e exclusivos.

Desenvolver uma marca para São Paulo que prometa algo original.

Entre as primeiras realizações, foi feita a mudança do nome do órgão oficial do turismo (de Anhembi Turismo e Eventos) para São Paulo Turismo S/A. para melhor caracterizar seu objetivo e ter a cidade do nome da empresa.

A São Paulo de 2010 dos sonhos, segundo os participantes de um exercício sobre visões e propulsores estratégicos da cidade, realizado em 2005, é aquela onde os paulistanos possam diferenciar entre “beleza e feiúra, cultura e ignorância, respeito da falta de responsabilidade, promovendo São Paulo como uma cidade que cultua o verde,

os museus, a saúde, a educação, para que tenhamos orgulho de nela viver, assim como dizer a seus visitantes que a amamos loucamente”.

Para a concretização deste projeto do futuro desejado, promoveu-se um planejamento com as definições dos passos efetivos a serem alcançados tomando por base metodológica a análise SWOT62_{, onde foram identificados os principais pontos}

fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do turismo na cidade, concluindo com os diagnósticos apresentados esquematicamente nos quadros seguintes, em acordo com a rentabilização, identidade, promoção turística, modernização e parcerias.

Diagnóstico do Turismo na Cidade de São Paulo Pontos Fortes

Capacidade de simultaneidade de eventos, de segmentos diferentes (versatilidade de uso) Referência nacional como centros de eventos

Maior centro de convenções da América Latina

Reconhecimento consolidado como complexo de eventos/credibilidade da marca Anhembi (é fácil vender) Capacidade de geração de negócios

Localização estratégica Mão de obra qualificada Infraestrutura adequada

Possibilidade de promover a cidade de São Paulo Motivação da equipe

Fonte: Plano Estratégico do Turismo na Cidade de São Paulo, SPTuris, 2005

Rentabilização Objetivo: Tornar São Paulo Turismo Rentável e Superavitário

Pontos Fracos Desafios Ações Tomadas Após 26.02.05

Passivos históricos.

Ambiquidade da natureza jurídica (diversidade de funções). Várias empresas em uma única. Espaço físico subutilizado. Desperdício de oportunidades. Gravame tributário. Planejar empresa. Transformar a dívida em aumento de capital. Superrar a falta de recursos. Captação declientes, eventos parceiros.

Mudança na gestão administrativo-financeira. Captação de novos eventos, como Bienal do

Livro, Expocelular, parcerias e patrocinadores (Banespa).

Ampliação das possibilidades de uso (aumento da venda de espaços como Arena e Palácio). Implantação de pregão eletrônico.

Site mais comercial / venda de merchandising. Novos equipamentos (autódromo).

Criação da Ouvidoria.

Fee com realização de eventos(Ex.: São Paulo é uma Escola).

Fonte: Plano Estratégico do Turismo na Cidade de São Paulo, SPTuris, 2005

Identidade Objetivo: Criar Imagem para a Empresa e para a Cidade

Pontos Fracos Desafios Ações Tomadas Após 26.02.05

Indefinição da identidade (interna e externa).

Conflito entre marca e missão. Órgão oficial (empresa) e Parque

Anhembi (espaço físico).

Criar imagem/identidade da cidade de São Paulo. Consolidar a identidade. Definição da função.

Mudança de nome para São Paulo Turismo S/A.

Definição da Missão.

Primeira campanha publicitária.

Fonte: Plano Estratégico do Turismo na Cidade de São Paulo, SPTuris, 2005

Promoção Turística Objetivo: Tornar São Paulo um Produto/Destino Turístico

Pontos Fracos Desafios Ações Tomadas Após 26.02.05

Não reconhecimento da Anhembi na Área do Turismo.

Sem identidade com o órgão oficial de Turismo.

Sem ação de comunicação interna e externa.

Sem divulgação institucional/ receptividade.

Tornar São Paulo um destino de turismo não só corporativo.

Fixar uma marca que identifique São Paulo. Construir marca SP mundial Aumentar a taxa de ocupação e centro de eventos.

São Paulo Turismo tem a cidade no nome. Aproximação com trade/mercado. Reforma e reformulação dos CITs. Criação de roteiros temáticos. Novos nichos (ex.: Saúde, Luxo). SP Meu Destino.

Varig Super Weekend (taxa de ocupação nos fins de semana).

Aumento de Pesquisas.

Arranjos produtivos para envolvimento de mais segmentos visando ampliar a infraestrutura de produtos oferecidos.

Fonte: Plano Estratégico do Turismo na Cidade de São Paulo, SPTuris, 2005

Modernização Objetivo: Modernizar a Infra e Superestrutura

Pontos Fracos Desafios Ações Tomadas Após 26.02.05

Obsolescência de equipamentos e instalações.

Preços não competitivos com o mercado por deficiência da infraestrutura.

Excesso de burocracia. Dependência de cessionários.

Maximizar uso da estrutura existente.

Buscar certificação do ISO 9002.

Criar novos produtos e baixo custo.

Auto-gestão da tecnologia a partir da Francal.

Revisão da Tabela de Preços.

Novos Equipamentos e Móveis para o Terminal 25 (a serem pagos pelos lojistas).

Fonte: Plano Estratégico do Turismo na Cidade de São Paulo, SPTuris, 2005

Assim é definido o propósito da nova São Paulo Turismo SA, tomando como marco o ano de 2005, trabalhando a identidade turística na cidade de São Paulo, tendo por missão “o posicionamento e a promoção da cidade de São Paulo como a capital dos negócios, conhecimento, entretenimento da América Latina, destacando seu caráter vanguardista e cultural, buscando sua consolidação como destino turístico, visando ampliar a movimentação dos diversos setores da economia e a qualidade de vida dos seus cidadãos”.

Entre as cinco principais macroestratégias estabelecidas neste planejamento do turismo para a cidade de São Paulo, a partir de 2005, foram destacadas as seguintes premissas:

1) Modernizar o Complexo Anhembi;

2) Aumentar a rentabilidade, competitividade e produtividade da São Paulo Turismo;

3) Tornar a cidade de São Paulo um destino turístico internacional;

4) Aumentar o tempo de permanência e gasto médio (per capita diário) do turista que vem à São Paulo;

5) Consolidar a Cidade de São Paulo como a capital de eventos da América Latina.

Para a concretização destas estratégias, foi proposto o desenvolvimento de ações e programas que viessem incluir os seguintes tópicos: Projeto Estacionar; informatizar; Anhembi Telecom, arenas paulistanas, planos de cargos e salários, política de recursos humanos, modelo de gestão para Interlagos, modelo de gestão do carnaval, parcerias públicas e privadas, COMTUR, PLATUM, site, Anhembi equipamentos para eventos, sinalização turística, arranjos dos valores da cadeia produtiva do negócio do entretenimento, criação de novos produtos turísticos, capacitação e qualificação de mão de obra, marketing e promoção do destino, certificado de qualidade, workshops, campanha de auto-estima, política de eventos exclusivos da SPTuris, aquisição de equipamentos, estratégias de captação de recursos, ações comunitárias geradoras de mídia espontânea, pesquisas de mercado, melhoria de atendimento aos nossos clientes, plano de fidelização e pós-venda, redefinição de organograma, otimizar a comunicação interna, banco de dados, treinamento dos novos funcionários, agenda de eventos, coleta seletiva, lojas de câmbio e conveniências no Parque Anhembi, revisão dos custos fixos, call center, merchandising, intranet, parcerias com universidades.

Entre as principais metas e indicadores buscados, este planejamento estratégico também contemplava atividades relacionadas com um balanço mensal da empresa, receitas com o estacionamento, receitas com telefonia e internet, receitas com Interlagos, economia em pregões eletrônicos, número de atendimentos nas CITs, perfil do turista que vai às CITs, movimento do varejo, taxas da hotelaria, locação de autos, terminais rodoviários, metrô, números UBRAFE, ABRASEL, ABEOC, Fecomércio, números de Faculdades e Universidades, números de empresas de softwares, aeroportos de Guarulhos e Congonhas, casas de espetáculos, número de visitantes nas feiras, perfil do turista que vem a São Paulo, número de teatros, cinemas, museus, exposições, feiras de antiguidades, restaurantes no Guia 4 Rodas, taxis, indústria de bebidas, shopping centers, números de zoológicos, número de pedágios em direção a São Paulo, etc.

As propostas do planejamento estratégico foram previstas para serem implementadas no decorrer de cinco anos (2005-2010), em acordo com a gestão vigente pública vigente. Conforme o projeto firmado e as ações tomadas, o próximo tópico explicita em detalhes as realizações e os resultados obtidos a partir de 2005.