İTTİHAT VE TERAKKİ PARTİSİ’NİN TARIM POLİTİKAS

O DSC é uma função do ajuste entre a natureza da questão social e sua estratégia e estrutura correspondente. Esse ajuste leva a uma integração de elementos como responsividade social corporativa, gestão de questões sociais e gestão de stakeholders (HUSTED, 2000). O DSC reflete a ideia de que as responsabilidades são parte integrante das ações, decisões, comportamentos e impactos corporativos (SURROCA et al., 2010).

Wood (1991) criou um modelo de DSC, cujas dimensões abrangem: princípios de responsabilidade social corporativa; processos de responsividade social; resultados de desempenho social corporativo. A dimensão de “princípios de responsabilidade social corporativa” está subdividida em três níveis: a) nível institucional, que se refere à legitimidade; b) nível organizacional, que se preocupa com a responsabilidade pública; c) nível individual, que abrange o arbítrio dos executivos. Nos “processos de responsividade social” estão incluídas a percepção sobre o meio ambiente, a gestão de stakeholders e a administração de questões sociais. Finalmente, a dimensão “resultados de desempenho social corporativo” estuda os impactos sociais; programas sociais envolvendo o meio ambiente; comunidade e fornecedores; políticas sociais e os efeitos institucionais externos.

Clarkson (1995) propõe um modelo para avaliação do desempenho da empresa fundamentado na gestão de seus relacionamentos com os diversos grupos de stakeholders. Para o autor, stakeholders são pessoas ou grupos de pessoas que reivindicam ou dispõem de propriedade, direitos ou interesses na empresa e em suas atividades, no passado, presente e futuro. Direitos ou interesses reivindicados são resultado de ações tomadas pela empresa, podendo ser de ordem legal ou moral e individual ou coletiva. Pode-se dividir os stakeholders em dois grandes grupos: externos e internos. Stakeholder externo é qualquer indivíduo ou grupo de indivíduos que tenha um interesse real ou potencial, ou que interfira de alguma forma na capacidade da organização de alcançar seus objetivos, mas que está fora da organização. Podem ser clientes, fornecedores, comunidade na qual a empresa opera, sindicatos, parceiros, terceiros que prestam serviço à organização, mídia e formadores de opinião, poder público municipal, estadual e federal, e outros. Os stakeholders internos são os públicos de interesse

que estão dentro da organização, como sócios, acionistas, diretores, empregados, voluntários, e outros.

Após a identificação dos principais grupos de interesse da organização, surgem questões como: O que eles esperam da organização? Quais são, de fato, seus verdadeiros interesses? Seus interesses são legítimos? Seus interesses poderão ser atendidos? Caso sim, total ou parcialmente? Esses interesses são compatíveis com o propósito da organização? Existe alguma forma de compensação por algum interesse que não possa ser atendido? O que está sendo feito para atendê-los? O que deveria ser incluído no plano estratégico da instituição para atender aos interesses legítimos e legais dos grupos de interesse? (NASCIMENTO et al., 2008)

O Quadro 3 apresenta as orientações que a empresa pode adotar com focos em cada grupo de stakeholder, e seus respectivos objetivos e tipos de visão predominante. Ressalta-se que essas orientações podem ser combinadas entre si.

Quadro 3 – Orientação da empresa para seus stakeholders.

Orientação Objetivo Visão

Acionistas Maximização do Lucro Econômica

Estado/Governo Cumprimento das Obrigações Legais

Jurídica Empregados Reter e Atrair Funcionários

Qualificados Recursos Humanos

Comunidade Relacionamento Socialmente Responsável com a Comunidade

na qual de insere

Assistencialista

Fornecedores e Compradores Relações Comerciais Éticas Cadeia de Produção e Consumo Ambiente Natural Desenvolvimento Sustentável Ambiental

FONTE: ASHLEY, 2003, p. 37

As organizações são sistemas abertos, isto é, realizam trocas em suas fronteiras, tanto internas quanto externas. Sistema é qualquer conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informação, energia, matéria) e fornecendo saídas (informação, energia e matéria) processadas (NASCIMENTO et al., 2008). A continuidade da empresa depende de sua habilidade em cumprir com seus objetivos econômicos e sociais, gerando valor para que cada grupo de interesses permaneça nesse sistema. O equilíbrio nas relações com os diferentes grupos é essencial e evita que relações desses grupos com a empresa sejam cortadas (CLARKSON, 1995).

A fim de avaliar a posição da organização em relação às questões socioambientais, deve-se analisar: a) ramo de atividade da organização; b) produto desenvolvido; c) tipo de processo de industrialização; d) nível de conscientização ambiental; e) cumprimento da legislação ambiental; f) comprometimento da alta direção; g) capacitação de pessoal; h) capacidade de desenvolver pesquisa e desenvolvimento; i) retorno do investimento na questão socioambiental (NASCIMENTO et al., 2008).

Clarkson (1995) propõe um modelo de avaliação do DSC baseado em dois estágios: no primeiro caracterizam-se as posturas e estratégias de relacionamento por parte da organização com seus stakeholders e, no segundo, mensura-se o desempenho organizacional pela satisfação destes stakeholders, ou seja, avalia-se até que ponto as ações organizacionais estão atendendo as reivindicações destes grupos em questão. O Quadro 4 mostra os tipos de postura que as empresas podem adotar e seus respectivos desempenhos esperados.

Quadro 4 - Escala das estratégias de DSC.

Escala Postura/Estratégia Desempenho

Reativa Nega responsabilidade Faz menos que o requerido Defensiva Admite, mas luta contra a _{responsabilidade} Faz o mínimo requerido Acomodada Aceita a responsabilidade Faz tudo que é requerido

Proativa Antecipa a responsabilidade Faz mais do que é requerido FONTE: Adaptado de CLARKSON, 1995, p.109.

No contexto brasileiro, Tachizawa (2002) descreve cinco estágios, apresentados no Quadro 5, em que as organizações podem se enquadrar, de acordo com suas atitudes frente às questões de RSC.

Quadro 5 – Estágios e atitudes das organizações frente à RSC.

Estágio Atitude Organizacional

1 A organização não assume responsabilidades perante a sociedade e não toma ações em relação ao _{exercício da cidadania. Não há promoção do comportamento ético.} 2 A organização reconhece os impactos causados por suas atividades, apresentando algumas ações _{isoladas no sentido de minimizá-las. Eventualmente busca promover o comportamento ético.}

3 atividades e exerce alguma liderança em questões de interesse da comunidade. Existe envolvimento A organização está iniciando a sistematização de um processo de avaliação dos impactos de suas de pessoas em esforços de desenvolvimento social.

4

O processo de avaliação dos impactos das atividades da organização está em fase de sistematização. A organização exerce liderança em questões de interesse da comunidade de diversas formas. O

envolvimento das pessoas em esforços do desenvolvimento social é frequente. A organização promove o comportamento ético.

5

O processo de avaliação dos impactos das atividades da empresa está sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A organização lidera questões de interesse da comunidade e do setor. O estímulo à participação das pessoas em esforços de desenvolvimento social é sistemático. Existem formas implementadas de avaliação e melhoria da atuação da organização no exercício da cidadania

e no tratamento de suas responsabilidades públicas. É o estágio mais avançado e deve ser considerado como meta da organização.

FONTE: TACHIZAWA, 2002, p. 85.