HİZMET KURULUŞLARINDA ÇALIŞANLARIN GÜÇLENDİRİLMESİ

Bir işletmede çalışanların yaptıkları iş için inisiyatif almalarını gerektiği 20. yüzyılın başlarında önce Henry Fayol, daha sonra Mary Parker Follett tarafından dile getirilmeye başlanmış (Jones ve George,

2011:84-88), fakat benimsenmesi ve yaygın biçimde kullanılması 1970-1980’lerde Toplam Kalite Yönetimi (TQM)’ nin Japonya’dan başlayıp dünyaya yayılmasıyla gündeme oturmuştur.

Çalışanın güçlendirilmesi, ‘’işi en iyi yapan bilir’’ mantığıyla çalışana işi hakkında düşünme, fikir üretme ve yaptığı işi iyileştirmesi için yetki ve sorumluluk verilmesidir. Güçlendirme bir ruh halidir. Organizasyonda hiyerarşinin, yönlendirmenin veya kişisel sorumluluğun yok edilişi veya çalışanların her istediklerini yapmaları için özgür bırakılması değildir. Organizasyonda çalışanların ortak gibi görülmesi ve onlardan da ortak gibi işe sahiplenmelerinin beklenmesidir (Berry, 1995:208).

Çalışanların gerçekten güçlendirilmesinin üç boyutu bulunmaktadır. (Tenner ve DeToro, 1992: 179- 183). Öncelikle tüm çalışanlar işletmenin misyonu, vizyonu, amaçları, değerleri, politikaları ve metodolojileri hakkında bilgilendirilmelidirler. Aksi takdirde, herkesin farklı bir yöne doğru gitme tehlikesi olabilmektedir. Bilgilendirilmiş çalışanlar sadece rollerini anlamakla kalmazlar; rollerini iyi oynamak için kendilerini işlerine adarlar ve işletmeye bağlanırlar. Liderler onlara, organizasyonun ve kendilerinin ortak çıkarlarına katkıda bulunmak için ilham verirler. Bu tutum, geleneksel hiyerarşik organizasyonun otoriter stili olan baş eğerek rıza göstermeyi beklemesinden çok farklı olmaktadır. Güçlendirmenin ikinci boyutu yetkinliktir. Çalışanların, işi yapmak için gerekli kabiliyet, beceri ve bilgilere sahip olması gerekmektedir. Aynı zamanda, malzeme, prosedür ve ekipman gibi kaynaklar da çalışanlara temin edilmelidir. Güçlendirmenin üçüncü boyutu ise işletme ile çalışan arasında karşılıklı

güven oluşturmaktır. Bilgilendirme ve yetkinliklerin oluşturulmasından sonra işgücünün yaratıcılığı, gücü ve becerikliliği tamamen ortaya çıkar.

Bir başka görüşe göre güçlendirme dört aşamalı olmalıdır (Schneither ve Bowen, 1992:32-39). Önce organizasyonla ilgili bilgiler verilmeli, sonra çalışanlar problem çözme konusunda eğitilmeli, daha sonra karar vermek için güçlendirilmeli ve bunların sonucunda da ödüllendirilmelidirler. Güçlendirme, aslında etkili liderliğin doğal sonucu olduğu söylenebilir. Etkili ve başarılı liderler organizasyonda yetkilendirmenin unsurlarını yukarıdan aşağıya dağıtırlar.

Hizmet işletmelerinde, güçlendirilmiş bir ortamda çalışan bir çalışanın : • İşini kontrol ettiğinin bilincinde olması,

• İşin kapsamı konusunda bilgili olması,

• Kişisel performansından sorumlu olması,

• Çalıştığı birimin ve organizasyonun bütünsel performansından sorumlu olması,

• Ödüllerin organizasyonda adil bir şekilde dağıtıldığından emin olması gerektiği söylenebilir

(Berry,1995:219-222).

Güçlendirmenin Aşamaları

Çalışanın güçlendirilmesinin üç aşaması vardır ( Lovelock ve Wirtz,2011:320). Birinci aşamada

çalışanlar öneri vererek fikirlerini belirtebilmektedirler. McDonald’s da, Toyota’da, 3M’de, Starbucks’ta ve birçok başka yenilikçi şirkette pek çok yeniliğin çalışanların öneri sistemiyle hayata geçirildiği bilinmektedir. İkinci aşamada çalışanların yaptıkları işlerin içeriklerinin yeniden tasarımı söz konusudur. Havayolları ve hastaneler gibi karmaşık sistemlerde işlerin tek başına bir çalışan tarafından yapılamayacağı durumlarda işler genellikle ekipler aracılığıyla yapılmaktadır. Bu nedenle çalışanların yaptıkları işte birbirlerine yardım edebilmeleri için eğitimden geçmeleri gerekir. Farklı işleri yapabilir hale gelen çalışanların işleri zenginleştirilmiş olur. Üçüncü aşamada çalışanlar yoğun bir şekilde işletmeye

bağlanırlar, işletmenin parçası olurlar. En alt kademedeki çalışan bile işletmenin performansında kendisinin aidiyetini hisseder. Organizasyonla ilgili tüm bilgiler organizasyon içinde paylaşılır. Çalışanlar

takım çalışması, problem çözme ve işletme faaliyetleri konularında beceri geliştirirler ve kendi birimlerinin yönetimi ile ilgili kararlarda söz sahibi olurlar. Çalışanlara, genellikle ikramiye şeklinde, kardan pay verilir.

Çalışanlarını yoğun şekilde organizasyona bağlayan bir şirket örneği 1967’de A.B.D.’nin Texas eyaletinde düşük maliyet stratejisiyle kurulmuş küçük bir niş şirket iken, bugün 571 uçağıyla A.B.D.’nin iç hatlarda en fazla yolcu taşıyan havayolu şirketi olmak sıfatını elinde tutan Southwest Airlines’dır (Wikipedia, the free encyclopedia). Southwest Airlines çalışanları ile arasında karşılıklı güven ilişkisini geliştirmiş ve onların işlerini en iyi şekilde yapabilmeleri için katı kuralları ve iş tanımlarını kaldırmıştır. Çalışanlar, durumun gerektirdiği şekilde ekip çalışması yaparak birbirlerine yardım ederek işlerinde esneklik yaratabilmekte ve müşterileri mutlu etmek için kuralları değil sağduyularını kullanmaktadırlar. Bu konuda yönetimden tam destek almaktadırlar.

Güçlendirmenin Uygun Olduğu Durumlar

Güçlendirme ile çalışanın, standart sistemlerin yönetim tarafından belirlendiği ve çalışanın işini belirli kurallara göre yaptığı üretim hattı yaklaşımına kıyasla daha fazla motive olduğu ve müşteriyi daha fazla memnun ettiği görüşü yaygındır. Buna rağmen, her iki yaklaşımın da kullanıldığı farklı durumlar olabilmektedir. Önemli olan hem çalışanların hem müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan en iyi yaklaşımı seçebilmektir. Çünkü bazı çalışanlar güçlendirilmeye çok istekli olmamakta, bazıları işlerinden kendilerini geliştirmesini gibi bir beklentileri olmamakta, bazıları da işlerinde inisiyatif almaktan kaçmaktadırlar. Araştırmalar, güçlendirme stratejisinin, organizasyon ve bulunduğu ortamda aşağıdaki koşullar olduğu zaman başarılı olacağını göstermektedir (Bowen ve Walker, 1992:32-39):

• Şirketin iş stratejisi rekabetçi farklılaştırma ve kişiye özel hizmete dayalı olduğu durumlarda. • Müşteriler ile ilişkilerin kısa süreli alış-veriş şeklinde değil, uzun süreye yayılan ilişkiye dayalı

olduğu durumlarda.

• İşletmenin kullandığı teknolojinin çok karmaşık ve rutin olmadığı durumlarda.

• İş ortamının önceden kestirilemez olduğu ve her an sürprizler ile karşılaşılmanın mümkün olduğu durumlarda.

• Mevcut yöneticilerin çalışanların bağımsız çalışmasından, hem müşteriler hem organizasyonun çıkarı için hoşnut olduğu durumlarda.

• Çalışanların kendilerini geliştirmek ve çalışma ortamında becerilerini arttırmak için büyük bir istek gösterdikleri, başkaları ile çalışmaya istekli oldukları; ve hem bireyler arası ilişkilerinin iyi, hem takım çalışmasında yetenekli olduğu durumlarda.

İNOVASYON

Yukarıda belirtilen durumlardan anlaşılacağı gibi güçlendirme, çalışanın yeni bir durumla karşılaştığı

veya karşılaşmaya istekli olduğu durumlarda etkili olacak bir stratejidir. Bu da, yenilikçiliği, inovasyonu gündeme getirmektedir.

Çağımızın hızla değişmekte olan rekabet ekonomisinde sürekli yenilik arayan tüketicileri memnun ederek hayatta kalabilmek ve yaşamlarını sürdürebilmek için işletmelerin sürekli yenilik yapmaları

gerekmektedir. Christopher Freeman’ın söylediği gibi ‘’İnovasyon yapmamak ölmek

demektir.’’(Freeman, 1982).

Günümüzde inovasyon fikri, benimsenme dereceleri farklı olsa da, küçük veya büyük, kamu veya özel çoğu işletmelerce kabul görmektedir. İşletmelerin yenilikçiliği yönetebilmeleri konusunu da, Bill Gates

1982 yılında, kendisi ile yapılan bir söyleşide şöyle özetlemiştir : ‘’Biz hisse senedi fiyatlarını kontrol edemeyiz; sadece inovasyon, satışlar ve karları kontrol edebiliriz.’’(Rushe ve Waples, 2008).

İnovasyonun tanımı şöyle yapılmaktadır: ‘’İnovasyon, geliştirilip müşterilere sunulan ve onlar tarafından yeni olarak algılanan bir fikir, ürün, hizmet veya teknoloji parçasıdır. Tek başına bir faaliyet değildir. Birbirine bağlı alt süreçlerden oluşan bir toplam süreçtir. Sadece bir fikir oluşması, bir aletin keşfi, yeni bir pazarın keşfi değildir. Bunların hepsinin, bütünleşmiş biçimde faaliyet göstermesidir.’’(Myers ve Marquis, 1969). İnovasyonun ‘’yeni’’ olarak kabul edilmesi zamana bağlı bir olgu değildir. Eğer bir fikir kişiye yeni ve değişik olarak geliyorsa, o bir inovasyon/yeniliktir. İcat ile inovasyon arasındaki fark ise, icadın bir fikrin oluşması, inovasyonun ise icadın ekonomiye kazandırılacak şekle dönüştürülmesi olmasındadır (Trott, 2012: 15).

Hizmet İnovasyonu

Uzun yıllar, inovasyon literatürü ‘’yeni hizmet inovasyonu’’ kavramına uzak durmuştur. İnovasyon yaygın olarak fiziki ürünler ile özleştirilmekteydi. Fakat iş dünyası, yeni hizmetlerin, somut yeni ürünlerden daha fazla değişiklik yapabileceğini, yeni iş modelleri kurabileceğini iddia etmiştir.

Hizmet işletmelerinde yetkilendirilmiş bir çalışanın yapabileceği pek çok çeşit yenilik vardır. Bunlar, en basitinden en karmaşığına kadar şöyle sıralanabilmektedir ( Lovelock ve Wirtz, 2011:122-123)

1) Stil değişiklikleri: En basit inovasyon çeşidi olup, süreçlerde veya performansta bir değişiklik

içermez. Yapılan değişiklikler görünür oldukları için heyecan yaratırlar ve çalışanları motive ederler. Perakende mağazalarının veya araçların yeni renkler ile boyanması, hizmet personelinin kıyafetlerinin değiştirilmesi, banka cüzdanlarının tasarımında yapılan yenilik veya hizmet senaryolarında yapılan ufak tefek değişiklikler stil değişikliğine örnek oluştururlar.

2) Hizmetlerde yapılan iyileştirmeler: Hizmetlerde yapılan en tipik inovasyon çeşididir. Mevcut

ürünlerin performansında yapılan mütevazi değişiklikler bu gruba girer. Çalışanın müşteriye daha açıklayıcı bilgi vermesi, beklettiği zaman nedenini söylemesi, yapılan işteki işlem sayısını azaltılması hizmetlerde yapılan küçük iyileştirmelerdir.

3) Tamamlayıcı hizmet inovasyonları: Mevcut bir temel hizmete yeni bir kolaylaştırıcı veya

zenginleştirici eleman eklenmesi (mağazaya otopark yapılması gibi), veya mevcut bir tamamlayıcı hizmetin önemli ölçüde iyileştirilmesi (bir restoranın yeni çiçekler, akvaryum vb. ile donatılarak müşterilere daha keyif verecek bir atmosfer yaratılması)

4) Süreç hattında yapılan uzatmalar: Mevcut ürünleri sunmanın yeni yollarının bulunması. Bunu

yapma amacı ya mevcut müşterilere kolaylık ve yeni deneyim sunulması veya geleneksel yaklaşımı itici bulan yeni müşterileri çekmek olabilir. Perakendecilik yapan şirketlerin telefon veya İnternet’ten sipariş almaları süreç hattı uzatmasına örnek oluşturur.

5) Ürün hattında yapılan uzatmalar: Bir işletmenin mevcut ürün hatlarına yapılan ilavelerdir.

Böyle bir ürünü pazara ilk sunan genellikle inovatördür; diğerleri ise takipçi olurlar. Bu yeni hizmetler mevcut müşterilere daha farklı hizmetler sunmak için veya yeni müşteriler hedeflemek için geliştirilir. Türk Hava Yolları’nın Yarattığı Anadolu Jet; Finansbank’ın yarattığı, tüm hesap işlemlerinin İnternet üzerinden yapıldığı enpara.com, ürün hattı uzatma örnekleridir.

6) Temel süreç inovasyonları: Mevcut temel ürünlere yeni faydalar eklenerek yeni bir şekilde

sunulmasında yeni süreçler kullanılması. Sabit bir yere bağlanmadan oluşturulan Internet esaslı yeni iş modelleri temel süreç inovasyonu örnekleridirler.

7) Temel hizmet inovasyonları: Daha önce mevcut olmayan temel hizmetlerin pazara sunulması.

Hem yeni ürün özellikleri hem köklü yeni süreçleri içerirler. FedEx’in 1971’de başlattığı bir sonraki gün paket teslimi, eBay’in İnternet’ten müzayede hizmetleri temel hizmet inovasyonuna örnek oluşturur.