Hakkı Gedik

De acordo com Kholi e Jaworski (1990), a orientação para o mercado é a formulação de todos os planos e ações da empresa de modo a criar clientes satisfeitos. Esse processo se fundamenta no pleno entendimento dos desejos e necessidades dos clientes, do ambiente competitivo e da natureza de mercado. Narver e Slater (1990) afirmam que para criar valores superiores para os consumidores o negócio deve ter uma cultura e um comportamento orientados para o mercado. Para eles, a essência do marketing moderno e da estratégia é a orientação para o mercado. É a cultura organizacional que melhor gera, de maneira diferente e eficaz, os comportamentos necessários à criação de valo- res superiores para os clientes, e consequentemente, um desempenho superior e contínuo do negócio.

A orientação para o mercado, durante a última década, ganhou força nas empresas, que vêm buscando formas de implementá-la e avaliar seu impacto sobre os resultados. Desphandé (1999) enumera alguns requisitos para que essa visão seja implementada:

- Avaliar o grau de orientação para o mercado da empresa.

- Encontrar um nível ótimo de orientação para o mercado, dados o con- texto estratégico da empresa e do seu ambiente.

- Avaliar se a orientação é uma base para a inovação numa empresa;. - Entender o que causa uma alta orientação para o mercado e seu im- pacto nos resultados de uma empresa. Essa compreensão precisa ocorrer em diversos níveis, incluindo a cultura organizacional e a orientação estratégica.

Segundo Ghosh e John (1999), a escolha do posicionamento não deve se basear simplesmente nas características do consumidor, mas também no

que chamaram de Formas de Governança, relacionadas aos aspectos integra- tivos do mercado.

De acordo com a figura abaixo, existem aspectos que incluem a hierar- quia e o relacionamento existentes entre os canais que serão utilizados para obter matérias-primas/conhecimento, assim como para levar o produto final até o mercado. Também se refletem nos aspectos específicos da empresa, sua infra-estrutura tecnológica, de clientes e da estrutura da cadeia de suprimentos. Esses fatores passam pelo crivo dos atributos integrantes da troca: os investi- mentos necessários para que ela ocorra, o grau de incerteza associado, e a forma utilizada para mensurar a performance da troca.

O posicionamento é a proposição de valor da empresa, representa o conjunto de benefícios que devem ser criados e oferecidos ao consumidor final.

Fonte: Ghosh e John (1999).

Figura 03: O modelo de análise do valor de governança

Posicionamento Atributos da Troca: -Investimentos Específicos - Incerteza - Mensuração da Performance Recursos da Empresa: -Tecnologia - Consumidores finais - Supply chain Forma de governança -Mercado - Hierarquias - Relacional

Os recursos da empresa são classificados em três grupos: - tecnológicos – incluem equipamentos, processos e patentes;

- consumidores finais – incluem valor da marca, lealdade dos clientes e participação de mercado;

- cadeia de suprimentos - compreende as relações com os parceiros comerciais em todas as etapas da produção e comercialização.

Enquanto a governança de mercado define as regras das relações de mercado, hierárquica trata das trocas internalizadas ou integradas vertical- mente. A governança do tipo relacional combina elementos das outras duas e engloba franquias, parcerias e alianças.

Os atributos de troca incluem os investimentos da empresa, o grau de incerteza envolvido e as maneiras de se avaliar o desempenho.

A tese dos autores é que os quatro elementos do modelo se influenciam simultânea e reciprocamente. Dessa interação resulta que a escolha estratégi- ca ideal é o posicionamento que melhor equilibre a situação dos recursos da empresa, o nível dos atributos de troca e as formas de governança desenvolvi- das para gerenciar a cadeia de suprimentos e as relações com o cliente.

Srivastava, Shervani e Fahey (1999), ao tratar da geração de valor para os acionistas, dividem as tarefas de marketing em três grandes grupos: (a) Gestão do Desenvolvimento de Novos Produtos (PDM); (b) Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) e (c) a Gestão dos Relacionamentos com o Consumidor (CRM).

A gestão do desenvolvimento de novos produtos tem por objetivo criar as soluções de que o cliente necessita. A gestão da cadeia de suprimentos en- globa a aquisição de todos os bens tangíveis e intangíveis, bem como a efici-

ência com que eles são transformados em soluções para o cliente. A gestão de relacionamento com o consumidor inclui a identificação e o conhecimento do cliente, a criação de relacionamento e a construção da percepção do cliente sobre a organização e seus produtos.

O grau de eficiência com que essas atividades são efetuadas influencia os resultados da empresa na aceleração do fluxo de caixa e sua garantia, e na redução do risco associado ao negócio (vulnerabilidade e volatilidade do fluxo de caixa).

Modelo centrado no resultado (NARVER e SLATER, 2000) – Este

modelo se fundamenta nos componentes da orientação para o mercado e no impacto da orientação sobre o resultado da empresa.

Figura 04: Modelo de geração de valor para o acionista

Fonte: Srivastava, Shervani e Fahey (1999). Processo de Gestão do Desenvolvimento de Novos Produtos (PDM) Processo de Gestão da Cadeia de suprimentos (SCM) Processo de Gestão dos Relacionamentos com o Consumidor (CRM) Acelerando o Fluxo de caixa Garantindo o Fluxo de caixa Reduzindo o Risco (vulnerabilidade e volatilidade do Fluxo de caixa)

Figura 05: Modelo centrado no resultado

Fonte: Narver e Slater (2000).

Orientação ao Consumidor Orientação à Concorrência Coordenação Interfuncional Foco na Lucratividade a Longo Prazo

O foco é a lucratividade não apenas no curto prazo, mas de forma sus- tentada a longo prazo. Para atingir essa meta, o modelo propõe que a empresa conheça os concorrentes de forma a continuamente se posicionar em relação a eles. Além disso, a empresa precisa conhecer em profundidade as necessida- des de seus clientes, num processo de permanente adequação.

Para que o relacionamento com os concorrentes e os clientes seja con- duzido de maneira que possa gerar a lucratividade desejada, é necessário que as diferentes áreas da empresa operem de forma coordenada e eficiente em direção aos objetivos.

Modelo do Processo de Orientação para o Mercado (KOLHI,

JAWORSKI E SAHAY, 2000). Este modelo procura retratar os antecedentes e as conseqüências da orientação para o mercado, bem como os elementos pro- cessuais relacionados. Ele propõe uma mudança profunda na cultura da em- presa, com a proposta de orientação para o mercado permeando todas as suas instâncias e passando, de forma indireta, a exercer influência sobre o desem- penho.

Figura 06: Modelo do processo de orientação para o mercado

Fonte: Kohli, Jaworski e Sahay (2000).

Alta Administração: - Ênfase - Aversão ao Risco Dinâmica Interfuncional : - Conflitos - Grau de Integração Sistema Organizacional: - Formalização - Centralizaçao - Departamentalização - Sistema de Recompensas

Orientação para o Mercado:

- Geração de Conhecimento - Disseminação do Conhecimento - Capacidade de Resposta Empregados: - Comprometimento - Espirito de Corpo Ambiente: - Turbulência do Mercado - Intensidade Competitiva - Turbulência Tecnológica Performance do Negócio

Os elementos à esquerda da figura representam os antecedentes da or- ganização. A partir dessas condições, a disseminação do conhecimento gera um maior grau de coesão entre os diferentes níveis hierárquicos, com os funci- onários comprometidos com a orientação da empresa. Dessa forma, sempre considerando as condições ambientais, é exercida influência sobre o resultado.