Güçlendirmeye Yöneltilen Eleştiriler

Güçlendirmenin anlamsızlığı üzerinde duran yazarlardan olan Koch ve Godden (1997), çalışan güçlendirmenin övüldüğü ve istenildiği şekilde örgütlerde işlemeyeceğini ve buna yönelik çabaların da önemli ölçüde zaman ve maliyet unsurları gibi birçok kaynağın boşa gideceğini belirtmektedirler. Koch ve Godden (1997)’e göre, güçlendirme, güçlü liderlerle uyumlu bir yaklaşım değildir. Bundan dolayı, organizasyonun kontrolüne yönelik çabalar etkisiz kalacak ve gevşek bir zemin üzerine inşa edilecektir. Araştırmacılar, güçlendirmenin sadece küçük ve orta ölçekli işletmelerde uygulanabileceğini, ancak bu tür işletmelerde güçlendirmenin temel şartlarından olan etkin bir iletişim ağının sağlanması ve organizasyonun bir bütün olarak adeta istenen faaliyetlerin harekete geçirilmesiyle mümkün olabileceğini iddia etmektedirler (Koch ve Godden, 1997, s.12).

İlgili literatürde, konuya ilişkin getirilen bir başka eleştiri de, güçlendirmenin “orta kademe yöneticileri” yok etmeye yönelik bir girişim olduğu yönündedir. Bu hususta; güçlendirme programı uygulayan işletmelerin orta kademe yöneticileriyle yapılan mülakatlar çerçevesinde Klagge (1998), yöneticilerin kendilerini “nesli tükenen türler” olarak algıladıklarını ifade etmektedirler. Oysa yazara göre, orta kademe yöneticiler, güçlendirme uygulamalarında birer engel olarak değil “köprü” olarak görülmelidir. Benzer bir şekilde, Dobbs (1993, s.57), orta kademe yöneticileri ve bazı departman şeflerinin güçlendirmeyi tam olarak anlamamaları, benimsememeleri ve teşvik etmemeleri, güçlendirme programının bazen işletme hedefleri ve performansıyla doğrudan bağlantılı olmamaları gibi sakıncaları nedeniyle, organizasyon açısından pek de olumlu sonuçları doğurmayacağı hususunun üzerinde durmaktadırlar.

Foster-Fishman ve Keys (1997), bu konuda yaptıkları bir çalışmada, uygun bir organizasyon kültürü olmaksızın güçlendirme çabalarının başarısızlığa mahkum olacağı sonucuna varmışlardır. Yazarlara göre, güçlendirme uygulamasının başarılı olabilmesi için yönetim, çalışanın işi üzerindeki kontrolünün artması, kaynaklara daha fazla ulaşması ve işlerine ilişkin daha fazla tercih hakkına sahip olması konularında istekli olmalıdır. Yazarlar, konuyla ilgili olarak, güçlendirmenin her organizasyon için geçerli bir eylem olmadığını belirterek, güçlendirmenin sadece dahili ve harici ihtiyaçların uyumlu olduğu ve kişilerle, sistemin değişikliğe istekli olduğu durumlarda uygulanması gerektiğinin üzerinde durmaktadırlar. Davison ve Martinsons (2002), güçlendirme uygulamalarının, özellikle enformatik ve teknolojiyi kullanarak süreç yenilemeye giden işletmelerin çalışanlarını bir süre sonra güçlendirme yerine körleştirmeye başladıklarının üzerinde durmaktadırlar. Yine, işgören güçlendirmenin dezavantajlarına yönelik, ilgili literatürde (Doğan, 2003, s.117-123), özellikle; zaman alıcı olması, yöneticilerin sıkı kontrolü elden bırakmasını gerektirmesi, personel seçme ve eğitme maliyetleri, müşteriyi ilk defada memnun etmenin neden olduğu-olabileceği maliyetler, özellikle personel güçlendirmenin bir program dahilinde uygulanmasının başarısını artıracağı hususu, zaman ve maliyet sorunlarını gündeme getirmesi, çalışanlara istemedikleri bir sorumluluğun yüklenmesi riski ve tüm bunlardan dolayı da maliyetli bir çaba olması

konusunda da eleştiriler yöneltilmektedir. Bir organizasyonda yöneticinin işgörenleri güçlendirmemeleri için bir çok nedenin olduğunu belirten Johnson (1993, s.192), söz konusu bu nedenlerin belli başlılarını şu şekilde sıralamaktadır:

•

Yönetim ve çalışanlar arasındaki geleneksel iş bölümü kavramı ve bu bölüme destek olan fikirler, işgörenlerin niçin güçlendirilmemesi gerektiğinin nedenlerinden biridir,

•

Çoğu yönetici çalışanların izin almaksızın süreci değiştirebilme izni ve bir şans tanıma hakkında yeterli bilgiye sahip değillerdir,

•

Astların eğitimindeki yetersizlikler, •

Yöneticilerin, organizasyonda bazen vazgeçilmez olarak görülmesi ve •

Yukarıda sayılanlar olmaksızın başarının olamayacağı düşüncesinin hakim olmasıdır.

Bunlara ilave olarak, yönetimin kontrol ve gücü kaybedeceğinden korkmasının, işgörenlere görevlerini ve sorumluluklarını tam olarak yerine getirmede veya etkin bir şekilde karar almada güven duyulmamasının, daha önceki işgören güçlendirme uygulamalarının başarısızlıkla sonuçlanmasının, yönetimin işgörenleri eğitmede ve motive etmede yetersiz kalmasının, kurallar ile politikaların insanlardan daha önemli hale getirilmesinin, örgüt ve karar verme sürecine ilişkin bilgilerin paylaşılmamasının; personel güçlendirmenin başarıyla uygulanmasını güçleştirdiği ve önemli ölçüde zaman ve maliyet kaybına neden olduğu ilgili literatürde üzerinde durulan hususlardandır (Rothstein, 1995, s.20-26; Yüksel ve Erkutlu, 2003, s.138). Yine, personelin isteyip istemediğine ve bu gücü kullanabilecek yeterlilikte olup olmadığına bakılmaksızın, güç verilmeye çalışılması da personel güçlendirme uygulamalarındaki başarısızlıklara neden olduğu/olacağı da ilgili literatürde üzerinde durulan konular arasındadır (D’annunzio ve McAndrew, 1999, s.258-279).

Güçlendirmeye yönelik eleştirilerin hem teorik hem de pratik temellere dayandırıldığını ve bu bakımdan dikkate alınmayı hak ettiklerini vurgulayan Coşkun (2003, s.228), uygulamaya yönelik eleştirilerin daha ziyade, gönülsüz ve inançsız bir şekilde güçlendirme programlarını başlatan ve çalışanlarına çok sınırlı derecede karar

verme ve denetime katılma izni veren yönetimlere yönelik olduklarının altını çizmektedir.

İlgili literatürde, güçlendirmeye yöneltilen eleştirilerin mevcudiyeti, şüphesiz ki, güçlendirmenin faydalarını bertaraf etmemektedir. Aksine, güçlendirme sürecine tam anlamıyla işlerlik kazandırılması, türü ne olursa olsun tüm işletmelerin arzu ettikleri bir durum olmalıdır. Çünkü, destekleme, gelişmek için fırsat tanınması, gerekli kaynakların tahsisi, ilgili işle birlikte yetkilendirme ve sorumluluk verme, bilgi-yetenek ve becerilerini geliştirme fırsatının verilmesi vb. gibi hususları içeren, güçlendirmeyle birlikte, çalışanların iş doyumlarının artırılabileceği ve örgütsel başarıya katkısının yükseltilebileceği üzerine görüşler ilgili literatürde, ağırlıklı olarak karşımıza çıkmaktadır. İş doyumuna bağlı olarak da, risk alma, iş hayatının öncelikler sıralamasında üst basamaklara yerleştirme, olumlu ve değişim odaklı faaliyetlere katılma da bu doğrultuda artmaktadır (Quarstein vd., 1992; Naktiyok ve Küçük, 2003). Bundan dolayı, özellikle işgörenlerde sağlanacak iş doyumunun işletmeye olan/olacak katkılarını göz ardı etmek mümkün görünmemektedir. Bu kapsamda, çalışmanın izleyen kısmında, iş doyumuna ilişkin genel ve kavramsal açıklamalar ile mevcut teori ve uygulamalara yer verilecektir. Fakat öncesinde, işgören güçlendirmeye ilişkin buraya kadar yapılan açıklamalar istikametinde, şu hususlara değinmekte fayda görülmektedir.

İşgören güçlendirmenin gerçekleştirilmesi, sadece yöneticiler tarafından çalışanlara bir takım olanakların ve inisiyatiflerin aktarılmasıyla değil, aynı zamanda çalışanların da bu inisiyatifleri kullanabilecek yeterlilikte olmasını, değilse bu donanıma kavuşturulmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla, çalışma içerisinde de vurgulandığı üzere, yönetici ve çalışanın çift yönlü olarak olayın içine girdiği bu uygulamada başarıya ulaşmak demek, bir anlamda, organizasyonda hiyerarşik kademe sayısının azaltılması yoluyla bürokrasiyle savaş vermek anlamına gelmektedir. Diğer bir anlatımla, bu süreç, geleneksel organizasyonlarda baskın olan katı hiyararşik yapıdan koparak, çağdaş yönetim anlayışının da temel unsurları arasında sayılan, katılımcı, yönlendirici ve takım bazlı bir organizasyon yapısına sahip olmayı gerektirir. Kaldı ki, hiyararşik kontrolün, yapısından kaynaklanan maliyetleri, işletmelerdeki verimsizliğin temel kaynaklarındandır. Buna ilave olarak,

hiyararşik düzenin kontrol edilmesi için harcanan emek ve maliyet işletme için önemli gider kalemleri arasındadır (Brower, 1995). Oysa güçlendirme şartlarının ve sürecini tamamlayarak uygulamaya koyulması, işletmede gerek hiyararşik yapıdan kaynaklanan maliyetleri azaltacak, gerekse işlerin daha esnek ve hızlı yürütülmesini sağlayacaktır. Bunun sonucunda ise, belki de işletme için ek kazanç ve yeni uzmanlaşma alanları da ortaya çıkacaktır. Diğer taraftan, çalışma içerisinde de ayrıntılarıyla belirtildiği üzere, güçlendirme faaliyetlerinin gerek işletme gerekse işgören lehinde oldukça fazla yararının bulunmasına yönelik görüşler ve kanıtlar, söz konusu olguya gereken önemin verilmesini hak ettirecek düzeydedir. Özellikle bu faaliyetler aynı zamanda, işgörenlerin iş ve işletmeye karşı bakışlarında olumlu yönde bir tutum geliştirmelerine de yol açacaktır. Nitekim işgörenlerin, işlerine karşı tutumlarının olumlu olması da, iş doyumlarına olumlu yansıyarak, onların işletmeye katkılarını önemli ölçüde artıracak sonuçlar verecektir. Çalışanların iş doyumuna etki eden etkenler, şüphesiz ki, çok ve çeşitlidir. Güçlendirme de bu faktörlerden önde gelenlerden biri olmakla birlikte, çalışmanın izleyen bölümünde, iş doyumuna etki eden faktörlerin neler olduğunu da kapsayacak şekilde, iş doyumu olgusunun da ayrıntılı olarak incelenmesinde fayda görülmektedir.