Güçlendirme Süreci

Conger ve Kanungo (1988), güçlendirme sürecine ilişkin geliştirmiş oldukları modelde, beş aşamalı bir süreç ve söz konusu bu sürecin her bir aşamasındaki unsurların varlığı üzerinde durmaktadırlar. Yazarların güçlendirme sürecine ilişkin geliştirmiş oldukları model Şekil 4’de verilmiştir Conger ve Kanungo, 1988, s.475.

Şekil 4: Güçlendirme Sürecinin Aşamaları

Kaynak: Conger ve Kanungo, 1988, s.475.

Şekil 4’de de görüleceği üzere, Conger ve Kanungo (1988)’nun, güçlendirme sürecine ilişkin geliştirmiş olduğu modelde, ilk olarak, psikolojik olarak güçsüzlüğe neden olan durumların ortaya konması, daha sonra yönetsel strateji ve tekniklerin kullanılması gerekmektedir. Daha sonra çeşitli yollar kullanılarak astlara öz-etki bilgisinin sağlanması gerektiği üzerinde duran yazarlar, modele ilişkin sonraki süreçte, astlara ilişkin güçlendirme deneyimlerinin sonuçlarına ve son olarak ta davranışsal sonuçlara odaklanılması hususuna vurgu yapmaktadır. Güçlendirme sürecine ilişkin Şekil 4’deki modeli sunan yazarlar, aynı zamanda modelin birinci aşamasında başlık halinde de sunulduğu üzere, özellikle örgüt ortamında kişilerin

Örgütsel faktörler -Nnezaket - Ödül sistemleri - İşin doğası Katılımcı yönetim - Amaç koyma - Geri bildirim sistemi - Model olma - Yeterliliğe dayalı ödülle iş zenginleştirme Birinci aşamadaki durumlara ilişkin düzenlemeler ve değişiklikler Deneme Sözlü izin Duygusal uyarım Canlandırma Çaba- performans beklentisinin veya kişisel etki ve fayda inancının güçlenmesi Görevin gerektirdiği amaçları gerçekleştir mede sebat etme ve insiyatif kullanma I. Aşama Psikolojik olarak güçsüzlüğe neden olan durumlar II. Aşama Yönetsel strateji ve tekniklerin kullanılması III. Aşama Dört kaynak kullanarak astlara öz-etki bilgisi sağlamak IV. Aşama Astların güçlendirme deneyimlerinin sonuçları V. Aşama Davranışsal sonuçlar

kendilerini güçsüz hissettikleri faktörleri Tablo 4’deki gibi belirlemişlerdir (Conger ve Kanungo, 1988, s.477):

Tablo 4

Örgütte Kişilere Güçsüzlük Hissi Veren Faktörler

Örgütsel Faktörler

- Belirli örgütsel değişimler-transferler - Riskli girişimler

- Aşırı rekabet baskıları - Bürokratik ortamlar

- Düşük iletişim ve sınırlı network sistemleri - Aşırı merkezileştirilmiş şirket kaynakları

Yönetici Tarzı

- Otoriter (yüksek kontrol)

- Olumsuzluk (hatalar üzerinde odaklanma)

- Davranış ve sonuçlar üzerinde nedensiz davranışlar

Ödüllendirme Sistemleri

- Düzensizlik (keyfi ödüllendirmeler) - Rekabete dayalı ödüllerin düşüklüğü - Yenilikçiliğe dayalı ödüllerin düşüklüğü İş Tasarımı

- Rol belirsizliği

- Teknik destek ve eğitim eksikliği - Gerçekçi olmayan hedefler - Uygun otorite eksikliği - Düşük iş çeşitliliği

- İş performansı ile yakın ilişkisi olan kararlara, etkinliklere ve toplantılara düşük katılım

- Uygun ve gerekli kaynakların eksikliği - Rutin işlerin fazlalığı,

- İlerleme fırsatlarının düşüklüğü - Anlamsız hedefler, görevler - Üst yöneticisi ile sınırlı iletişim

Kaynak: Conger ve Kanungo, 1988, s.477.

Örgütsel düzeyde personel güçlendirmenin işgörenlerce nasıl algılandığı hususu üzerinde durulan psikolojik güçlendirme boyutunun anlam, yetenek, hür irade-seçimden oluşan dört alt bileşeninin kontrol merkezi, kendine saygı, bilgi paylaşımı ve ödüller gibi motivasyonel unsurlardan gelen uyarıcılar neticesinde bir işlem sürecinden sonra yönetsel verimliliğe ve yenilikçiliğe ulaştığını belirten Spreitzer (1995), aynı zamanda sosyal anlamda arzulanabilirlik ve rutin zamanın, bu

süreci etkileyen ve bu süreçten etkilenen değişkenler olarak karşımıza çıktığına vurgu yapmaktadır. Söz konusu bu süreci içeren şekil ise aşağıda (bknz. Şekil 5) verilmiştir (Spreitzer, 1995, s.1445).

Şekil 5: Psikolojik Güçlendirme Süreci

Kaynak: Spreitzer, 1995, s.1445.

Spreitzer, (1995, s.1445)’ın güçlendirmeye ilişkin önerdiği bu süreç, genel olarak güçlendirmenin psikolojik boyutunu oluşturmaktadır. Nitekim, şekilden de görüleceği üzere, psikolojik güçlendirmenin 4 bileşenini oluşturan, anlam, yetenek, serbestlik ve etki, bu süreçte kilit bir konumdadır ve çevresinden aldığı girdilerle (bilgi, ödül vb.) birlikte, örgütsel ve bireysel açıdan katkı yapmaktadır.

Güçlendirme süreci; işgörenleri, tedarikçileri, müşterileri ve işletmenin çevresinde yer alan grupları, dönüşüme zorlayan zincirleme reaksiyona sahip bir süreç olarak kabul edilmektedir (Erstad, 1997, s.325-330). Bu bakımdan, etkili bir güçlendirme ortamı, yöneticiler ve personel arasında karşılıklı güveni yaratan oluşumu gerektirmektedir (Akhan, 2002, s.125).

Vogt ve Murrel (1990), çalışanı güçlendirmenin, eğitim, öncülük etme, öğüt verme-destek olma, temin etme, yapılandırma ve bunların tümünün bir birleşimini içeren altı boyuttan oluşan bir süreci içerdiği üzerinde dururken, Mclagan ve Nel (1997, s.28-29), çalışanı güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için aşağıda sunulan unsurların bir araya getirilmesi gerektiğini vurgulamaktadırlar:

•

Değerlerin paylaşıldığı bir sistem oluşturmak, •

Hiyerarşinin zıttı olarak akılcı bir yapılanma, • Liderliği kolaylaştırma, Kontrol Kendine Saygı Bilgi Ödüller Sosyal Arzu Psikoljik Güçlendirme Anlam Yetkinlik Serbestlik-Özerklik Etki Zaman Olarak Yenilik Yönetsel

•

Her şahsın kendi işinin yöneticisi haline gelmesi, •

Açık ve dürüst iletişim, •

Performans için ortaklık ilişkileri, •

İşletme ve endüstriden olduğu kadar maliye ve ekonomiden de anlayan yönetim biçimi,

•

Eleştirel düşünme kabiliyetine sahip, öğrenme ve karar vermede esnek, işinde yeterli kişiler,

•

Bilanço ve kontrollere dayalı denetim, •

Organizasyon iyi performans gösterdiğinde herkesi ödüllendiren bir ödeme sistemi.

Şekil 6: Güçlendirme Aracı Kaynak: Alexander, 1992, s.27.

Alexander (1992, s.226), bir örgütün çalışanlarını güçlendirdiği taktirde, daha iyi kaliteye ve daha düşük maliyete ulaşacağını ve böylelikle örgütün küresel rekabet ortamında daha başarılı olacağını belirterek, güçlendirmeyi dört ayaklı bir tabureye benzetmiş ve taburenin her bir ayağını bir koşul olarak belirterek, bu koşullar sağlanmadan örgüt içinde güçlendirmenin mümkün olamayacağına vurgu yapmaktadır. Söz konusu koşullar, Şekil 6’da görüleceği üzere, yetki ve sorumluluk, bilgi ve beceri, yeterli ve zamanında bilgi, kendine güven ve kendine saygı duymaktır. Yazar, bir örgüt ortamında güçlendirmeden söz edebilmek için, Şekil

Güçlendirme Aracı Yetki ve sorumluluğu devretmek Bilgi ve beceri (eğitim/yetiştirme sağlamak) Yeterli ve zamanında bilgi sağlamak

Kendine güven ve saygı duymayı sağlamak

6’da belirtilen söz konusu tabure ayaklarının ve gereklerinin uygulanmasına ısrarla vurgu yapmaktadır.

Alexander (1992)’a göre Şekil 6’da güçlendirme aracı olarak belirtilen taburenin, ayaklarından bir tanesi göz ardı edilerek örgüt tarafından yerine getirilemez ise, araç yıkılır ve güçlendirme tam anlamıyla sağlanmış olmaz.

Roming (1996, s.254), çalışanları güçlendirme sürecinde, altı aşamalı bir skala geliştirmiştir. “Güçlendirme Skalası” olarak adlandırdığı aşamalar, güçlendirmenin nereden başlayarak en üst güçlendirme seviyesine ulaştığını anlatmaktadır. Söz konusu bu skalaya göre güçlendirme sürecinin aşamalarını; çalışan araştırmaları ve odak grupları, çalışan tavsiye sistemleri, kalite çemberleri ve problem çözme grupları, katılımcı karar verme, yarı otonom takımlar ve tam otonom takımlar olarak sıralamaktadır. Belirtilen bu sıralamaya ek olarak Roming (1996, s.269), güçlendirme sürecinin başarı noktaları olarak da şu hususların üzerinde durmaktadır:

•

Güçlendirme skalası organizasyondaki güçlendirme seviyesini değerlendirmek için bir araçtır,

•

Çalışan görüşleri-anketleri ve odak grupları, çalışanların güçlendirilmesinin en az seviyesini temsil etmektedir,

•

Çalışan öneri sistemi bir sonraki aşamadır; fakat kendi başlarına kullanıldıkları zaman nadiren önemli sonuçlar vermektedir,

•

Kalite çemberleri ve problem çözme grupları, üçüncü aşama, yönetimin liderliği, yöneticilerin katılımı, herkes için eğitim ve on-on bir kişi ile sınırlı üyelikle etkili olabilir,

•

Güçlendirmenin bir sonraki aşaması, işleri kolaylaştıracak rehberler eşliğinde çalışan yarı otonom takımların oluşturulmasıdır. Nitekim söz konusu bu oluşum süreci doğru uygulandığında, önemli ölçüde yararlı sonuçlar vermektedirler,

•

Son aşama, kolaylaştırıcı olmadan çalışan otonom takımlar oldukça tartışma yaratacaktır. Bundan dolayı, özellikle bu aşamaya geçişte, önceki aşamaların tamamlanmasında fayda görülmektedir.

Pastor (1996, s.5-6), işgören güçlendirmenin beş aşamadan oluştuğunu belirtmektedir. İlk aşamada, yönetici kararlar almakta ve takıma bildirmektedir. İkinci aşamada, yönetici takımı öneriler vermeye davet etmekte, onların önerilerine dayanan kararlar almakta ve takımı bilgilendirmektedir. Üçüncü aşamada, yönetici ve takım ayrıntılı olarak durumu tartışmakta, yönetim takımdan öneriler ve girdiler talep etmekte, kararlar vermekte ve takıma bildirmektedir. Dördüncü aşamada, takım kararlara katılmakta ve destek görmektedir. Beşinci aşamada ise, yönetici karar verme yetkisini takıma devretmektedir ve takım tamamen otonom bir şekilde faaliyet göstermektedir.

Daft’a (1998, s.454) göre ise, güçlendirme süreci şu üç aşamayı kapsamaktadır: •

İlk olarak astları güçlü kılmak ki, bu geleneksel hiyerarşik yapıdan, farklı bir yapıyla mümkündür,

•

İkinci olarak, en alt seviyede çalışanlara dahi güç artırımına gidilmelidir, •

Üçüncü ve son olarak da geri besleme sağlanmalıdır ki, bilgi ile ast kendini kontrol edebilme olanağı bulsun. Şüphesiz ki, Daft’ın güçlendirme sürecine ilişkin verilen süreci kapsayan tüm unsurlar geleneksel ve katı hiyerarşik düzenin değişmesi anlamına gelmektedir. Güçlendirmeyi, katılımcı yönetimin genişletilmiş bir biçimi olarak tanımlayan Mallak ve Kurstedt (1996), işgören güçlendirme faaliyetinin; üstün motivasyonlu davranışları, örgüt içi gerçekler sebebiyle yetki ve sorumluluk devretme ihtiyacının doğması, yönetimin sorumluluk ve yetkilerinden bazıları organizasyonun diğer seviyelerindeki doğrudan iş yapanlara devredilmesi ve problem çözümünde işbirliği yapan çalışanların birbirleriyle uyumlu çalışmalarını sağlayacak şekilde, bir araya getirmeleri gibi dört süreci kapsadığının üzerinde durmaktadırlar.

Robbins vd. (2002, s.423-438), güçlendirme sürecine ilişkin, güçlendirmenin hem psikolojik hem de davranışsal boyutunu içeren bir model (Şekil- 7) sunmaktadırlar. Yazarlar sunmuş oldukları söz konusu modelde personel güçlendirme sürecinde, bağlamsal, çevresel, bilişsel ve davranışsal değişkenlerin rolünün netleştirilmesini amaçlamıştır.

Şekil 7: Güçlendirme Süreci

Kaynak: Robbins vd., 2002, s.421.

Şekil 7’de görüleceği üzere, modelde öncelikle güçlendirmenin hem çevresel hem de bireysel unsurlardan oluştuğu savunulmaktadır. Çevresel unsurlar ile, kişisel bilişler, algılar ve tutumlar arasındaki etkileşim ve unsurların personelin iş davranışlarını nasıl etkilediği belirlenmeye çalışılmaktadır. Modelde yer verilen ilk unsur, algı ve tutumlardır. Buna göre, psikolojik güçlendirmenin, çevresel etmenlerce etkilenen tutum ve algıların bir işlevi olduğunun üzerinde durulmaktadır. Tutum ve algılar olarak da fırsat, destek, bağlılık ve örgütsel güven sayılmakta, bu değişkenlerin psikolojik güçlendirme boyutlarıyla olumlu ilişki içerisinde olduğu konusunda önermeler geliştirilmektedir (Sağlam Arı, 2003, s.110). Modelde yer

Örgütsel Bağlam

Algı ve Tutumlara Müdehale - İş yapısı

- Gücün ve yetkinin taransferi - Kaynak ve bilgi paylaşımı İnsan Kaynakları Uygulamalrı

- Eğitim

- Performans değerleme ve geri bildirim

- Ödül ve disiplin sistemi Yerel Yönetim Faaliyetleri

Güçlendirme davranışı Algı ve Tutmlara müdehale

-Fırsat Destek Bağlılık Güven Psikoljik Güçlendirme - Anlam - Yetkinlik - Otonomi-Serbestlik - Etki Bireysel Farklar Bireysel Farklar

verilen diğer ilişkiler, örgütsel bağlam ve iş çevresi, algılar, tutumlar, psikolojik güçlendirme ve güçlendirme davranışı arasında kurulmaktadır. Ayrıca, modelde, bireysel farklılıkların da, ilişkilerdeki rolü belirtilmektedir (Robbins vd., 2002, s.423- 437). Tüm bunlara ek olarak, örgütlerde personel güçlendirme sürecinin başarıyla uygulanabilmesi, şüphesiz ki söz konusu sürecin üç önemli aktörü (örgüt, işgören ve yönetici) arasındaki etkileşim derecesine bağlıdır. Bahsedilen üç aktör arasındaki etkileşim, işletmelerde işgören güçlendirmenin başarı derecesini önemli ölçüde etkilemektedir (Güven, 2001, s.116). Nitekim, güçlendirmeyi destekleyen gerekli eğitimlerin verilmesini sağlayan, bu paradigma çerçevesinde davranmaya ve bu felsefedeki rolünü benimseyip ona göre, liderlik-yöneticilik tarzını düzenleyen, her türlü iletişime açık, çalışanların ihtiyaç duyduğu kaynakları onlara sağlayan, ödüllendirme sistemini oluşturan, bir yönetim ve organizasyon ortamı, bilgi ve enformasyonun paylaşıldığı, çalışanların böyle bir programa istekli olduğu ve katıldığı bir güçlendirme uygulaması başarılı olacaktır (Ceylan, 2002, s.117).

Güçlendirme süreci ve unsurlarına ilişkin yukarıda yapılan açıklamalara ilaveten Efil (1999, s.38) çalışanların güçlendirilmesine ilişkin faaliyetlerin istenilen biçimde işleyebilmesi için örgütte şu koşulların sağlanması gerektiği üzerinde durmaktadır:

•

Çalışanların sürekli iyileştirme konusunda istekli olması, •

Çalışanların sürekli iyileştirme konusunda yetki kullanabilmesi için bürokratik yapının iyileştirilmesi,

•

Yenilikçinin desteklenmesi ve başarısızlıkla sonuçlansa bile yeni fikirlerin uygulamaya konulmasına olanak tanınması,

•

Çalışanların karar alma ve kaynak kullanama yetkisini doğru ve yerinde kullanabilmeleri için bilgi kaynaklarına ulaşabilmeleri ve

•

Yetki ve sorumluluk denkliğinin sağlanmasıdır.

Diğer taraftan, Seymen ve Bolat (2002), yukarıda güçlendirme koşullarına ilişkin Efil (1999)’in belirttiği, tüm bu unsurların esasında, öğrenen örgüt yaratmak için gerekli koşullar olduğunu da belirterek, güçlendirme ve öğrenen örgüt

kavramlarının aslında birbirlerini tamamlayan birer süreç olduğu hususuna vurgu yapmaktadırlar. Yazarlar ayrıca, eğitim, güdüleme ve etkili liderlik yoluyla, yeterli ölçüde güçlendirilen örgüt bireylerinin, öğrenmeye isteklendirilebileceklerini belirtmişler ve çalışanları güçlendirmeninin özünü oluşturan eğitim, güdüleme ve etkili liderlik uygulamalarının, esasında öğrenen örgüt açısından da, vazgeçilmez derecede önemli hususlardan olduğunun üzerinde durmuşlardır.

Güçlendirmede zamanla, takım çalışmasına doğru bir gidiş söz konusu olduğu için bu süreç, uzun ve zor bir yol olmaktadır. Şüphesiz ki, yöneticiler de bu sürecin aktörleri arasındadırlar ve onlar mutlak suretle astlarını bu süreçte cesaretlendirmelidirler. Konuya işgörenler açısından bakıldığında ise, sadece işgörenin gücünü artırmak değil, işgörenlerin sahip oldukları motivasyon ve bilgi ile de alakalıdır. Bundan dolayı, yöneticinin güçlendirmeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmesi için astlar arasında bilginin paylaşımı, özyönetimli takımların oluşturulması, çalışanlar arasında otonominin kurulması da gerekmektedir (Randolph, 1995a, s.30).

Diğer taraftan, işletmelerde işgören güçlendirme uygulamaları sonucunda; uygulama alanı, yönetici ve katılımla ilgili bazı sorunlar nedeniyle, yönetici güç kaybedeceği, işlerinin yetki ve sorumluluklarının karışacağı ya da elden gideceği korkusu nedeniyle yöneticiler güçlendirmeye direnebilir ve hiyerarşik kültürün biçimlendirmesi nedeniyle çalışanlar güçlendirmeyi ve aktif katılımı istemeyebilir (Johnson, 1995, s.16-21). Tüm bunlara ek olarak, sistemden kaynaklanan yetersiz ödüllendirme gibi engeller olabilir (Howard, 1996, s.6-10). Fakat, tüm bu olumsuzluk risklerine rağmen, ilgili literatürde işgören güçlendirmenin işletmelere sağladığı önemli avantajları üzerinde daha ağırlıklı olarak durulduğu söylenebilir. Bu kapsamda, işgören güçlendirmenin örgütlere sağladığı faydalara ve sonrasında da, söz konusu uygulamaya yöneltilen eleştirilere daha ayrıntılı olarak değinmekte fayda vardır.