Güçlendirmenin Faydaları

Günümüzde faaliyet türü ne olursa olsun, gerek işletme sahipleri veya yöneticileri gerekse yönetim literatürüne katkı sağlayan bilim adamları; işletmelere rekabet avantajı sağlayan temel ve asıl kaynağın işgörenler olduğunu ve başarıya ulaşmanın topyekün bir katılımla gerçekleşeceğinin üzerinde hemen hemen hemfikirdirler. Bir başka anlatımla, sahip olunan insan kaynaklarının en akılcı şekilde kullanılması örgütsel etkinliğin sağlanmasında artık önemli bir husus olarak kabul edilmektedir (Siegall ve Gardner, 2000, s.710). Bu bağlamda, güçlendirmenin örgütsel ve yönetimsel etkinliğin en temel bileşeni olduğu ve grup bilincinin geliştirilmesi ve sürdürülmesinde merkezi bir rol oynadığı ileri sürülmektedir (Conger ve Kanungo, 1988, s.478).

İnsanın örgütlerde en önemli değer olarak kabul edilmesiyle birlikte, insana harcanan zaman ve para maliyet olarak değil de, yatırım olarak görülmeye başlanmıştır. Bu noktada, örgüt bünyesinde çalışanların güçlendirilmesi gündeme gelmiştir ve bugün yoğun olarak işletmelerin ve bu alanda çalışma yapan akademisyenlerin üzerinde zihin yordukları etkili bir strateji olarak ilgili literatürde yerini almıştır. Güçlendirmeyle ilgili çalışmaların öneminin artmasının ilk amacı, astların güçlendirilmesinin örgütsel etkinlik için gerekli bir uygulama olması, ikinci amacı, güç ve kontrolün astlarca paylaşıldığında, örgütsel verimliliğe dönüşeceğine ilişkin yaygın görüşler ve üçüncü amacı ise güçlendirmenin grup ve takım geliştirmede önemli bir role sahip olduğu hususudur (Tazegül, 2001, s.7).

Çalışanları güçlendirme faaliyeti sonucu, doğal olarak çalışan işini sahiplenecek ve işindeki sorumluluğunun bilinciyle olumlu sonuç için daha fazla çaba sarf edecektir. Organizasyonda çalışanları değerli ve önemli olarak hissedilir hale getirmenin, kalite artışını sağlayacağı ve organizasyondaki toplam gücünü daha fazla açığa çıkmasında önemli bir unsur olacağını belirten Daft (1998, s.450), güçlendirmenin katılımcı bir yönetim süreci oluşturmak bakımından da önemli olduğunu vurgulamaktadır. Bowen ve Lawler’e göre (1992, s.31-38), işgöreni güçlendirme sonucunda güçlendirilmiş, daha fazla yetkiyle donatılmış olan çalışanlar, müşterilere daha hızlı bir biçimde hizmet sunacak, yaptıkları işlerde de

başarılı sonucu aldıklarında kendilerinden daha hoşnut olacak ve kendi fikirlerinin yönetim tarafından dikkate alındığını hissedecek, böylelikle müşterilerin tüm beklentilerinin karşılanması hususunda daha fazla çaba sarf edeceklerdir. Randolph (1995b, s.19) ise, işgöreni güçlendirmenin en önemli yararının, çalışanlar açısından artan “organizasyona güven” olduğunu ifade etmektedir.

Her alanda (toplumsal, teknoloji, sanat, eğitim vb.) yaşanan hızlı ilerlemeler ve buna bağlı olarak artan müşteri beklentileri, küreselleşme, sürekli değişen iş ortamı vb. gibi nedenlerle günümüz örgütleri, çalışanlarından daha önceki dönemlere göre hep daha fazlasını istemektedirler. Hızla değişen söz konusu bu çevresel ortam, yönetimde geleneksel emir-komuta yapısının önemini azaltmakta, bunun yerine, çalışanların işlerinde inisiyatif ve sorumluluk almaları, işine sahip çıkmaları, yaratıcı olmaları beklenmektedir. Güçlendirilen çalışanların bu amacı gerçekleştirmede yararlı olacağı inancı, çalışanlar olduğu kadar yöneticilerce de paylaşılmakta, güçlendirme yönetsel ve örgütsel etkinliği sağlayan yöntemlerden biri olarak kabul edilmektedir (Ceylan, 2002, s.113). Konuyla ilgili olarak başka bir kaynakta, işgören güçlendirmenin örgütlere sağlayacağı katkılar şu şekilde belirtilmektedir (Doğan, 2003, s.107-116):

•

İşgören güçlendirmeyle birlikte, istenilen müşteri hizmetinin sunulmasında avantaj sağlanacaktır,

•

İşgören güçlendirmeyle çalışanlar güçlendirilerek, alt düzeylerdeki karar verme gücü artırılacak, denetleme ve kontroller azaltılarak yöneticilerin birer danışman görevi üstlenmeleri sağlanarak zaman ve daha stratejik amaçlara odaklanma fırsatı yaratma bakımından avantaj sağlanacaktır, •

İşgören güçlendirme ile, çalışanlar, kendi kararlarını verme gücüne ve yeteneğine sahip olacak ve işletmenin istediği kara ulaşmasında adeta bir ortak gibi hareket etmelerinde avantaj sağlanacaktır,

•

Yine işgören güçlendirme, işletmenin aynı zamanda bir öğrenen organizasyon haline gelmesinde önemli ölçüde avantajlar sağlayacaktır,

•

İşgören güçlendirmeyle, çalışanlara olan güven duygusunun daha da açığa çıkması onların kendilerine olan güvenlerini de artıracak ve bunun da örgütsel faaliyetlerin yerine getirilmesine olan olumlu etkisi artacaktır, •

İşgören güçlendirme ile birlikte çalışanlar, işletme ile ilgili her konuda uzmanlık alanları doğrultusunca karar verme olanağına kavuşacaktır, •

İşgören güçlendirme ile birlikte, işletmedeki iletişim ağı her yönüyle (aşağıdan-yukarıya, yukarıdan-aşağıya, çapraz vb) gelişecektir.

•

İşgören güçlendirmenin uygulanması, şüphesiz ki işletmelerde vizyon geliştirmede önemli ölçüde katkı sağlayacaktır,

•

İşgören güçlendirmede, iş zenginleştirmesi yoluyla işin monotonluğunun azalması, işin zevkli hale gelmesi ve çalışanların bu yolla işletmeye bağlanması söz konusu olacaktır.

İşgörenin güçlendirilmesinin işletmede, hiyerarşinin azalmasına neden olacağını belirten Brower (1995, s.204-209), daha basık bir hiyararşik yapıda da ücret ve ödemelerin düşmesi, gecikmelerin, hataların ve maliyetlerin azalması gibi faydaları gündeme getireceği hususunu vurgulamaktadır.

Yaygın olarak kabul gören ve üzerinde uzlaşılan görüşe göre, geleneksel organizasyonlarda yüksek düzeyde hiyerarşi ve örgüt piramidinin sivri olduğu bir yapı söz konusudur. Güçlendirmenin uygulandığı organizasyonlarda ise örgüt piramidi oldukça basıktır (geniş tabanlı) ve sadece bir kaç yönetim basamağı söz konusudur. İşler farklı olarak ve bütün süreç üretim merkezinde daha dar dizayn edilmiştir. Liderlik ve yöneticilik fonksiyonları, doğrudan kolay bir biçimde değiştirilebilir ve bilgi akışı ile bilgi paylaşımı üst düzeydedir. Ödüllendirme kişisel bazdan ziyade grup bazında yapılmaktadır (Kolarik, 1995, s.801). Nitekim, bu hususlar bile, güçlendirilmiş organizasyonların, geleneksel organizasyonlara göre katılım olanakları ve daha esnek bir örgütlenme açısından avantaj sağlayacağına yönelik önemli ölçüde ipuçları vermektedir. Daha geniş bir çerçevede geleneksel organizasyonlar ile güçlendirmenin uygulandığı organizasyonlar arasındaki farklar Tablo 5’de verilmiştir.

Tablo 5

Geleneksel Organizasyonlarla Güçlendirmenin Uygulandığı Organizasyonlar Arasındaki Farklılıklar

UNSURLAR _{ORGANİZASYON} GELENEKSEL GÜÇLENDİRİLMİŞ _{ORGANİZASYON}

Organizasyon Yapısı Sivri/Kişisel Basık/Takım Bazlı

İş Dizaynı Dar Görev Tanımı Bütün Süreç/Geniş Görev Tanımı

Yönetimin Rolü Doğrudan/Kontrol Yönlendirici

Liderlik Yukarıdan Aşağıya Takımlarla Paylaşma

Bilgi Akışı Kontrollü/Sınırlı Açık/Paylaşıma Dayalı

Ödüllendirme Kişisel/Kıdeme Göre Takım Bazlı/Yetenek Bazlı

İş Süreci Yöneticiler; Planlar, Kontrol Eder ve Süreç Geliştirir

Takımlar; Planlar, Kontrol Eder ve Süreç Geliştirir

Kaynak: Kolarik, 1995, s.801.

Tablo 5’de, herhangi bir işletmedeki organizasyon yapısı ve işletmede yürütülen tüm işlere ilişkin faaliyet sürecinin, geleneksel ve güçlendirmenin uygulandığı bir organizasyon açısından işleme sürecine bakıldığında; geleneksel organizasyonlarda daha çok kişisel ve kontrol odaklı bir süreç hakimken, güçlendirilmiş bir organizasyonda takım bazlı, katılımcı ve yönlendirici bir sürecin hakim olduğu görülmektedir.

İşletmenin yürüttüğü faaliyetlerin yerine getirilmesi sırasındaki tüm durumlar için, işgörenin kendi kararlarını verebilmesini sağlamanın en önemli unsur olduğunu belirten Steers vd. (1996, s.605), bu durumda; işgörenin verimliliğinin artacağını ve aynı zamanda yaptığı işten de tatmin olacaklarını vurgulamaktadırlar. Güçlendirilmiş çalışanlar, sorumluluğa, sahip olma hissine, neyin nasıl yapılması gerektiği üzerinde güce, fikirlerinin kabulüne ve organizasyon için önemli olduklarının bilincine sahiptirler (Tazegül, 2001, s.9). Bunlara ilave olarak, özellikle çalışanlara kendilerini doğrudan olarak etkileyen kararlarda söz hakkı vermesi, artan iş bilgisi ve beceri geliştirmeye katkısı, çalışma grubu içerisinde gelişen takım çalışması ve takım çalışmasına uyum, özgüveni pekiştiren bir çalışma ortamı, bireysel ve takım olarak tanınmaya katkısı, güçlendirmenin özellikle çalışanlar

açısından katkılarına ilişkin belli başlı unsurlarındandır (Mirzehanlı, 2001, s.101). Nitekim, konuyla ilgili yapılan araştırmalar, başlangıçtan itibaren uygun bir şekilde uygulandığında ve desteklendiğinde, otonom çalışma gruplarının çeşitli endüstrilerde, yukarıda sıralanan faydalara ulaşmada başarılı olduğunu ortaya koymaktadır (Erstad, 1997, s.325-330).

İşgörenlerin güçlendirilmesi özellikle hizmet işletmelerinde, sınır birim çalışanları ile müşteri bağlantısı kuran işgörenlerin yönetiminde ve etkili çalışmasında önemli bir strateji olarak da önerilen bir uygulamadır. İşgörenin güçlendirilmesi ile, yönetim sınır birim personeline, müşterinin özel ihtiyaçlarına cevap verme ve hizmeti müşteri talebi göre değiştirme olanağı sağlamaktadır. Özellikle hizmet işletmelerinin sınır birim işgörenlerinin performanslarının, işletme için rekabet üstünlüğü yaratmada kullanılacak bir strateji olması durumu (Chebat ve Kollias, 2000, s.66–81), güçlendirmenin özellikle söz konusu bu işletmeler açısından ne kadar önemli olduğunu ortaya koymaktadır.

Güçlendirmenin örgütlere sağlayacağı ve yukarıda genel olarak özetlenen faydalarına karşın, işgören güçlendirmeye yönelik ilgili literatürde eleştiriler de mevcuttur. Bu doğrultuda, çalışmanın izleyen bölümünde genel olarak söz konusu bu eleştirilere değinilmiştir.