YÖNELİK BİR UYGULAMA
5. DİKTAŞ A.Ş.’NİN YÖNETSEL UYGULAMALARININ KURUMSALLIK AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
Diktaş A.Ş. ile ilgili olarak yapılan çalışmada bir işletmede kurumsal bir işleyişin göstergesi olan yönetsel uygulamalar irdelenmiştir. Bu uygulamaların kurumsallığı ne düzeyde yansıttığı belirlenerek işletmenin kurumsallık düzeyi değerlendirilmiştir.
Öncelikle şirkette yönetim değişikliğinin belirli kriterlere göre mi yapıldığı yoksa bu mevkilerdeki aile bireylerinin ölüm , yaşlanma gibi nedenlere şirketten ayrılması sonucu mu değiştiği sorgulanmıştır. Yönetim kurulunda kuşaklar arası yetki değişimi yapılmasına neden
dağılıma bakıldığında yetki açısından ön planda gözüken 2. kuşak yöneticilerin uygulamada kararları 3. kuşak yöneticilere bıraktıkları tespit edilmiştir. Buna göre, karar verme yetkisinin kurumsal bir şekilde kuşaktan kuşağa geçtiğini söylemek mümkündür. Şirket kararlarında kıdemden ve yaştan çok, kararların gerektirdiği uzmanlık alanlarında bilgi sahibi olan aile bireylerinin kararlarının geçerli olduğu görülmektedir. Ancak şirkette aile bireyleri için belirlenmiş emeklilik planı bulunmamaktadır. Bu aşamaya kadar şirket aile bireylerinin zamanla kendi rızalarıyla yetkiyi devretmeleri nedeniyle kurumsal bir işleyiş yerleştirmiş gibi gözükürken gelecekte üst yönetimde yapılacak değişikliklerin yine aile bireylerini kapsayacak olması ve profesyonel yöneticilerin yönetim kurulunda yer almayacak olması nedeniyle bu işleyişin tam anlamıyla kurumsal olduğunu söylemek mümkün değildir.
Organizasyon yapısı incelendiğinde basit olarak nitelendirilebilecek bir organizasyon şemasına sahip olan şirkette yönetim kademeleri yukarıdan aşağı doğru sırasıyla önce fonksiyonel, sonra ürün temelli son olarak da prosese göre bölümlere ayırma biçimlerinden yararlanılmıştır. Aile üyeleri yalnızca “yönetim kurulu üyesi” unvanını taşımaktadır. Ancak yönetim kurulu üyeleri, geçmişleri, eğitim alanları ve ilgilerine göre departmanları kontrol görevini formel organizasyonda gözükmese de üstlenmiş durumdadır. Ancak departmanların başında profesyonel yöneticiler yer almaktadır ve bu profesyonel yöneticiler yönetim kurulu üyelerinden (aile bireylerinden) bağımsız olarak şirketin günlük faaliyetlerini sürdürecek yetkilere sahiptir. Bu açıdan şirketin kurumsallaşmış olduğunu söylemek mümkündür.
Şirketin yönetim kurulu üyeleri yalnızca stratejik kararlarla ilgilenmektedir. Orta ve alt düzeydeki kararlar aile bireyleri düzeyinde gündeme gelmeden hiyerarşi içinde ilgili birimlerde verilmektedir. Örneğin, siparişlerle ilgili planlamalar, planlama departmanında yapılmakta ve buradaki kararlar bu departmanın profesyonelleri tarafından verilemektedir. Başta planlama olmak üzere, şirket fonksiyonlarının konusunda uzman profesyoneller tarafından yapılıyor olması şirketin bu yönüyle kurumsal olduğunu göstermektedir. Bunun yanında, şirkette çatışmaların organizasyonel hiyerarşi içinde çözümlendiğini söylemek mümkündür. Böylelikle, yaşanan sorunlar, ilgili birimlerin profesyonel yöneticileri tarafından çözümlenmekte, aile üyeleri bu tür sorunlarla muhatap olmamaktadır.
Şirketin değerleri, kurucu ya da aile bireylerinin şahsi değerlerinin benimsenmesi yerine iş hayatının gerekleri doğrultusunda alınan kararlarla şekillenmektedir. Örneğin, ailenin uzun yıllardır yapmakta olduğu pamuk ipliği üretimi yerine polyester ipliğe geçiş kararı alınmasının işle ilgili tercihlerin ön planda olduğunun bir göstergesi olduğunu kabul edebiliriz. Aile bireylerinin kişisel yaklaşımlarından ziyade iş hayatındaki güncel gelişmeler ön plana çıktığı için şirket değerlerinin oluşturulması yönünden kurumsallaşmış olduğu söylenebilir. Şirket, girdi ve çıktıya bağımlılık açısından incelendiğinde ise oldukça esnek bir yapıda olduğu görülmüştür. Şirketin güçlü bir markası olması nedeniyle gerek alıcılarına gerekse de tedarikçilerine karşı gücü fazladır. Bu da şirkete değişen koşullara karşı esnek olma kabiliyeti vermektedir.
Şirket 2001 yılında Ören Bayan markasını bünyesine kattıktan sonra geçen sürede kademeli olarak yeni alınan şirketin kültürünü kendi kültürüyle değiştirmiştir. Bu nedenle şirketin bir kültürü olduğunu söylemek ve satınalma gibi stratejik adımlarla diğer işletmelerin kültürünü özerk bırakmayıp kendi değerlerini yerleştirdiklerini söylemek doğru olacaktır. Bu durum, kurumsallaşmanın göstergelerinden biri olan kendine has normlara sahip olma ile örtüşmektedir. Şirket hem kendine has normlar oluşturmuştur hem de bünyesine kattığı şirketlere bu normları benimsetmiştir.
İşletmede yıllardan beri uygulanmakta olan bir oryantasyon programı bulunmaktadır. Bunun yanısıra eğitimden sorumlu birim, çalışanların sürekli eğitimini sağlamaktadır. Çalışanlar işe girdikleri anda aldıkları oryantasyon eğitiminin ardından iş süresince de ilgili birim tarafından gözlem ve eğitime tabi tutulmaktadır. İşletmede yerleşmiş bir eğitim sisteminin varlığı ve eğitimlerin yalnıza işe girişle sınırlı kalmayıp düzenli olarak sürdürülmesi işletmede bir eğitim
kültürü olduğunu göstermektedir. Şirkette oluşturulmuş performans değerleme kriterleri bulunmamaktadır. Kurumsallaşmış yapılarda insan kaynakları departmanları tarafından yapılması beklenilen performans değerleme şirkette ilgili birim yöneticisinin astlarını değerlemesi şeklinde yapılmaktadır. Şirkete eleman alımında öncelik eğitilmeye uygun, gelecek vaad eden kişileri istihdam etme üzerinedir. Şirket içinde performansları beğenilen elemanlardan, iş konusu olarak birbirlerine yakın birimlere yapılan atamalara da sıkça rastlanmaktadır. Şirketin yaklaşık 1200 çalışanından yaklaşık 100’ünün aile ile bağlantısı (akrabalık, hemşehrilik v.b.) bulunmaktadır.
Sonuç olarak, Diktaş A.Ş.’de yapılan vak’a çalışması sonucunda şirketin yukarıda belirtilen bazı uygulamaları ile kurumsal bir yapıda olduğu ancak bazı yönetsel uygulamalarda kişiye ve aileye bağlılıktan ödün vermediği için kurumsallaşmamış olduğu görülmüştür. Her ne kadar şirketin tam anlamıyla kurumsal bir işleyişi olduğunu söyleyemesek de işletmede bu yönde bir bilincin olduğunu, yönetsel uygulamaların gün geçtikçe kişiye bağlı olmaktan çıkıp sistematik bir işleyiş kazandığını söylemek mümkündür.
KAYNAKLAR
Akıngüç Günver, B., Aile İşletmelerinin Yapısı ve Geleceği, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, No.18, 2002, s.21
Arıkan, S., Girişimcilik, Siyasal Kitabevi, Ankara 2002, s.231
Gürol, Y., Örgüt Teorisi Olarak Kurumsallaşma, Beta Yayınevi, İstanbul, Mayıs 2005, s.24 Karpuzoğlu, E., Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002, s.72
Kılınç, T., Ertaş, A., “Özel Hastanelerin Kurumsallaşma Düzeyine Yönelik Bir Araştırma”, İ.Ü.İşletme Fakültesi Dergisi, C.25, Nisan 1996, s.44-45
Ural, A.,Aile Şirketlerinde “Kurumsallaşma” Sendromu,Sistem Yayıncılık,İstanbul,Ağustos 2004,s.15