AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA ÖLÇÜTLERİ
4. ARAŞTIRMA
Kurumsallaşmanın son yıllarda sihirli bir değnek gibi yorumlandığı da görülmektedir. Başka bir ifadeyle pazar payı düşen, sorunlar yaşayan her işletmeye çözüm olarak birileri hep “kurumsallaşmayı” sunmuşlardır. Dolayısıyla kamuoyunda kurumsallaşan işletmelerin sorun yaşamayacağı gibi bir beklenti oluşmuştur. Peki; nedir kurumsallaşma, hangi ölçütleri yerine getiren işletmeler kurumsallaşmış sayılacaktır, kurumsallaşmak performans artışını getirir mi, kurumsallaşmak için atılacak ilk adımlar nelerdir, kurumsallaşmanın sakıncaları da var mıdır? Özetle kurumsallaşma hakkındaki anahtar soruların yanıtları bu çalışmada araştırılmaktadır.
Bu araştırmanın amacı kurumsallaşma kavramını irdelemek ve kurumsallaşma ölçütlerini ortaya koymaktır. Başka bir deyişle hangi ölçütlerin kurumsallaşma için “gösterge” niteliğinde olduğunu -yerel- olarak belirlemektir. Veri toplamak için görüşme yöntemi seçilmiştir. Nitekim yöneticilerle yürütülen işletme araştırmalarında görüşme yöntemi daha sağlıklı sonuçlar vermektedir. Eskişehir Sanayi Odası’na bağlı ve Organize Sanayi Bölgesi’nde faaliyet gösteren 30 işletme yöneticisiyle temas kurulmuş, 22’siyle görüşme yapılmıştır. Adı geçen yöneticilerin 11’i hissedar ortak (işletme sahibi), 11’i profesyonel yöneticidir. Alınan yanıtlar da iki grupta değerlendirilmiş, böylece farklı bakış açıları ortaya konulmuştur. Elde edilen bulgular değerlendirilirken sıklık dağılımlarına yer verilmiş, görüşme sayısının sınırlı olması nedeniyle ayrıntılı istatistiksel analizler yapılmamıştır.
Araştırmanın önemi şuradan kaynaklanmaktadır: Benzer araştırmaların diğer illerde de yapılması sonunda Türkiye’deki kurumsallaşma ölçütleri belirlenecektir.
5. BULGULAR
Yöneticilere kurumsallaşma göstergesi olarak neleri gördükleri sorulmuştur. Yöneticilerin verdikleri yanıtlar gruplandırılarak Tablo 1’de gösterilmektedir.
Tablo 1. Kurumsallaşma Ölçütleri
Hissedar Profesyonel Toplam
f f f
Kişilerden bağımsız yapıların var olması 10 7 17
İşlerin, görevlerin belirli standartlara bağlanması 8 8 16 TKY vb. çağdaş yönetim tekniklerinin uygulanması 8 6 14
Kurumsal kültürün var olması 8 6 14
Hissedarlık ve yöneticilik rollerinin birbirinden ayrılabilmesi 10 4 14
Yönetim kurulunda bağımsız üye bulunması 4 9 13
Kurucu ölünce ayakta durmayı başarabilmesi 4 9 13
Performans değerleme sisteminin var olması 6 6 12
Etkin bir raporlama sisteminin var olması 6 6 12
Yönetimde sürekliliğin sağlanması 4 8 12
Yönetimin profesyonel yöneticilerden oluşması 4 7 11
Gelişim ve nesiller arası devir planlarının var olması 6 4 10 Birçok ekonomik ya da aile içi krizin atlatılabilmesi 4 4 8 Vizyon, misyon vb. yer aldığı aile anayasasının varlığı 4 3 7
Kişilerden bağımsız yapıların olması ve işlerin, görevlerin belirli standartlara bağlanması en çok tekrarlanan kurumsallaşma göstergesi olarak belirtilmiştir. Bunlara ek olarak;
Hissedar yöneticiler; çağdaş yönetim tekniklerinin kullanılması ve kurum kültürünün varlığını, profesyonel yöneticiler; yönetim kurulunda bağımsız üye bulunmasını, kurucu ölünce
işletmenin ayakta kalabilmesini, yönetimde süreklilik sağlanmasını ve yönetimin profesyonellerden oluşmasını kurumsallaşma göstergesi olarak öne sürmektedir. Çalışanların iş tatminlerinin yüksek olmasını kurumsallaşma göstergesi olarak algılayan yöneticiler de vardır.
Kurumsallaşma ölçütlerinin ne olduğu konusunda hissedar ve profesyonel yöneticiler arasında ciddi farklılıklar yoktur. Tablo 1’de görüldüğü gibi, hissedar yöneticiler, hissedarlık ve yöneticilik rollerinin birbirinden ayrılmasını, profesyonel yöneticiler ise yönetim kurulunda ve yönetimde aile dışından, profesyonellerin bulunmasını, yönetimde sürekliliğin sağlanmasını ön plana çıkarmışlardır.
Tablo 2. Kurumsallaşma Perspektifi
Hissedar Profesyonel Toplam
f f f
Kurumsallaşma “sihirli bir değnek gibi” sorunları çözer - 2 2
Kurumsallaşma “bazı” sorunları çözer 10 5 15
Kurumsallaşmak performans artışını garantiler 6 6 12
Kurumsallaşmak performans artışını garantilemez 2 5 7
İşletme kültürümüz değişime ayak uydurur niteliktedir 8 5 13 İşletme kültürümüz değişimi engeller niteliktedir 2 5 7
Tablo 2’de görüşme yapılan yöneticilerin kurumsallaşma hakkındaki önemli konulara bakış açısı gösterilmektedir. Yöneticiler genel olarak kurumsallaşmanın “bazı” sorunları çözeceğini düşünmektedir. Ayrıca yöneticilerin yarıdan fazlası (12 yönetici) kurumsallaşmanın performans artışı getireceğini ileri sürmektedir. Değişime gösterilen direnç kurumsallaşmanın önündeki en büyük engellerden biridir. Bu yüzden yöneticilere işletme kültürlerinin değişime ne kadar açık olduğu sorulmuştur. Yöneticilerin yarıdan fazlası (13 yönetici) çalıştıkları işletmenin değişme ayak uydurur nitelikte olduğunu belirtmiştir. Bu sonuç sözü edilen işletmelerde kurumsallaşmak için uygun bir zemin olduğunu göstermektedir.
Tablo 3. Kurumsallaşmanın Yararları
Hissedar Profesyonel Toplam
f f f
İşletmenin sistemli çalışması 10 6 16
Yetki-sorumluluk denkliğinin sağlanması 8 6 14
Büyümenin planlanabilmesi 6 7 13
Denetimi kolaylaştırması 4 8 12
Hata oranının düşmesi, verimliliğin artması 4 5 9
Kararların daha kolay alınması 4 5 9
Dışa açılmayı kolaylaştırması 4 5 9
Yabancı ortak bulmayı kolaylaştırması 2 4 6
Ucuz maliyetle fon bulmayı kolaylaştırması 2 4 6
Görüşme yapılan işletme yöneticilerine kurumsallaşmanın yararlarının ne olduğu sorulmuştur. Tablo 3 alınan yanıtları göstermektedir. Yöneticiler kurumsallaşmanın işletmenin sistemli çalışmasına, yetki sorumluluk denkliğinin sağlanmasına, büyümenin planlanmasına, denetimin kolaylaşmasına, hata oranın düşmesine, verimliliğin artmasına yol açtığını belirtmişlerdir. 2008 yılından itibaren, AB uyum süreciyle birlikte, bankalar işletmeleri derecelendirecekler ve “rating notuna göre” kredi faizi uygulayacaklardır. Buradaki ölçütlerden biri de işletmenin ne derece kurumsal yönetişim ilkelerine uyduğudur. Basel II adı verilen bu yeni uygulamayla “kurumsal yönetilen” işletmeler daha kolay yabancı ortak bulacak, daha ucuz
imajının güvenilirliğini” artırdığını öne süren yöneticiler de olmuştur. Diğer yandan bir yönetici kurumsallaşmanın nepotizmi (verasetin yakın akrabaya devri, adam kayırma anlamında) ortadan kaldıracağını söylemiştir. Özetle kurumsallaşma işletmeye sistemli çalışmayı getirmektedir.
Tablo 4. Kurumsallaşmanın Sakıncaları
Hissedar Profesyonel Toplam
f f f
Kurumsallaşma sürecinin maliyeti 6 4 10
Karar alma sürecinin uzaması 2 7 9
(Hissedarlar için) Kontrolün elden gitmesi - 4 4
Çalışanların yalnız kendi işlerine yoğunlaşması - 3 3 Çevre koşullarına çabuk tepki vermeyi engellemesi - 3 3
Hantal ve bürokratik bir yapıya yol açması - 2 2
Tekrarların, verimliliğin artması - 1 1
Yeni fikirlerin, yenilikçiliğin önünü tıkaması - 1 1
Görüşme yapılan yöneticilere kurumsallaşmanın sakıncaları olup olmadığı sorulmuştur. Tablo 4 yöneticilerin görüşlerini yansıtmaktadırlar. Yöneticilerin yaklaşık yarısı kurumsallaşma sürecinin maliyetinin yüksek olacağını düşünmektedir. Hissedar yöneticilerde bu oran daha fazladır. Bu sonuçla yöneticilerin kurumsallaşma sürecini maliyet artırıcı bir dönem olarak değerlendirdikleri düşünülebilir.
Yöneticilere kurumsallaşmak için ne kadar süre gerektiği de sorulmuştur. Alınan yanıtların ortalaması alındığında 22 yöneticinin ortalaması 5.4 yıldır. En sık tekrarlanan yanıt ise 5 yıldır (13 yönetici). Sonuçta yöneticiler kurumsallaşmak için yaklaşık 5 yılın yeteceğini düşünmektedir.
Tablo 4’de dikkat çeken önemli bir gösterge yöneticilerin yarıya yakını “kurumsallaşma ile birlikte karar alma sürecinin uzayacağını” düşünmesidir. Özellikle profesyonel yöneticiler arasında bu yönde düşünen yönetici sayısı fazladır. Bazı yöneticiler de karar alma süresinin - kısmen- uzayacağını öne sürmüştür. Görüldüğü gibi, kontrolün elden gideceğini, çalışanların yalnız kendi işlerine yoğunlaşacağını, hantal-bürokratik bir yapıya gidileceğini, tekrarların artacağını ve yeni fikirlerin engelleneceğini düşünen yöneticiler vardır. Alınan yanıtlar yöneticilerin kurumsallaşma konusunu ayrıntılı olarak analiz ettiğini göstermektedir. Nitekim bazı yöneticiler de kurumsallaşmanın yanlış ya da eksik uygulandığında sorunlara neden olacağını savunmuşlardır.
Tablo 5. İlk Kurumsallaşma Adımları
Hissedar Profesyonel Toplam
f f f
Yetki, sorumluluk, org. şemasının yeniden yapılandırılması 8 9 17
Aile üyelerin ikna edilmesi 6 7 13
Ekip çalışmalarına ağırlık verilmesi 6 6 12
Doğru, yetenekli profesyonellerin istihdam edilmesi 8 4 12 Eğitimle çalışanların konu hakkında bilinçlendirilmesi 2 8 10 Değişime direnci önlemek için planlar yapılması 6 4 10 Deneyimli bir danışmanlık şirketinden yardım alınması 4 4 8
Gelecek yöneticilerin belirlenmesi 4 4 8
ISO 9000 uygulamalarının hayata geçirilmesi 4 3 7
Yönetim kuruluna dışarıdan üye alınması - 2 2
Yöneticilere kurumsallaşma yönünde atılacak ilk adımın ne olduğu sorulmuştur. Yanıtlar Tablo 5’de yer almaktadır. Yetki, sorumluluk ve organizasyon şemasının yeniden yapılandırılması; aile üyelerinin ikna edilmesi, ekip çalışmalarına, eğitime ağırlık verilmesi, yetenekli profesyonellerin istihdamı, değişime direnci önlemek için çalışmalar yapılması, konu
hakkında danışmanlık hizmeti alınması gibi konular ön sıralarda yer almaktadır. Burada dikkat çeken noktalardan biri profesyonel yöneticilerin neredeyse tamamına yakınının (8 yönetici), “eğitim şart” demesine rağmen; hissedar yöneticilerden sadece ikisinin eğitimi ön plana çıkarmalarıdır. Diğer yandan 7 yöneticinin ISO uygulamalarını kurumsallaşmaya geçişte ilk adım olarak görmesi de ilginçtir. Bu açıdan ISO uygulamalarının işletmelerin kurumsallaşmayı öğrenme sürecine bir ön basamak olarak değerlendirildiği görülmektedir.
Yöneticilere kurumsallaşmış işletmeler deyince hangilerinin akıllarına geldiği sorulmuştur. Alınan yanıtlar aşağıda verilmiştir. Parantez içindeki sayı kaç yöneticinin o işletmeyi seçtiğini göstermektedir.
Dünyadan: Microsoft (3), Coca Cola (2), Procter & Gamble (2), Bosch (2), Ford (2), Sony (1), GE (1), Mercedes (1), GAP (1), Ikea (1), Nokia (1), GM (1), HP (1), Boing (1), Siemens (1).
Türkiye’den: Koç (7), Sabancı (6), Eczacıbaşı (3), Arçelik (2), Doğuş (2), İşbank (1), Şişecam (1), TEI (1), Turkcell (1), Akbank (1), TSK (1).
Yöneticilerin adı sayılan işletmeleri örnek aldığı düşünülebilir. Hatırlanacağı gibi İnternette, açık ansiklopedi Vikipedi’de de kurumsallaşma yazıldığında “Koç Holding” karşımıza çıkıyordu. Bu araştırmada ilk sırada çıkması da Koç Holding’in kurumsallaşma yönünde önemli yol kat ettiğinin göstergesi olarak düşünülebilir.
6. SONUÇ
Aile işletmeleri genel olarak farklı nitelikleri olan işletmelerdir. Sözgelimi diğer büyük, profesyonel işletmelere göre daha dinamik ve daha hızlı karar alabilen bir yapıdadır. Diğer yandan aile işletmelerinde işletme sahibi, akrabalar arasında ya da bu grup ile profesyonel yöneticiler arasında sık sık gerilimler, anlaşmazlıklar yaşanabilir. Bu durum her iki taraf için de stresli bir iş ortamı oluşturmaktadır. Yine aile işletmelerinde organizasyon sürekli olarak değişebilmektedir. Görev ve iş tanımları kesin sınırlarla çizilmemiştir. Bu yüzden çalışanların yetki ve sorumlulukları ani ve büyük değişimler gösterebilir. Bazı zamanlarda işletme faaliyetlerinde “duygusal” kararlar alınabilmektedir. İşte bütün bu sıralanan olumsuzluklardan ötürü işletmenin ikinci (hatta üçüncü) nesilde devamı ya da aynı (başarılı) performansı göstermesi risk altındadır. Kurumsallaşmak aile işletmelerinin sürekliliği ve büyümesi için önemli bir kavramdır.
Bu araştırmanın sonuçları kurumsallaşmanın aile işletmeleri için “hayati önem taşıyan” bir kavram olduğunu doğrulamaktadır. Eskişehir’de yürütülen araştırma sonuçları yöneticilerin “kişilerden bağımsız yapıların olmasını”, “işlerin, görevlerin belirli standartlara bağlanmasını” kurumsallaşma göstergesi olarak algıladıkları göstermektedir. Sözgelimi işletme sahibinin ölmesi, boşanması vb. durumlar işletmeyi zor durumda bırakabilir. Hatta böyle bir durumda işletme el değiştirebilir. İşletmenin kişilerden bağımsız olarak ayakta kalabilmesi için önceden “gelecek planlaması” yapılması gerekir. (Olumsuz durumu işletmenin en az zararla atlatması amacını güden hazırlıklar aynı zamanda proaktif bir yönetim anlayışının gereğidir). Gelecek planlaması araştırmaya katılan yöneticiler tarafından da kurumsallaşma göstergelerinden biri olarak kabul edilmiştir.
Diğer yandan görüşme yapılan yöneticilerin -genel olarak- kurumsallaşma konusunda bilinçli oldukları gözlenmiştir. Örneğin çoğunluk kurumsallaşmanın “bazı” sorunları çözeceğini düşünmektedir. Benzer şekilde yöneticilerin çoğu kurumsallaşmanın ancak “doğru şekilde uygulandığı” takdirde performans artışı getireceğini öne sürmektedir. Diğer bir deyişle kurumsallaşma “sihirli bir değnek gibi her sorunu çözer” diyen yönetici sayısı düşüktür. Görüşme yapılan yöneticiler kurumsallaşma gibi önemli bir yapılanmayı kurmadan önce, bilinçli bir şekilde
Verimliliğin artması, hataların azalması, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi vb. birçok olumlu katkı kurumsallaşma ile birlikte işletmeye yerleşmektedir. Bazı yöneticiler kurumsallaşma ile karar alma sürecinin uzayacağını öne sürmektedir. Bu sonuç da yöneticilerin konuyu dikkatli analiz ettiklerini ortaya koymaktadır. Görüşmeler yöneticilerin kurumsallaşma sürecinin maliyetini de göze aldıklarını göstermektedir. Genel olarak kurumsallaşma sürecinin 5 yıl süreceğine inanılmaktadır. Yöneticilere göre kurumsallaşmak için ilk başta ailenin ikna edilmesi, yetkilerin sorumlulukların yeniden yapılandırılması, profesyonellerle çalışılması, eğitime önem verilmesi, danışmanlık hizmeti alınması vb. konular ele alınmalıdır. Yöneticiler kurumsallaşmış işletmeler deyince ilk önce Koç ve Sabancı gruplarını hatırlamaktadır. Bu durum adı geçen grupların kurumsallaşma hakkında referans olması, sadece Türkiye’nin değil, dünyanın da önemli grupları arasında yer almaları sonucunu birlikte getirmektedir. Uzun dönemli planların yapılıyor olması kurumsallaşma için önemli bir gösterge olarak kabul edilebilir. Nitekim kurumsallaşma düzeyi düşük işletmeler daha çok kısa ve orta vadeli planlar uygulayabilmekte, uzun dönemli planları sadece konuşabilmektedir.
Örgüt kültürü ile kurumsallaşmanın yakın ilişkili olduğu söylenebilir. Örgüt içinde “paylaşılan değerler, istendik ve istenmedik davranış biçimleri” olarak tanımlanan örgüt kültürü daha çok kurucunun görüşleri, konuşmaları, hareketleri ve hayata bakışı ile şekillenmektedir. Düzenli olarak piknik, yemek, spor müsabakası, gezi vb. faaliyetler düzenleyen üyeler birbirlerine yakınlaşmaktadırlar. Bu üyelerin ait olduğu örgütün kültürünün “kuvvetli” olduğu söylenebilir. Ancak, kuvvetli bir kültürün olumlu yönde olması kurumsallaşmayı pekiştirir. Ailenin iş ile ilgili konuları ciddi ve profesyonel bir şekilde ele almasını sağlamak için bağımsız üyelerin çoğunlukta olduğu etkin bir yönetim kurulu oluşturulması işletmenin kurumsallaşmasını sağlar. Yönetim kurullarına seçilen üyelerin nitelikleri ve bağımsızlıkları işletmelerin başarısını doğrudan etkilemektedir. Sonuç olarak bağımsız üyeler doğal olarak işletmenin çıkarlarını bireysel çıkarların üstünde tutabilme ve kararlarda tarafsız olma avantajına sahiptirler. Ailenin iş ile beklentilerinin paylaşıldığı ve kararlaştırıldığı bir aile konseyi oluşturulması; ailenin vizyon, misyonun ve değerlerinin açık olarak yer aldığı bir aile anayasasının hazırlanması; aile içi iletişim, bireyler için gelişim ve nesiller arası devir planlarının hazırlanması işletmeye önemli katkı sağlayan girişimler arasındadır.
Küçük bir işletme olsa bile aile farklı kişilerin temsil edildiği bir hissedar grubudur. İşletmeye kredi verenler, mal ve hizmet tedarik edenler, çalışanlar, müşteriler gibi paydaş adı verilen grupların da işletmeden beklentileri vardır. Hem beklentilerin optimum şekilde karşılanması, hem de işletmenin değerinin artırılması zordur. Dengeyi sağlamak için bir sistem oluşturmak gerekebilir. Adı geçen sistemin, “kurumsal yönetişim”le şekillenen bir sistem olması işletmenin çıkarlarını koruyacaktır. Nitekim piyasalar tarafından “taraf” olarak algılanan hakim ortaklar yerine daha kurumsal bir yapı ile yönetilen işletmeler daha fazla güven verirler. Yatırımcılar da her zaman bu işletmelere daha fazla ödemeyi kabul ederler. Sonuç olarak “kurumsallaşma”nın işletmelerin değerini arttırdığı söylenebilir.
KAYNAKLAR
Argüden, Yılmaz, “Aile Şirketlerinde Kuşak Değişimi” Arguden web sitesi (2002), (http://www.arguden.net /articleDetail.asp?mID=103)
Answers Com web sitesi (2006), (http://www.answers.com/institutionalization)
Aysan, Mustafa (2004), “Özel İşletmelerimizin Yönetim Sorunları” Radikal Gazetesi (21.7.2004), s.12.
Colins Sözlüğü web sitesi (2006), (http://www.thefreedictionary.com/Institutionalization)
Encarta Sözlüğü web sitesi (2006), Encarta® World English Dictionary [North American Edition] 2005 Microsoft Corporation (www.msn.com.tr).
İnsan Kaynakları web sitesi (2006), “Aile Şirketi Deyince” (10.2.2006), (http://www.insankaynaklari. com/cn/ContentBody.asp?BodyID=5815)
Kırım, Arman (1998), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Koçel, Tamer (2005), İşletme Yöneticiliği, 10.B. Arıkan Basım Yayım, İstanbul. Nas, Adnan (2000), “Aile Şirketine Doktor Lazım” Hürriyet Gazetesi (20.2.2000). Türk Dil Kurumu (1988) Türkçe Sözlük, C.2. Ankara.
Türk Dil Kurumu web sitesi (2006), (http://www.tdk.org.tr/TDKSOZLUK/SOZBUL.ASP?kelime= kurumsalla%FEmak&submit1=Ara)
Ulukan, Cemil (2005), “Girişimcilerin ve Profesyonel Yöneticilerin Kurumsallaşma Perspektifi”, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C.5, No:2.
Webster Sözlüğü web sitesi (2006), (http://www.m-w.com/cgi-bin/dictionary?book=Dictionary &va=institutionalization)
Vikipedi web sitesi (2006), (http://tr.wikipedia.org/wiki/Ana_Sayfa)
Yazgan, Yankı. “Ayın Konuğu”, Kurumsal Yönetim Derneği web sitesi (2006), (http://www.tkyd.org/ ayinkonugu.asp)
Ek 1. Sorular
1) Sizce kurumsallaşmanın ölçütleri nelerdir?
2) Sizce kurumsallaşma “sihirli bir değnek gibi” birçok sorunu çözer mi? 3) Sizce kurumsallaşmış olmak performans artışını garantiler mi? 4) Sizce kurumsallaşmak için ne kadar süre gerekir?
5) Sizce kurumsallaşmanın yararları nelerdir? 6) Sizce kurumsallaşmanın sakıncaları nelerdir?
7) Sizce kurumsallaşma yönünde atılacak ilk adımlar nelerdir? 8) kurumsallaşmış işletmelere örnek olarak hangileri verilebilir? 9) İşletmenizdeki kültür değişimlere açık mıdır?
Ek 2. İşletmeler
İşletme Adı Personel Sayısı
1) CCS Giyim San. ve Tic. AŞ. 1366 2) Sarar Giyim Tekstil San ve Tic. AŞ. 1292 3) Kabel Kablo El. San ve Tic. AŞ. 575 4) Bekel Beyaz Eşya San ve Tic. AŞ. 318
5) Arıkan Kriko AŞ. 280
6) Kılıçoğlu Toprak San ve Tic. AŞ. 250 7) ICF Isı Cihazları Fab AŞ. 237 8) Endel End. ve Elek. San ve Tic. AŞ. 185 9) Alpes Endüstri San ve Tic AŞ. 147
10) Nova Kalıp San. AŞ. 141
11) Endel Kiremit AŞ. 140
12) Doğan Kiremit AŞ. 120
13) Hatipoğlu Cam San ve Tic. AŞ. 120
14) Estuz AŞ. 65
15) Eser Makine AŞ. 45
16) Hatipoğlu Plastik AŞ. 45
17) EEE AŞ. 34
18) Eser Bas.Yay. Tic ve San Ltd.Şti 22 19) Doğuş Plastik M. İm. San. Ltd.Şti 22