AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA

İş hayatında son yılların en önemli özelliği, pazarlama ve rekabetin giderek daha fazla küreselleşmesidir. Ülkeler arasında siyasi sınırların yerinde durmasına karşın, ticari sınırların giderek ortadan kalktığı söylenebilir. Günümüzde her isteyen her yere mal satabilmekte ve her yerde iş kurabilmektedir. “Şiddetlenen rekabet ve belirsizlik” bu değişimin doğurduğu tehditler, “daha fazla ve daha büyük piyasalar” ise fırsatlar arasında sayılabilir. Sonuç olarak içinde yaşadığımız çağın iş hayatı için temel trendleri “daha fazla değişim” ve “daha hızlı hareket eden bir çevre” olarak düşünülebilir. Acaba kurumsallaşma yeniliklere ayak uydurmayı engeller mi? Başka bir deyişle kurumumuzun kültürü değişme ayak uydurur nitelikte mi?

Hızlı değişim ortamına ayak uydurabilecek bir kurum kültürü nasıl olmalıdır? John Kotter bunu iki temel özellikle açıklamaktadır (Kırım, 1998). Birincisi, yönetim kademesinin işletmeyi etkileyen bütün unsurlara samimi ve dürüst olarak değer vermesidir. Başka bir deyişle, sadece kendilerine değil, müşterilerine, tedarikçilerine, çalışanlarına ve hissedarlarına da değer vermesi, yalnızca içeriye yönelik yönetimsel bakışı olmayan, dışarıya da bakabilen bir yönetim kültürü olmasıdır. İkincisi ise, bütün kurum çerçevesinde inisiyatif almaya ve liderliğe önem verilmesidir. Kotter’e göre bu ortamda değişime ayak uydurabilen bir kurum kültürünün bu iki özelliği mutlaka barındırması gerekmektedir (Kırım, 1998).

Ne yazık ki pek çok kurumda, kültür Kotter’in öngördüğü gibi değildir. Sözgelimi genelde zeki, vizyon sahibi bir girişimcinin önderliğinde kurulan, kısa zamanda başarılı olan, hızla büyüyen aile işletmelerinde tam tersi bir kültür oluşmaktadır. Bu işletmelerde kültür değişimi ateşlemek yerine, engellemek yönünde gelişmektedir. Bakış açısı şöyle şekillenir: “Geçmişte bu denli başarılar kazanıldığına göre patronlar elbette dahi insanlardır. Her şeyi düşünür, her şeyi bilirler. O zaman da kimseyi dinlemeye gerek yoktur.” Sonuçta işletmelerde kendinden emin deneyimli patronların şekillendirdiği ve içe dönük bir kültür gelişmektedir.

Türkiye'de aile işletmelerinde hala birinci kuşağın egemen olduğu görülmektedir. Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki en önemli fark ise şudur: Birinci kuşak işine gönülden bağlanmıştır, ikinci kuşağa şirket miras yoluyla geçmiştir. Başka bir deyişle ikinci kuşağın o işi sevmemesi mümkündür. Üçüncü kuşakta bu ayırım giderek belirginleşmektedir. Bazı mirasçılar işe sempati duymazken, servete ortak olmak istemektedirler. Aile işletmelerinin önemli sorunlarından biri de rollerin çatışmasıdır. Çoğu aile işletmesinde hissedarlık ve yöneticilik rolleri çakışır. Bu iki kimlik bazen aynı kişide birleşir. Oysa patronun hakkı hisse, yöneticinin hakkı ücrettir (Nas, 2000). Hissedar bile olsa yöneticilere “maaş” ödenmesi en rasyonel çözümdür. Nitekim kârdan pay almak bir bakıma işletmenin geleceğini ipotek altına almaktır. Kâr paylarını yatırıma yönlendiren ve bunu alışkanlık haline getiren işletmelerin “ivmeli olarak” büyüdükleri görülmektedir. Diğer yandan kimlerin, ne zaman, ne kadar pay alacağı vb. konuların aile içinde hep sorun kaynağı olduğu unutulmamalıdır.

Aile işletmeleri eğer üçüncü kuşağa geçmişse, hissedarların sayısı 10’u, 15’i bulduğu için, yönetim konusunda anlaşmazlık olasılığı oldukça yüksektir. Hangi aile üyelerinin yönetimde olacağı gibi birçok konu çözüm beklemektedir.

Aile işletmelerinin zayıf noktalarından birisi de, aile ve işletme kavramlarının birbirlerine karıştırılmasıdır. Sözgelimi, bazen yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile bireyleri işe alınmakta ve işletme içinde yükseltilmektedir. Bazen de onlara özel konumlar yaratılmaktadır.

Aile işletmeleri belirli bir büyüklüğe ulaştığı zaman sorunlar başlamaktadır. Patron - eskiden kalma alışkanlıkla- her şeyi denetim altında tutmak istemektedir. Üstelik teknoloji, iş yapma biçimi değiştiği için çoğunlukla eski yöntemler bazen işe yaramamaktadır. Aile işletmelerinde profesyonellerin istihdamında sorunlar yaşanmaktadır. Çünkü patron tek adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalıdır. Diğer yandan gerçek bir profesyonel yöneticinin talep ettiği ücretleri yüksek bulmaktadır. Aile işletmelerindeki önemli eksikliklerden biri de değişime gösterilen dirençtir. Teknoloji geliştikçe iş yapma biçimi değişebilir. Örneğin elektronik ticaret, internet vb. değişimler hammadde almayı, mal satmayı, kısaca iş hayatını değiştirmiştir. Kurucunun hayatta olduğu aile işletmelerinde, genellikle kurucu kendi birikimini dayattığı için o işletme değişime direnç göstermekte sıkıntılar yaşamaktadır.

Yılmaz Argüden, aile işletmelerinin en güçlü yönleri arasında hızlı karar verebilme ve büyüme yeteneklerinin geldiğini vurgulamaktadır. Argüden’e göre, paylaşılan ortak geçmiş, değer yargıları, karşılıklı güven ve etkin iletişim, karar almada ve uygulamada süratli olmayı sağlayabilmektedir. Ancak nesiller ilerledikçe ve aileler büyüdükçe iş ve aile rollerinin birbirine karışması, işle ilgili konuların aile ilişkilerini zedelemesi, paylaşım esaslarının belirsizliği, duygu ile mantığın karıştırılması aile işletmelerinin sonunu hazırlamaktadır. Argüden, işletmelerinin nesiller boyu gelişmesini sağlayan ailelerin ortak özelliklerini “aile, ortaklık ve işin yönetimi ile ilgili konuları birbirinden ayırabilmeleri” ve bunlardan her birinin çözümü için “ayrı mekanizmalar oluşturmaları” diyerek kurumsallaşmaya işaret etmektedir (Argüden, 2002).

Mustafa Aysan, işletme sahipliğinin kuşaklar arası devrinin ve işletme yönetiminde süreklilik sağlanmasının özellikle küçük işletmelerin en önemli ve yaşamsal sorunlarından biri olduğunu vurgulayarak kurumsallaşmanın önemine işaret etmektedir. Aysan, verdiği örneklerde hep yönetimde süreklilik sağlayamadığı için başarılı olamayan işletmeleri anlatmaktadır (Aysan, 2004).

Aile ve kurumsallaşma kavramlarını birlikte ele alan ve psikiyatr gözüyle değerlendiren Yankı Yazgan önce ailenin kurumsal olması gerektiğini vurgulamakta ve kurumsallaşma ile aile içi sisteme işaret etmektedir.

“Aile bir kurumdur. Ancak her zaman kurumsallaşmış olmayabilir. Örneğin çocukların vakitli yattığı, yemeğin sofrada yendiği, küçük çocukların televizyon başlarında uygun olmayan programları seyretmediği ailelere kurumsal aile denilebilir. Geri kalanın da bildiğimiz aileler, yanlış ya da başarısız değil ama kurumsal aileler değillerdir. Bazı aileler var ki, henüz bir kurum oluşturmadıkları halde kurumsal olduklarını evlerinin kapısını çaldığınızda ve telefonu açtıklarında hissedersiniz. Telefon açışları bile o ailenin duruma hakimiyetini, yaptığını farkındalığını bize yansıtır. O sebeple, kurumlarını kurmadan bile kurumsal bir kimlik taşıyan ailelerin, bir gün gelip de bir kurum kurduklarında, bir işletmeleri olduğunda çok az zorluk çektiklerini görürüz (Yazgan, 2006)”.

Yazgan, aile kimliğini oluşturmuş, temel ilkeleri iyi oluşmuş bir aile için “başlangıçta” kurumsallığın pek pürüz çıkaran bir konu olmadığını öne sürmektedir. Ancak, aile ne kadar iyi işleyen bir sistem kurarsa kursun büyümeye başlayıp ilişkiler çapraşıklaşmaya, dışarıdan dahil olanların sayısı artmaya, aile üyelerinin sayısı çoğalmaya başladıkça, başlangıçtaki sistemin yeterli olmamaya başlayacağını savunan yazar, ailenin kurumsallık özelliklerini revize ettiğinde hem ailenin varlığını sürdürebileceğini hem de kurumun geleceğini sağlamlaştıracağını ileri sürmektedir (Yazgan, 2006).

aşamada bazı sıkıntıların yaşanabileceğini belirtmektedir. Sıkıntıları aşmak, sistematik bir yapı oluşturmak ve sürekli başarı sağlamak için “kurumsallaşma” gereklidir. Adı geçen site kurumsallaşmayı, “işletmenin bir sistem haline gelmesi, sürekliliği yakalayabilmek için değişime ayak uydurması” olarak değerlendirmektedir (İnsan Kaynakları Web, 2006).