Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik

Mc.Gregor Burns'un (1978) Liderlik adlı kitabında ilk defa dile getirilmiş; ancak bu yaklaşım, liderlik alanındaki etkisini 1990'lı yıllarda göstermeye başlamıştır. Dönüşümcü liderliğin temel amacı, örgütsel dönüşümü gerçekleştirmektir. Dönüşümcü liderlikte çok hızlı değişen çevreye uyum sağlamak büyük önem taşımaktadır (Çelik, 2003:238).

Dönüşümcü liderlik kuramında, asıl olan örgütün geçmişi değil, bugünü ve geleceğidir. Dönüşümcü liderler, örgütü değişen koşullara hazırlayarak ve rekabet olgusunu yerleştirme yoluyla örgütün yüzünü ileriye çevirmek durumundadırlar. Özellikle 1980'den sonra, örgütleri değişim ve dönüşüme zorlayan bir çok gelişmenin yaşandığı (O'Toole, 1997, akt., Karkın, 2004:56) bir yönetsel yapıda dönüşümcü liderliğin bu yönü daha da çok önem kazanmıştır.

Dönüşümcü liderlik, örgütsel yapıda köklü dönüşümü amaçlamakla ve dönüşüm üzerinde odaklanmakla birlikte lider davranışı boyutuna farklı bir bakış açısı getirmiştir.

Bu liderlik tarzı, çok boyutlu bir liderlik davranışını gerektirmektedir. Dönüşümcü liderler düşünce ve eylemleriyle insanları yönlendirebilen ve insanlar için ortak bir gelecek çizebilen liderlerdir (Çelik, 2003:241).

Dönüşümcü liderler, astlarından bekledikleri rol ve görevleri açıkça belirleyerek onları bir vizyona yöneltme ve yönlendirmeye çalışırlar. Bu tip liderler, astlarının yetenek ve becerileri üzerinde yoğunlaşarak, kendilerine olan güvenlerini artırmaya ve bu şekilde beklenenin üzerinde performans elde etmeye odaklanırlar. Bu şekilde çalışanlar da görevlerinin önemini daha iyi kavramakta ve bireysellikten ziyade örgüt çıkarları üzerine yoğunlaşmaktadırlar. Dolayısıyla, ortak bir kültürün oluşması ve yenilikçi hareketlere verilen önem, örgütün başarısını artırmakta ve dönüşümcü liderlerin karizmasını etkilemektedir (Zel, 2005).

Dönüşümcü liderlerin uyguladıkları farklı yönetim tarzları vardır:

“Karizma”: İzleyenlerine bir vizyon yaratıp, misyon oluşturarak, yarattığı gururla saygı ve güven kazanırlar.

“Telkin Etme”: Yüksek beklentilerini semboller aracılığıyla izleyenlerine iletirler, önemli amaçlarını basit şekillerde açıklayarak, takipçilerinden kapasiteleri üzerinde performans elde ederler.

Entelektüel Uyarım: Zeka, mantık ve dikkatli problem çözme yeteneklerini ödüllendirerek, izleyenlerini yaratıcı düşünceye teşvik ederler.

Bireysel Destek: İzleyenlerine bireysel ilgi göstererek, herkese eşit yaklaşım sergilerler. Personele hakkaniyete uygun ödül verme, her işgörene bireysel olarak danışmanlık yapma, işgörenleri yetiştirme ve empati yetenekleri gelişmiştir.

Dönüşümcü liderliğin uygulama safhaları olarak dört temel aşama sayılmıştır (Karkın, 2004:54):

1. Değişim ihtiyacının tesbit edilmesi. 2. Geçişin yönetilmesi.

3. Yeni bir vizyonun oluşturulması. 4. Değişimin kurumsallaştırılması.

Dönüşümcü liderin davranışları da aşağıdaki gibi belirlenmiştir (Çelik, 2003:161):

Dönüşümcü liderlerin birinci önemli davranışı işgörenlerin vizyonla iletişimini sağlamaktır. İkinci davranış biçimi, işgörenlerin kendi vizyonuna bağlanmasını güçlendirmektir. Üçüncü davranış biçimi, liderin işgörenlere saygı göstermesidir. Son

olarak, dönüşümcü liderler örgütsel özdeşleşmeyi sağlarlar. İşgörenler, lideri sözünde duran, kendini izleyenlerin beklentilerini karşılayan, inanılır ve güvenilir biri olarak görmek isterler.

Dönüşümcü liderlerin özelliklerine bakıldığında ise, birinci ve belki de en önemli özelliğin bir vizyon geliştirmek olduğu görülmektedir (Çelik, 2003:164). Dönüşümcü liderin ikinci önemli özelliği, insan ihtiyaçlarını önceden kestirmesidir. Liderler, kendini izleyenlerin desteğini kazanabilmek için, insan motivasyonunun karmaşık yapısını tanımalıdırlar. Dönüşümcü liderlerin üçüncü bir özelliği, güçlü bir değerler setine sahip olmasıdır. Bu liderler, bizzat kendi geliştirdikleri değerler sistemini bütünleştirir ve adalete uygun doğrular haline getirebilirler (Carlson and Perrewe, 1995:833, akt., Çelik, 2003:164). Transformasyonel liderliğin, liderlik açısından temel sonuçları da şunlardır (Çelik, 2003:240):

Dönüşümcü liderlik davranışının liderlik kuramına getirdiği en önemli kazanım dönüşümdür. Dönüşümcü liderler dönüşüm yönelimlidir. Dönüşümcü liderlik davranışının önemli bir boyutu, vizyon geliştirmeyle ilgilidir. Bir bakıma dönüşümcü liderlik, vizyon geliştirme ve dolayısıyla vizyoner liderliği de kapsayan bir liderlik biçimi olarak görülebilir. Dönüşümcü liderliğin temel davranış boyutları, vizyon geliştirme, grup hedeflerinin kabulünü güçlendirme, bireysel destek sağlama, entelektüel uyarım, davranış modeli oluşturma ve yüksek performans beklentisi olarak görülebilir. Dönüşümcü liderlik kuramı, liderleri dönüşüm yönelimli düşünmeye zorlamaktadır. Çünkü geleceğin dünyasında statükocu bir liderlik davranışı etkili olmayacaktır. Risk üstlenebilen ve dönüşümü sürükleyebilen liderler başarılı olabilecektir

Dönüşümcü liderlik kuramı, değişim kültürünün önemini ortaya çıkarmaktadır. Değişimin olabilmesi için uygun bir örgüt kültürünün olması gerekir. Değişim kültürünü oluşturan ve yöneten kişi dönüşümcü liderdir. Dönüşümcü liderlik kuramı, özellik kuramının çağdaş bir yorumudur. Dönüşümcü liderlik bazen karizmatik liderlikle eş anlamda kullanılmış, bazen de karizmatik liderlikten oldukça farklı bir liderlik biçimi olduğu ileri sürülmüştür. Dönüşümcü liderlik kuramı, örgüt, lider ve çevre ilişkilerine oldukça önem vermektedir. Bu liderlikte örgütün iç çevresi olduğu kadar, dış çevresi de ele alınmaya çalışılmıştır. Liderin örgütün dönüşüm ihtiyacını karşılayabilmesi için, dış çevredeki değişimi çok iyi izlemesi gerekir.

Bu liderlik kuramı, lider etkililiğini, liderin başarılı bir dönüşüm gerçekleştirebilmesine bağlamaktadır. Etkili dönüşümcü lider, dönüşümü başlatan, yöneten ve kurumsallaştıran liderdir. Dönüşümcü liderliğin bir diğer önemli boyutu “karizmatik liderliği” de bünyesinde barındırıyor olmasıdır. Bu tip liderlerin başarısının odak noktası, bir karizmaya sahip olmalarıdır (Çelik, 2003:154). Karizmatik liderlik, yönetim literatüründe gittikçe yaygınlık kazanan bir kavramdır (Kılınç, 1996:67). Karizma insanları kendine çekme yeteneğidir ve eğitim yolu ile gelişmeye açıktır (Maxwell, 1999:15, akt., Karkın, 2004:56). Karizmatik liderler, baskınlık, özgüven, inançları noktasında diğerlerinden farklıdırlar ve izleyenlerin duyguları üzerinde önemli bir etkiye sahiptirler.

Karizmatik liderler yüksek bir güce ve etkiye sahiptir. İşgörenler karizmatik liderin kişiliğiyle özdeşleşirler ve yüksek düzeyde bir güven duyarlar. Karizmatik liderler, işgörenlerin fikirlerini canlandırır ve onlara ilham verirler. Bu liderler başarmak için büyük çaba gösterirler. Geleneksel bakış açısına sahip olan bazı kişilere göre karizma, liderlerin sahip olduğu en yüksek özellik ya da yüksek bir yönetim gücü olarak algılanmıştır. Ancak araştırma bulguları, karizmanın eski bir düşünceden çok, genel bir özellik olduğunu ve örgütün daha alt kademelerinde bulunan kişilerin de bu özelliği taşıyabileceğini göstermektedir (Dubinsky ve diğ., 1995, akt., Çelik 2003:163). Öte yandan, dönüşümcü liderliğin gerçek anlamda bir karizmatik liderlik olmadığı, buna karşın karizmatik liderliğin bazı özelliklerini taşıdığı sonucuna varılmıştır. Bu sonuç şöyle yorumlanabilir: Herkes karizmatik lider olamaz. Ancak insanların transformasyonel olma olasılığı karizmatik lider olmaya göre daha yüksektir (Çelik, 2003:241). Dönüşümcü ve Sürdürümcü liderlerin özellikleri aşağıdaki tabloda karşılaştırmalı olarak verilmiştir:

Tablo 3. Sürdürümcü ve Dönüşümcü Liderlik

Sürüdürmcü Dönüşümcü

Zaman yönelimi Kısa, bugün Uzun gelecek Eşgüdüm mekanizması Kurallar ve yönergeler Hedef ve değer birliği İletişim Dikey, yukarıdan aşağıya Çok yönelimli Odaklanma Finansal hedefler Müşteri (iç ve dış) Ödül sistemi Örgütsel, dışsal Kişisel, içsel Güç kaynağı Makam İzleyenler

Karar verme Merkezileştirilmiş Katılım sağlanmış İşgören Mal yerine konma Geliştirilebilir kaynak

İtaat Emir Rasyonel açıklama Değişmeye ilişkin tutum Kaçınma, direnme, statüko Kaçınmama, benimseme Yönlendirme Kazanç Vizyon ve değerler Denetim Aşırı uyum Özdenetim Bakış açısı İçsel Dışsal

Görev tasarımı Bölümlendirilmiş, bireysel Zenginleştirilmiş grupsal

Kaynak: Tichy ve Devenna, 1986.