Bireysel Kariyer Planlama

Bir örgüt içinde çalışan her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri geliştirmekten doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde yerine getirebilmek için bireyin ilk başta kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaları çok iyi bilen bir birey, kendi kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atmış olmaktadır. Bireyin, kendi kariyerini örgüt içi eğitim, yeni iş bulma ve iş ile ilgili deneyimlerden faydalanarak geliştirme yolunu seçmesi bireysel kariyer geliştirme olarak tanımlanmaktadır.213

Bireysel kariyer planlaması, işten çok bireyde odaklaşmakta ve onun amaç ve yeteneklerinin bir analizini ifade etmektedir. Böyle bir analiz, çalışanların yeteneklerini genişletebileceği örgüt içi ve dışındaki durumları ortaya koymaktadır. Her bireyin kariyerine ilişkin olarak belirsiz amaçların bulunması doğaldır. Bu amaçlar hakkında kesin olarak karar verebilmek, bireyin gelişimini hızlandırarak kendisi için ileride mümkün olabilecek mesleki amaçların saptanması, bu amaçlara ulaşmak için gerekli kişisel planlamanın teşvikini ve hedeflenmesini sağlamaktadır.214

213 _{Uzun, a.g.k., s.34.}

214 _{Mehmet Deniz, Ahmet Ünal, “İnsan Kaynaklarının Bir Fonksiyonu Olarak Örgütsel Kariyer Yönetimi ve Bir}

92

Şekil 9: Bireysel Kariyer Planlama Süreci

Kaynak: Anafarta, a.g.k., s.6.

Bireysel kariyer planlama süreci beş aşamadan oluşmaktadır:

• Kendi kendini değerlendirme: Rasyonel bir kariyer planlama süreci bireyin öncelikle kendi güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmesiyle başlar. Bireyler, bu amaçla kendi yeteneklerini işlerinin gerektirdiği özelliklerin ve istihdam edilebilirlik özelliklerinin ışığında değerlendirmelidirler. Bireyler kendi yeteneklerinin, kişiliklerinin, değerlerinin, ilgi alanlarının, ve örgütsel kariyer gereksinimlerin farkında olabilmeli ve kendilerini değerleme konusunda objektif davranabilmelidirler. Bireysel kariyer hedeflerinin ve kariyer yollarının açıkça saptanması, bireylerin kendilerini objektif bir şekilde değerlendirmelerini (özdeğerleme) ve kendilerini derinlemesine anlamalarını (self-understanding) gerektirmektedir.

• Fırsatları araştırma: Bireylerin yaşamları boyunca istihdam edilebilirliklerinde ve kariyer kararlarında yeteneklerinin yanı sıra etkili olan aile, kişilik gibi başka faktörler de vardır. Bireyler bu faktörleri kariyer hedef ve amaçlarının ışığında saptamalıdırlar. Çünkü mevcut yetenek ve niteliklerle birlikte bireyleri kariyer hedeflerine ulaştıracak yeni maharet ve yeteneklerin de saptanmasına gereksinim vardır.215

93 • Karar verme ve amaçlar belirleme: Bu adımda birey, kendisini ve fırsatları değerlendirdikten sonra, kısa ve uzun vadeli hedefler konusunda karar vermek durumundadır. Birey; gelecek yıl neyi başarmak istiyor, organizasyonun hangi faaliyet alanında kariyerini sürdürmek istiyor, arzu ettiği işi elde etmek için hangi becerileri kazanması gerekiyor gibi sorulara yanıtlar bulması bireyin gerçekleştirmeyi arzu ettiği projelere ve tayin olmak istediği göreve karar vermesi, bu gereklilikleri karşılama becerisini kazanma çabasına yönelteceğinden, kendisine gelişme fırsatları sağlayacaktır.

• Aksiyon planlaması: Kariyer planlamasının bu aşamasında, belirlenen hedeflere nasıl ulaşılacağının belirlenmesi söz konusudur. Bu adım, hedeflere hangi süre içerisinde ulaşılacağını, hedeflere ulaşmada gerekli araçların tanımlanmasını ve hedeflere ulaşmada engeller söz konusu ise bunları aşmak için planlar yapmayı içermektedir. Planları uygulama aşamasında, birey hedeflerine ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçecektir. Bireyin verdiği karar doğrultusunda kariyer planının uygulaması için ortamın uygun, destekleyici ve ümit verici olması gerekmektedir. Hedeflere ulaşmaya çalışırken ihtiyaç duyulacak ölçüler hakkında, personel bölümünün sorumlu bir elemanından veya amirin tecrübelerinden faydalanmak gerekmektedir. Bir diğer ifade ile bireyin kariyer kararıyla ilgili planın uygulanması için yönetim, çalışanlara bazı imkanlar sağlamalıdır. Örneğin, çalışanları yönlendirip destekleyerek kariyer gelişimine yardımcı olmak, başarılı bireylerin transferini sağlamak gibi yaklaşımlar bireyin planlarını uygulamasına imkan sağlayacaktır.

• Periyodik takip: Bu adımda uygun şekilde yapılan bir aksiyon planının periyodik olarak gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi gereklidir. Her altı ayda bir bireyin kendi kendisine; Gelişiyor muyum, istediğim hedefleri başarabildim mi, yeni hedefler veya görevler belirlemek benim için daha iyi olacak mı şeklindeki soruları kendine sorması gerekmektedir.216

94

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

BİREYSEL PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİNİN BANKACILIK SEKTÖRÜNDE UYGULANMASI

(ÖRNEK OLAY)

Ülkemizde 1997, 2000 ve 2001 yıllarında meydana gelen ve topluma milyar dolarla ifade edilen mali yük getiren krizlerin en önemli sebeplerinden birisi de finans sektöründeki bozulmadır. Özellikle bankacılık sektörünün o dönem %70`lere varan ağırlığını teşkil eden Kamu Bankalarında performans anlayışı yerine zamana bağlı ücret sistemi uygulanması, bu bankalardaki verimlilik anlayışını göz ardı etmiş, kaynakların büyük ölçekli israfına sebep olmuş ve Türk hazinesi büyük faturalar ödemiştir. Ayrıca bu dönemler siyasi risklerin bankalar üzerinde ağırlık kazanması, personelin genelde istenen kalite düzeyinde olmaması, bankalarla ilgili genel kabul görmüş bankacılık kurallarına uyulmaması, kredi yönetimindeki zafiyetler bankacılık krizinin en büyük sebeplerindendir.

Kriz sonrası Türk finans sektörünün yeniden düzenlenmesinde Basel-I ve Basel- II kriterleriyle bir taraftan bankalara finansal kurallar ve zorunluluklar getirilirken diğer taraftan kaliteli ve kalifiye işgörenlerin istihdamını, bireysel performansa dayalı ücret sistemini getirmiştir. Türk bankalarının bir bölümünün uzman yabancı bankalara satılması bankalardaki verimlilik anlayışını da ön plana taşımıştır.

Bankalarda etkin personel yönetimi verimliliğin artırılmasında en büyük faktördür. Bilindiği gibi personel etkinliği ile ücret sistemleri arasında yüksek bir korelasyon vardır. Kaliteli ve kalifiye personelin daha üst görevlere gelmesi, çalışan verimli personelin değerlendirilmesi bireysel ve toplam verimliğin artmasında en etkin yöntemdir. Hizmet içi eğitim faaliyetleri de bireysel verimliliğin devamlı artmasında motor görevi yapmaktadır. Ayrıca toplam kalite anlayışının, ISO 9000`lerin uygulanması bireysel verimliliklerle birlikte bankanın toplam verimliliğini artırmaktadır. Bireyden hareket merkezin güçlenmesinin tek yoludur.

Banka verimlilikleri sermayenin getirisi ve kişi başına düşen kâr, şube başına düşen kâr v.b. ölçütlerle belirlenir. Bizim burada konumuz bireysel verimlilik artışı ve ücret

95