Ücret çeşitli kaynaklarda çok çeşitli, değişik şekillerde tanımlanmıştır. Bunun nedeni, ücretin farklı yönlerden ele alınması ve bu nedenle ücrete farklı anlamlar verilmesidir. 4857 sayılı İş Yasasının 32. Maddesinde genel anlamıyla ücret “bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar” olarak tanımlanmıştır.77
Üretim faktörleri arasında doğrudan insan ile ilgili olan emektir. Bir üretim faaliyetine bedensel ve düşünsel çaba harcayarak katkıda bulunan kişiye emeği karşılığı üretim miktarı, zaman veya başka bir kritere göre belli bir yöntemle hesaplanarak ödenen paraya ücret denir. Buna göre ücreti, emeğin fiyatı olarak tanımlamak mümkündür.78
76 “İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirme Sistemi -2-”
http://enm.blogcu.com/12313601 (15/04/2008)
77 4857 Sayılı İş Kanunu, Madde 32, http://www.hukuki.net/hukuk/index.php?article=5 (06.10.2006) 78 Bülent Kobu, Üretim Yönetimi, Avcıol Basım Yayın, 10.Baskı, İstanbul, 1999, s.607.
36 Diğer bir ifadeyle, personelin teknik bilgi, yetenek, deneyim ve emek güçlerini işverenin emrine vermelerine karşılık elde ettikleri nakdi ve ayni ödemelerin tümü ücreti oluşturmaktadır.79
Farklı kesimlerin ücret olgusunu kendi amaç ve çıkarları doğrultusunda farklı biçimde yorumlamaları dolayısıyla ücret kavramını değişik açılardan ele almak gerekmektedir. İşgören açısından ücret kendisi ve varsa ailesinin günlük yaşamını ve geleceğini belirli ölçüde güvence altına alabilecek, fiziksel ve düşünsel emeğinin karşılığı olarak aldığı paradır. İşverenler açısından ise maliyete etki eden en önemli etmen olarak ele alınmaktadır. Ekonomik bakış ile ücret, işgörene emeği karşılığında yaratılmasında rol oynadığı sosyal hasıladan bir pay almasını sağlayan bir faktör fiyatıdır. Bu nedenle, ekonomik açıdan ücret artışı bir bakıma verimlilik artışına bağlanmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi bakımından işgörenlerin ücretlendirilmesi önemle ele alınmalı ve mümkün olduğunca nesnel kriterlere göre gerçekleştirilmelidir. İşgörenler ne aldıkları kadar, neden bu ücreti aldıklarını, ne zaman artış olacağını ve bu artışta nelerin rol oynadığını, performansın ücrete nasıl yansıdığını, statülere ilişkin ücret standartlarının ne olduğunu bilmek durumundadırlar. Bu bilinmediğinde oluşan belirsizlik kişilerin kuruma olan güvenini zedeleyebilmektedir.80
Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada kesiştiren faaliyetlerin bir sentezidir. Bir bakıma, işletmenin ekonomik koşullarını pek zorlamadan, fakat işgören tatmin ve motivasyonunu sağlayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak amaçlanmaktadır.81
Ücret yönetimi; örgütlere maliyetlerinin kontrolünde, performans ile verimliliklerini arttırmalarında, nitelikli personelin bulunmasında ve elde tutulmasında yardımcı olmaktadır. Gerek bedensel gerekse de zihinsel emek harcayan çalışanlar açısından önemli bir gelir kaynağını oluşturan ücret, örgüt açısından ise önemli bir gider kalemini oluşturmaktadır. Bunlara ek olarak ücretin çalışanlar açısından önemli bir özendirme aracı oluşu ile toplumsal ve sosyal itibar sağlaması boyutunun varlığı da insan kaynakları yönetiminde bu fonksiyona gereken önemin gösterilmesinde etken olmaktadır. İnsan kaynakları enformasyon sisteminin önemli ve ayrılmaz bir parçası olarak ücret yönetiminde;
79 Hüseyin Akyıldız, Ücret Yapısının Oluşumu, Süleyman Demirel Üniversitesi Yayın No:11, Isparta, 2001,
s.33.
80 İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000, s.52. 81 “İnsan Kaynakları ve Ücret Yönetimi”, http://enm.blogcu.com/4586835/ (15.04.2008)
37 • İhtiyaç duyulan nicel analiz ve çalışmalar çok daha hızlı ve doğru bir biçimde yapılarak ücret miktarının belirlenmesi sürecinde hız ile doğruluk sağlanacak,
• Örgüt içi ücret araştırmaları liyakate pozisyona, zamana ve yıla göre yürütülerek çok daha gerçekçi ücret politikaları saptanabilecek,
• Diğer insan kaynakları uygulamalarına dönük bilgilerden yararlanılarak kurum içi her iş grubuna göre ücret tip ile oranlarını gösteren iş sınıflandırmaları oluşturulacak,
• Ücret yönetiminin önemli bir parçasını oluşturan çalışanlara dönük ücret dışı maddi yardımların -sigorta, sağlık, emeklilik v.b.- finansal açıdan etkili yönetilmesi, doğru ve etkin denetimlerinin yapılması söz konusu olacaktır.
Sonuç olarak iş örgütlerinin etkinliği açısından kritik öneme sahip olan ücret yönetiminin konuya ilişkin tüm faktörleri kapsayacak tarzda bilimsel temellere dayalı, sistematik olarak gerçekleştirilmesi gerekmektedir.82
Performans değerlendirme çalışanın işindeki başarısının ve gelişme yeteneğinin sistematik olarak ölçülmesidir. Çalışanın başarısı hakkında bir karara varabilmek içinde, onun hedeflere ulaşma derecesinin, teknik, davranışsal ve yönetsel yeterliliklerin objektif kriterlerle ölçülebilmesi gerekmektedir. Performans değerlendirme yönetim sistemi ile, çalışanın bireysel başarısının yanı sıra, güçlü ve zayıf yönleri, gereksinimi olan gelişim planı ve kariyer planı ile ilgili bilgi elde edilebilecektir. Özellikle de, tam ve doğru bir şekilde uygulanan performans değerlendirme sisteminde, çalışanın bireysel hedeflerinin belirlenmesinde yöneticisi ile yapacağı ortak çalışmalar, kararlara katılım ve yönetici-çalışan arasındaki artan iletişim, çalışanın kuruluş içindeki aidiyet duygusunu ve sorumluluk hissini geliştirerek, motivasyonunu olumlu yönde etkileyecektir. Performans değerlendirme çalışmalarının sonuçlarının ücretle ilişkilendirilmesi, başarısı değerlendirilen çalışanın bu başarısı karşısında, hakça ücretini alabilmesini sağlamak amacını taşımaktadır.
Bu anlamıyla, performansa dayalı ücret sistemleri bir amaç değil bir araçtır. Bu nedenle, ne denli başarıyla uygulanabilirlerse o kadar yararlı olmaktadırlar. İşletmelerin ve genelde tüm ülke ekonomisinin gereksinimlerine ve hedeflerine uygun sağlıklı sistemlerin tasarımı ve işçi ve işveren kesimlerince benimsenmesi durumunda sistemden büyük yararlar sağlanabilmektedir. Sistemin yararları yüksek emek verimliliğini gerçekleştirerek sağlanan
82 Serdar Öge, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi (E-HRM)’nde İnsan Kaynakları Enformasyon
Sistemi (HRIS)’nin Önemi ve Temel Kullanım Alanları”, s.115.
38 üretim artışının getireceği düşük maliyet, en azından sabit fiyatlarla daha çok satış, işçi ve işverene daha yüksek gerçek gelir ve genelde tüm ülkede ekonomik gönencin artırılmasına yönelik uzun dönemli bir katkı oluşturmasıdır.83
Performans değerleme yönteminin bir önemli amacı da ücretlemedir. Gerçekten objektif ölçütlere dayanarak yapılan bir performans değerlemesi, çalışanların belirli dönemde gösterdikleri başarı ve hedeflere ulaşma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde direkt olarak ücret-performans ilişkisinin kurulu olması, işgörenler açısından ücret artışı, çok çalışmalarının sonucu olarak beklenen bir ödüldür. Bu nedenle performans değerleme çalışmalarının objektif olarak yapılması önemlidir. Performans değerleme çalışmalarındaki bir uygulama hatası, yanlış ücret sisteminin kurulmasına neden olabilir.84
Bu nedenle; ücretlenmede belirli ilkelere uymaya, belirli hedefleri gerçekleştirmeye özen gösterilmelidir. Temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla işgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi böylece örgütün de performansının iyileştirilmesidir. Ücretlemede gözetilecek amaçlar şunlardır:85
Nitelikli iş görenleri çekme: Ücretler vasıflı yeni işgörenleri işletmeye cezbedecek
düzeyde olmalıdır. Bunun için piyasa ile rekabet edebilir bir ücret verilmelidir.
Mevcut işgörenleri elde tutma: Eldeki işgörenleri işletmede tutmak için ücretlerin
rekabet edebilir düzeyde olması gerekir. Aksi halde işgücü devri ve bunun olumsuz sonuçları artacaktır.
Motive edicilik: Ücretler işletmede istenir işgören davranışlarını teşvik edici,
pekiştirici, bu davranışların gelecekte gösterilmesini sağlayıcı olmalıdır. Bu nedenle, iyi performans, tecrübe, bağlılık, yeni sorumluluk üstlenme vb. davranışlar etkin ücret planlarıyla desteklenmelidir.
83 Devlet Planlama Teşkilatı, Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı: Verimliliğe Dayalı Özel Ücret
Sistemlerine Geçiş Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Ankara, 2000, s.40.
http://ekutup.dpt.gov.tr/ ucretler /oik558.pdf (06.10.2006)
84 “İnsan Kaynakları ve Ücret Yönetimi”, a.g.k.
39
Örgüt performansının yükseltilmesi: Verilen ücretler ile işgücü verimliliği ve sonuçta
örgüt performansıyla bir bağlantı kurulabilir. Bu tür uygulama yapan işletmelerde verimliliğin gelişmesiyle ücret artışları arasında tutarlı bir ilişki olduğu belirtilmektedir.
Klasik anlamda personelin özlük işlemleri ile ilgilenme sürecinden uzaklaşılarak, çalışanları örgütün en değerli kaynağı olarak gören insan kaynaklarının stratejik yönetimi anlayışına daha fazla önem verilen bir sürece doğru yöneliş söz konusudur. Bu açıdan ödüllendirme, insan kaynakları unsurunun bir alt sistemini oluşturmakta ve ödül sistemleri açısından performansa dayalı ücret ön plana çıkmaktadır. Çalışanların performansları ve motivasyonlarını arttırmak amacıyla performans ile ücret arasında ilişki kurulması, insan kaynakları yönetiminin önemli konuları arasındadır.
Genellikle performans yönetim sisteminin bir parçası olan performansa dayalı ücretlendirmede, ikramiyeler ve ücret seviyeleri, çalışan performansının daha önce konulmuş olan hedeflere göre değerlendirilmesiyle belirlenmektedir. İşle ilgili hedeflere bağlı olan performanslar doğrultusunda, maaş ve ilave tediyeleri esnekleştirmek performansa göre ücretlendirmenin mantığını oluşturmaktadır. Genel olarak performansa göre ücret sisteminde iki temel hedefin gerçekleştirilmesi amaçlanmaktadır. Bunlardan birincisi, sistemin yönetsel değişim çabalarında sembol olarak algılanmasıdır. Geleneksel olarak merkezde toplanan güç daha alt yönetsel birimlere aktarılmakta ve yöneticiler kendi astlarının ücretlerini belirlemede daha fazla yetkiyle donatılmaktadırlar. Diğer yandan, performansa göre ücret iyi performansın teşviki ve personelin daha iyi motive edilmesinin bir aracı olarak algılanmaktadır. Yönetim, personel ile daha yakın ilişkiye girmekte ve işin amaçlarını daha açık olarak ortaya koyabilmektedir.86
Bireysel performansa dayalı olarak ücretlerin belirlenmesinde ise, öncelikle performans değerlendirmesi yapılmalıdır. İnsan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme yapılmasının nedenlerinden biri de, ücret artışı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılabilmesidir. Performans değerlendirme sonuçları, yine insan kaynakların yönetiminin önemli bir işlevi olan ücret ve maaş yönetimi çerçevesinde ücretlere yansıtılmaktadır. Performans değerlendirme sonuçlarının ücretlere yansıtılması, yani işçinin
40 performansı ile ücreti arasında ilişki kurulması aşaması ise performans değerlendirme sisteminin en kritik noktalarından biri olarak görülmektedir.87
Bireysel performanstaki farklılıkların ücret sistemine yansıtılması, örgütlerin temel amaçlarından biri haline gelmiş olmakla birlikte uygulamada sorunlar ile karşılaşılması da kaçınılmazdır. Performansın objektif değerlendirilmesi, performansa dayalı ücretin uygulanmasında önemli bir unsurdur. Performans değerlendirmesi sağlıklı bir şekilde yapılmamışsa, bu durum performansa dayalı ücret sistemini olumsuz yönde etkiler. Ayrımcılık yapıldığına dair hoşnutsuzlukların oluşmasına, güvensizlik ortamının doğmasına, saygınlığın azalmasına ve yönetimin zayıflamasına neden olabilir.88