Konya Belediyelerinde Stratejik Planlama Aşamasında Karşılaşılan Zorluklar Ve Çözüm Öneriler

Stratejik planlama temelde özel sektör kökenli bir yaklaşım olup, kamuda stratejik planlama süreci ve anlayışı yeni gelişen ve uygulama safhasında olan bir yönetim modelidir. Mahalli idarelerde ancak 2007 yılında itibaren uygulanmaya başlanılan stratejik planlamanın bu kurumlarda uygulanmasının kanuni bir zorunluluk olması nedeniyle çalışmamızda bu yaklaşımın kamu sektöründe uygulanıp uygulanmayacağını tartışmaktan çok stratejik planlamanın bu kurumlarda en iyi nasıl uygulanacağı üzerinde durulmuştur.

Şimdiye kadar incelediğimiz Konya Belediyeleri’ne ait stratejik plan ve performans programlarında karşılaşılan sorunlar ve bu sorunların çözümüne yönelik gerçekleştirilebilecek bir takım öneriler genel olarak şu şekilde sıralanabilir:

1. Stratejik planlama yaklaşımının sahiplenilmemesi ve katılımın sağlanamaması: Konya Belediyeleri stratejik plan hazırlama süreci içerisinde öncelikle belli bir koordinasyon birimin ve stratejik planlama ekibi oluşturmuş ve daha sonra ilgili daire başkanlık ve müdürlüklerinin bu hususta yapılacak toplantılara katılımı sağlanmaya çalışılmıştır. Ancak bu katılım sadece bilgilendirme toplantılarının yapılması aşamasında gerçekleşmiş, daha sonra stratejik planın hazırlanması ve uygulaması aşamalarında ise yeterli düzeyde katılım sağlanamamıştır. Bununla birlikte üst yönetim de bu konuda gerekli olan destek ve kararlığını net olarak ortaya koyamamıştır. Bunun sebebi olarak ise, kamu kurumları içerisinde özellikle belediye gibi yapılarda, stratejik planlama gibi çalışmaların, bir ihtiyaçtan dolayı uygulanmasından ziyade kanuni bir zorunluluk olarak algılanması ve kamu yöneticilerinin hukuki dayanak içerisinde hareket eden bir yapıda olmaları gösterilebilir. Bu nedenledir ki bu tür çalışmalar uygulama esnasında kamu yönetimi açısından bir öncelik oluşturmamakta, sadece bir matbu evrak şeklinde muamele görebilmektedir. DPT, bu konunun önemini stratejik planlamanın salt bir belge olmadığını, planın sahiplenilmesi ve eyleme geçirilmesi gerektiğini, asıl olanın

stratejik plan belgesi olmayıp, stratejik planlama sürecinin daha önemli olduğunu belirtmiştir.93

Aynı zamanda belediyelerde stratejik planlamaya geçilmesi köklü bir değişimi de beraberinde getirmekte, girdi odaklı değil; çıktı odaklı, günü kurtarma değil; geleceği planlama, ben yaptım oldu değil; birlikte karar alma gibi temel paradigma değişimine neden olmaktadır.94 Böyle bir değişimin hayata geçirilebilmesi ve Konya Belediyelerinde de stratejik planlamanın başarıyla uygulanabilmesi için en başta başkan ve üst yönetimin stratejik düşünme ile planlamanın önemine ve yararına inanmaları ve bu konudaki kararlılığı net olarak ortaya koymaları gerekmektedir. Çünkü örgüt içerisinde lider ve üst yönetimin konuya ilişkin inancı ve tam bir desteği olmadığı takdirde, stratejik yönetimi uygulamak etkili ve verimli bir sonuç vermeyecek ve stratejilerin gerçekleştirilmesini mümkün kılmayacaktır.95

DPT yayınlamış olduğu kılavuzda, stratejik planlamanın özelliklerinden birisinin katılımcı bir yaklaşım olduğunu belirtmekte ve planlama sürecinin kuruluşun en üst düzey yetkilisi tarafından her aşamada desteklenmesi, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermesi, kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi çalışmalarına katılması ve stratejik plan yaklaşımını benimsediğini kuruluş çalışanları ile paylaşması ve kurumsal sahiplenmeyi sağlaması gerektiğini belirtilmektir.96 Bu bakımdan stratejik yönetimin birinci aşaması, kurum ya da örgüt içi ve dışındaki önemli karar mekanizmasında olan kişi veya kuruluşların stratejik planlama konusunda ikna edilmeleri ve üst düzeyde katılımın sağlanması gerekliliğinin belirtilmesi gelmektedir.

Diğer taraftan stratejik yönetim temelde, amaçlar oluşturma ve kaynakları bu amaçlar doğrultusunda harekete geçirme süreci olduğuna göre; örgütün en önemli kaynağı olan personelin belirlenen örgütsel amaçları bilmemesi ve benimsememesi durumunda kurumun vizyon, strateji ve misyonu örgütün ortak değeri ve amacı haline gelemeyecektir.97 Bu noktada örgüt ile örgüt çalışanlarının amaçlarının mümkün olan en üst düzeyde benzerlik taşıması veya aynılaştırılması gerekmektedir.

93

DPT, (2006). Kamu İdareleri İçin, s.8. 94

ŞENTÜRK, H., (2005). Belediyelerde Stratejik Planlama, İstanbul: İlke Yayıncılık, s.139. 95

AKTAN, C.C., (2003). Değişim Çağında Yönetim. İstanbul: Sistem Yayıncılık, s.111. 96

DPT, (2006). Kamu İdareleri İçin, s.7. 97

Kurum içinde etkili bir motivasyon tüm çalışanların, amaçların belirlenmesinde görev almaları ve kişisel amaçlarını büyük ölçüde işletmenin genel amaçları ile uyumlu hale getirmesiyle sağlanacaktır.98 Bu da personelin stratejik amaç ve hedefler ile vizyon ve misyonu sahiplenmesine olanaklı kılacaktır.

2. Makro düzeydeki plan ve programların kuruluş düzeyindeki stratejilere dönüştürülmesi arasında bölgesel ve il bazlı plan ve programların eksikliği: DPT’nin yayınlamış olduğu “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu”nda ulusal düzeydeki kalkınma planları ve stratejileri ile varsa bölgesel ve il gelişim planları çerçevesinde kamu idarelerinin stratejik planlarını hazırlamaları istenmektedir.99 Ancak ülke genelinde yer alan mevcut bölge ve illerin her biri için birer bölgesel ve il gelişim planının belirlenmemiş olması, kuruluş planları ile makro düzeydeki kalkınma planları arasında hiçbir ilişki kurulamamasına sebep olmaktadır.

Duruma amaçlar hiyerarşisi açısından bakılacak olursa, amaçlar arasında karşılıklı ilişki ve bağlılığın olması etkin bir stratejik planlama için önem teşkil etmektedir. Örneğin Meram Belediyesinin eğitimin geliştirilmesine yönelik belirlemiş olduğu stratejik amacı dâhilinde, dar gelirli ailelere eğitim desteğinin artırılması projesi bulunmaktadır. Ancak böyle bir amacı kendi kaynaklarıyla kent genelinde gerçekleştirebilmesi mümkün değildir. Bu stratejik amacın Konya Büyükşehir Belediyesinin stratejik planında da bulunması gerekmektedir. 2007 ile 2011 yılları arasındaki Konya Büyükşehir Belediyesinin stratejik amaçlarında ise bu amaçla örtüşecek bir proje bulunmadığı görülmektedir.

3. Belediye bünyesinde yer alan genel müdürlükler ile belediye şirketlerinin strateji ve politikaları arasında uyumun gözetilmemesi: Kamu kurumları da aynı özel işletmeler gibi birbirleriyle etkileşim ve bağımlılık halindeki bileşenlerden meydana gelmektedir. Bu bakımdan bütüne veya bileşenlerden herhangi birine yönelik bir karar a1ındığı zaman diğer bileşenler üzerindeki etkileri göz önünde bulundurulmalıdır.

Bu bakımdan incelediğimiz belediyelerin stratejik planlarında yer alan stratejik amaçların Emekli Sandığı Genel Müdürlüğü, Sağlık İl Müdürlüğü veya Karayolları

98

ASUNAKUTLU, T., BAYRAM, C., (2000). Stratejik Yönetimde Örgütün Rolüne İlişkin Bir Değerlendirme, İzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:2, Sayı:4, s.23.

99

Genel Müdürlüğü gibi kurumların stratejik amaçlarıyla uyum içinde belirlemesi gerekmektedir. Bu uyumun sağlanabilmesi için ise amaç ve hedeflerin belirlenirken, tümevarımdan daha ziyade tümdengelim anlayışının hâkim olması, yani ilk olarak Konya Büyükşehir Belediyesinin stratejik amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu amaç ve hedefler doğrultusunda diğer belediyelerin amaç ve hedeflerinin ortaya konulması gerekmektedir. Ancak yapılan stratejik planlama çalışmasında Konya Büyükşehir Belediyesi genel olarak belediyenin çalışmalarıyla bağlantılı olan belediyelerin üst düzey yöneticilerini çalışmalarına dâhil etmiş, ancak daha sonra bu kurumların kendi stratejilerini belirlerken hangi sınırlar içinde kalacağını belirten bir yapı oluşturulamamıştır.

4. Bürokratik, siyasal ve toplumsal düzeyde katılımcılık kültürünün gelişmemiş olması: Stratejik plan dâhilinde gerçekleştirilen gerek vatandaş memnuniyeti anketleri, gerek çalışan memnuniyeti anketleri, gerekse de yapılan diğer toplantıların birçoğunda katılım genel olarak düşük seviyede gerçekleşmiştir. Toplum içinde katılım kültürünün henüz yaygınlaşmamış olması ve yapılan çalışmanın önem ve gerekliliğinin yeterince kavranamamış olması nedeniyle alınan cevaplar yönlendirici ve yapıcı olmaktan uzak bir tutum sergilemiştir.

Bu sebeple belediyelerin daha sonra yapılmasını öngördükleri anket, toplantı gibi faaliyetlerine daha fazla kişinin katılımını sağlamaları ve konunun önemini daha etkin bir şekilde aktarmaları, stratejik planın başarıyla uygulanma şansını artıracaktır.100

5. Kurum bünyesinde veri tutma alışkanlığının az olması ve kamu kurumlarındaki verilerin kısa zaman aralıkları şeklinde güncellenmemesi: Kurum içinde tutulan mevcut verilerin yeterli miktarda olmaması veya zamanla bunların güncelleştirilmemesi stratejik planın karar verme, amaç ve hedefleri belirleme gibi aşamalarında bazı olumsuzlukları da beraberinde getirmektedir. Bu aşamada belediyelerin veri tutma alışkanlıklarını artırmaları ve kendi verilerini güncellemeleri ve gerekirse de bunu gerçekleştirmeye yönelik alt birimler oluşturmaları uygun olacaktır.

100

TULAY, G., (2007). Stratejik Yönetim Ve Planlama Uygulamasında Karşılaşılan Sorunlar Ve Çözüm Önerileri: İstanbul Büyükşehir Belediyesi Örneği, İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, s.155.

6. Kişisel ve kurumsal performansın ödüllendirilmesi konusundaki kanuni engeller: Kamuda çalışanların aylıkları ve ücretleri, alt ve üst limit itibariyle siyasi organlar tarafından belirlenirken, özel işletmelerde ise çalışanların üst limitleri bulunmamakta, ücretleri başarı durumuna göre düzenlenebilmektedir. 101

Bu bakımdan kamu kurumlarının kanunlar çerçevesinde yönetiliyor olması ve yapılacak çalışmaların kanunlarda detaylı bir şekilde belirtilmesi, kamu yöneticilerinin hareket alanlarını daraltmaktadır. Bu sebepledir ki gerek hazırlık aşamasında gerekse de uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi aşamasında başarılı olan kişi veya birimler ödüllendirilememektedir. Bu bakımdan gerekli kanuni düzenlemelerin yapılarak kamu kurumları içerisinde ödüllendirme sisteminin oluşturulması, yapılan planların daha sağlıklı olmasına imkân sağlayacaktır.

7. Stratejik yönetim kavramı yerine stratejik planlama kavramının kullanılması: Stratejik planlama kavramı uygulanan örgüt içerisinde sadece iç ve dış çevre analizleri, misyon, vizyon, amaç ve hedefler üzerine yoğunlaşmakta, stratejinin uygulanması aşamasındaki örgüt yapısının, kültürünün, insan kaynaklarının, yönetim biçimlerinin belirlenen stratejilere göre şekillendirilmesini göz ardı etmektedir. Bu bakımdan yapılan çalışma, stratejik yönetim olarak algılanmalı ve stratejilerin uygulanması safhasında gerekli çalışmalar yapılmalıdır.

Burada vurgulanmak istenen husus, seçilen stratejilerin başarısının örgütün mevcut kabiliyet ve kaynakları, yapısı, kültürü, politikaları ve yönetim sistemleriyle etkileşim içinde olduğudur. Bu nedenle kurum içinde gerekli unsurların stratejiye uygun şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Çünkü bir stratejinin başarıyla uygulanabilmesi kurum içerisinde yer alan tüm alt sistemlerin bir bütün olarak onu desteklemesine, asgari bir uyum içerisinde olmasına bağlıdır.

Bu unsurların başında örgüt yapısının belirlenen stratejilere göre yeniden yapılanması gelmektedir. Burada öncelikle kurumun norm kadrosunda belirtilen yapının, çevrede meydana gelen değişimlerin ve belirlenen stratejilerin dikkate alınarak gözden geçirilmesi ve revize edilmesi gerekmektedir.

Diğer taraftan kurumun sahip olduğu örgüt kültürünün stratejiyi izlemesi ve örgüt kültürünün analiz edilerek değerlendirilmesiyle birlikte bilinçli olarak

101

değiştirilmesi konusu da önem taşımaktadır. Çünkü karar alma durumunda olan kişi ve organların alacakları kararlar, bu kişilerin benimsediği değer, norm ve davranışlar ışığında şekillenmekte ve bu değer, norm ve davranışlar örgüt kültürünün bir parçasını oluşturmaktadırlar. Örgüt kültürünün stratejiye uygun olarak oluşturulması için her şeyden önce örgüt üyelerinin paylaştığı ortak değer, norm ve inançların belirlenmesi, diğer taraftan ise uygulanmak istenen stratejinin gerektirdiği ortak değer, norm ve inançların da belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra ise mevcut örgüt kültürü ile ideal örgüt kültürü karşılaştırılarak, mümkün olan değişiklikler yapılmalıdır.102

8. Amaç ve hedeflerin belirlenmesinde bürokratik yapının etkisi: Ülkemizde belediyeler üzerinde oldukça önemli bir etkiye sahip olan bürokratik yapı, bu yerel yönetim birimlerinin hem özerk kuruluşlar olmalarına engel olmakta hem de stratejik amaç ve hedeflerini belirlemede etkili olmaktadırlar. Tüm bunlarla birlikte belediye yöneticileri ürettikleri hizmetler için somut, ölçülebilir, spesifik hedefler atamakta korkak davranmakta, hedeflerine ulaşamamak korkusuyla hedefleri küçültüp, mevcut verileri düşük göstermekte, ulaştığı ve mevcutta bulunan veriyi hedef olarak belirlemeye çalışmaktadırlar.

Bunun giderilmesi için genel olarak ülke düzeyinde bir değişikliğin yapılması ve bürokratik eğilimlerin yerel yönetimler üzerindeki baskısının mümkün olduğunca azaltılması gerekmektedir.

9. Amaç ve hedeflere ulaştıracak performans göstergeleri, faaliyet ve projelerin belirlenmesindeki eksiklikler: Stratejik planlamanın kontrol süreci içerisinde yapılan performans programı kapsamında belirlenen performans göstergeleri sayısal değerlerle ifade edilmesine karşın ilgili birimlerin mevcut yapılarında sayısal verilerin tutulmaması nedeniyle istenilen gerçekçiliği yakalayamamaktadır. Bu bakımdan acil olarak bütün yapıda envanterlerin sayısallaştırılması yönünde çalışmalara başlanması gereklidir.

Ayrıca belirlenen hedeflere ulaşmada yapılması planlanan yıllık yatırımlar ve faaliyetlerin tespit edilmesindeki etkin planlama ve analiz eksikliği yapılan çalışmanın hedeflere ulaşılmasında olumsuz etkiler yaratmaktadır. Burada özellikle

102

ATAMAN, G., (1994). Örgüt kültürü ve stratejik uyum sorunu, İstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, s.77.

hedefler için belirlenen yatırım projeleri ve faaliyetlerin her biri için fayda maliyet analizleri ve risk analizleri yapılmalı, ayrıca sosyal katkıları da değerlendirilmelidir.

SONUÇ VE GENEL DEĞERLENDİRME

Son yıllarda dünyanın karşılaşmış olduğu bilimsel ve teknolojik değişimler ile toplumsal, ekonomik ve yönetim alanındaki dönüşümler ülkemizi de etkilemiş bulunmaktadır. Özellikle 1980’li yıllarda kendini gösteren bu her alandaki değişim rüzgârı yönetsel alanda ise önceden var olan yönetsel süreçlerin üstüne daha demokratik ve kaliteli yönetim anlayışlarının gelmesine neden olmuştur. Gelecekle ilgili önceliklerin belirlenmesi ve karar verilmesini amaçlayan stratejik planlama ve yönetim anlayışı da işte bu değişim sürecinin bir sonucunu oluşturmuştur.

Küreselleşmenin etkisiyle yaygınlaşan demokratikleşme ve yerelleşme hareketleri, halka dönük hizmet verme anlayışı, çevreye duyarlı ve bilinçli bir toplumun oluşması gibi değişimler, bu yeni yönetim akımının bir parçasını oluşturmuş ve yerel yönetimlerin bu değişim ve talepler doğrultusunda kendilerini yeniden yapılandırmalarını sağlamıştır. Bu bağlamda ise önce özel işletmelerde uygulamaya konulan stratejik yönetim ve planlama anlayışı, Yeni Kamu Yönetimi anlayışının da etkisiyle, yavaş yavaş kamusal alanda kendine yer edinmeye başlamıştır.

Stratejik planlama, kuruluşların belirsiz, çalkantılı dönemlerinde beklenmedik olaylarla nasıl başa çıkılacağına yardımcı olan temel bir yönetim sistemidir. Stratejik yönetim, tüm kurumlara uzun dönemdeki fırsat ve tehditlerini tanımlamasına, kaynaklarını bu yöne yönlendirmesine ve başarılı bir strateji uygulamasına fırsat veren bir süreçtir.

Ülkemizde son yıllarda giderek önem kazanan yerel yönetimler, son yıllarda stratejik planlama konusunda oldukça önemli bir yol kat etmiş görünmektedir. Yasal düzenlemeler sonucu yerel yönetimler stratejik planlarını hazırlamışlar ve gelecek dönemlerde kuruluş bütçelerini bu planda öngörülen kuruluş misyonu, vizyonu, amaç ve hedefleri ile uyumlu olacak biçimde performans programlarına dayalı olarak oluşturmuşlardır. Bu alanda belediyeler faaliyetlerini 5393 sayılı kanunun, büyükşehir belediyeleri öncelikli 5216 sayılı Büyükşehir Belediye kanunu olmak