Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı
YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK YÖNETİM
VE
KONYA BELEDİYELERİ UYGULAMALARI
Şadiye GÜNGÖR
074228001007
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Doç. Dr. Önder KUTLU
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI iv
TEZ KABUL FORMU v
TEŞEKKÜR vi ÖZET vii SUMMARY viii KISALTMALAR DİZİNİ ix TABLOLAR DİZİNİ x ŞEKİLER DİZİNİ xi GİRİŞ 1 BİRİNCİ BÖLÜM 1. STRATEJİK YÖNETİM, TEMEL KAVRAMLARI VE ARAÇLARI 5
1.1. Stratejik Yönetim Kavramı 5
1.2. Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi Ve Evrimi 9
1.3. Stratejik Yönetimin Temel Felsefesi 14
1.4. Stratejik Yönetimin Unsur Ve Özellikleri 15
1.5. Stratejik Yönetim Araçları 17
1.6. Stratejik Yönetim Süreci Ve Aşamaları 19
1.6.1. Stratejik Planlama Aşaması 20
1.6.1.1. Stratejik Planlanmanın Safhaları 25
1.6.2. Stratejik Yönetim (Uygulama) Aşaması 33
1.6.3. Stratejik Denetim Aşaması 34
1.7. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetimin Gerekliliği 35
1.8. Türkiye’de Stratejik Yönetimin Gelişimi Ve Uygulaması 37 1.9. Kamu Yönetiminde Stratejik Yönetim Uygulanmasını Zorlaştıran Unsurlar 39
İKİNCİ BÖLÜM
2. YEREL YÖNETİMLER VE STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI41
2.1. Yerel Yönetimler Kavramı, Tanımı ve Açıklaması 42
2.2. Yerel Yönetimlerde Özerklik, Katılım ve Stratejik Yönetim 45
2.3. Türkiye’de Yerel Yönetimler 49
2.4. Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama İhtiyacı 52
2.5. Türk Kamu Yönetiminde Stratejik Yönetim ve Planlama 55
2.5.1. Mahalli İdarelerde Stratejik Planlama 59
2.5.1.1. Belediyeler 59
2.5.1.2. İl Özel İdareleri 59
2.6. Stratejik Planlama Çalışmalarına Dünya Ülkelerinden Örnekler 60
2.6.1. ABD’de Kamu Sektöründe Stratejik Planlama 60
2.6.2. İngiltere’de Kamu Sektöründe Stratejik Planlama 62
2.6.3. İsviçre’de Kamu Sektöründe Stratejik Planlama 63
2.6.4. Fransa’da Kamu Sektöründe Stratejik Planlama 63
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3. STRATEJİK YÖNETİMİN KONYA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİNDEKİ UYGULAMA ÖRNEĞİ 65
3.1.Konya Büyükşehir Belediyesi’nde Stratejik Yönetim Uygulama Aşamaları 66
3.1.2. Stratejik Planlama Sürecinde Organizasyon ve Katılım 71
3.1.3. Konya Büyükşehir Belediyesinin Durum Analizi 75
3.1.3.1. Belediye Hakkında Genel Bilgiler 77
3.1.3.1.1. Konya Büyükşehir Belediyesinin Tarihsel Gelişimi 77
3.1.3.1.2. Konya Büyükşehir Belediyesinin Mevzuat Analizi 79
3.1.3.1.3. Konya Büyükşehir Belediyesinin Personel Yapısı ve Kaynak Analizi 79
3.1.3.1.4. Konya Büyükşehir Belediyesinin Paydaş Analizi 81
3.1.4.Konya Büyükşehir Belediyesinin Geleceğe Bakışı 89
3.1.5.Kamu Hizmetlerinde Kalite Ve Etkinliğin Artırılmasına Yönelik Çalışmalar 91
3.2. Selçuklu Belediyesi’nde Stratejik Yönetim Uygulama Aşamaları 92
3.3. Karatay Belediyesi’nde Stratejik Yönetim Uygulama Aşamaları 94
3.4. Meram Belediyesi’nde Stratejik Yönetim Uygulama Aşamaları 96
3.5. Konya Belediyelerinde Stratejik Planlama Aşamasında Karşılaşılan Zorluklar Ve Çözüm Önerileri 99
SONUÇ VE GENEL DEĞERLENDİRMELER 106
KAYNAKÇA 109
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
TEŞEKKÜR
Bu çalışma, pek çok insanın maddi ve manevi destekleri ile gerçekleştirilmiştir. İlk teşekkürüm, yaptığım bilimsel çalışmalarda engin ve derin katkıları olan hocam Doç. Dr. Önder KUTLU’YA ve bununla birlikte akademik eğitimime katkıda bulunan çok değerli hocalarım Doç. Dr. Ali ŞAHİN ve Yrd. Doç. Dr. Erdal BAYRAKÇI’YA olacaktır. Ayrıca tez yazım süresinde zamanını ayırarak çalışmanın tamamlanmasına katkısı olan Konya Büyükşehir Belediyesi APK Daire Başkanı Dr. Cemil EVİRGEN’E de içten teşekkürlerimi sunmak istiyorum. Bununla birlikte özveri, destek ve sevgilerini benden hiçbir zaman esirgemeyen eşim Burak GÜNGÖR ve hayatım boyunca yanımda olan aileme de sonsuz teşekkürlerimi borç bilirim.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
ini
n Adı Soyadı Şadiye GÜNGÖR Numarası 074228001007 Ana Bilim /
Bilim Dalı
Kamu Yönetimi/Kamu Yönetimi Danışmanı Doç.Dr.Önder KUTLU
Tezin Adı Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim Ve Konya Belediyeleri Uygulamaları
ÖZET
Günümüzde, siyasetten ekonomiye, şirket yönetiminden kamu yönetimine, bilimden teknolojiye kadar, bireylerin, kuruluşların ve devletlerin yapısında uzun vadeli etkilere yol açacak, çok önemli değişim ve gelişim süreci yaşanmaktadır. Bu süreci yönetmenin öne çıkan tekniklerinden birisi de stratejik planlama ve stratejik yönetim olmuştur.
Bu çalışmada stratejik planlama ve yönetim yaklaşımı yerel yönetimler yönünden ele alınmaktadır. Ekonomik açıdan yerel yönetimlerin kaynaklarının kıt olması, siyasal açıdan ise yurttaşların katılım isteklerinin artmasına rağmen hesap verebilirlik ve kaliteli hizmet yönündeki eksiklikler yerel yönetimlerde stratejik planlama konusunun önemini artırmaktadır.
Stratejik planlamanın yerel yönetimlere özgü nitelikler dikkate alınarak uyumlaştırıldığı, stratejik planlama sürecinin bilinçli biçimde uygulandığı, farklı örneklerden yararlanıldığı takdirde yerel yönetimlerde de başarılı olabileceği iddiası çalışmaya konu olmuştur.
Çalışmanın birinci bölümünde; stratejik yönetim süreci genel olarak ele alınmaktadır. İkinci bölümde, yerel yönetimler kavramı üzerinde kısaca durulduktan sonra, kamusal alanda stratejik yönetim yaklaşımı ve bu yaklaşımın uygulanma ihtiyacını doğuran temel sebeplere değinilmiştir. Üçüncü ve son bölümde ise; Konya Büyükşehir Belediyesinde uygulamaya konulan stratejik yönetim ve planlama çalışmalarına değinilecek ve çalışma pilot bir uygulama alanıyla anlatılmaya çalışılacaktır.
Anahtar Kelimeler: Stratejik Planlama, Stratejik Yönetim, Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama, Konya Büyükşehir Belediyesi.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
ini
n Adı Soyadı Şadiye GÜNGÖR Numarası 074228001007 Ana Bilim /
Bilim Dalı
Kamu Yönetimi/Kamu Yönetimi Danışmanı Doç.Dr.Önder KUTLU
Tezin İngilizce Adı Konya Municipalities And Local Government Strategic Management Practices
SUMMARY
Nowadays from politics to economics, from management to public administration, as well as to science and technology there has been witnessed very significant changes and development process, which would bring long term effects on individuals, corporations and state structures. One of the primary techniques in managing this process has been planning and strategic management.
This study is based upon the argument that if strategic planning is modified in accordance with the peculiarities of the local governments; if strategic planning is deliberatively applied; and if, in the meantime, different cases are considered and benefited, then strategic planning would be efficient and successful in local governments.
This study is based upon the argument that if strategic planning is modified in accordance with the peculiarities of the local governments; if strategic planning is deliberatively applied; and if, in the meantime, different cases are considered and benefited, then strategic planning would be efficient and successful in local governments.
The first part of the study strategic management process in general is discussed. The second section focuses briefly on the concept of local governments, after the strategic management approaches in public space and the need for implementation of this approach lead to the fundamental reason was mentioned. The third and last section, Konya Metropolitan Municipality implemented the strategic management and planning will be addressed in a pilot study will be explained with the application area.
Keywords: Strategic Management, Strategic Planning, Strategic Planning in Local Governments, Konya Metropolitan Municipality.
KISALTMALAR DİZİNİ
TKY Toplam Kalite Yönetimi
TZÜ Tam Zamanında Üretim
GFTZ Güçlü Yanlar-Fırsat ve Tehditler-Zayıf Yanlar 5S Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke
TÜİK Türkiye İstatistik Kurumu
TEPAV Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırmalar Vakfı UKOME Ulaşım Koordinasyon Merkezi
AYKOME ALT Yapı Koordinasyon Merkezi İLMİP İl Mahalli İdare Planlaması
DPT Devlet Planlama Teşkilatı
BEPER Belediyelerde Performans Ölçümü
TBMM Türkiye Büyük Millet Meclisi
YPK Yüksek Planlama Kurulu
APK Araştırma, Planlama ve Koordinasyon
SWOT Strength- Weakness- Opportunity- Threat
PEPSAL Program Amaçlı Mali Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaş.
SİB Stratejik İş Birimleri
s. Sayfa
TABLOLAR DİZİNİ
Sayfa No
Tablo 1 Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi 14
Tablo 2 Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim 16
Tablo 3 Kamuda Değişimin Genel Görünüşü 37
Tablo 4 Türkiye’de Kamudaki Plan Çeşitleri 58
ŞEKİLLER DİZİNİ
Sayfa No
Şekil 1 Stratejik Yönetim Süreci Aşamaları 8
Şekil 2 5S Modeli 10
Şekil 3 Stratejik Yönetimin Evrimi 12
Şekil 4 Durum Analizinde Temel Unsurlar 29
GİRİŞ
Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de son yıllarda küreselleşme ile birlikte yaşanan sosyolojik, politik ve teknolojik gelişmeler her alanda toplumumuzu etkilemekte ve giderek yeni bir sürece girilmektedir. Bu süreç içinde ise ancak değişime ayak uydurabilenler ve bunu “sürdürülebilir” hale getirenler yaşamlarını devam ettirebilmekte; daha hazırlıklı olan ve geleceği şekillendirmeyi başaracak vizyonu bulunan yöneticiler/liderler de pro-aktif (önleyici) davranarak değişimi yönetmeyi başarabilmektedirler. Yani kazanmanın yolu artık çevreyi iyi analiz etmekten, stratejik liderlikten, takım ruhuyla çalışmaktan, vizyon ve misyon ile gerçekçi ve başarılabilir amaç ve hedefleri belirlemekten geçmektedir.
Bu düşünce zinciri ise bizi, 1900’lü yılların Taylor felsefesinden 2000’li yılların stratejik yönetim uygulamalarına götürür. Stratejik yönetim bu aşamada, pazar ekonomisinin ağır şartlarından firmaları koruyan yönetim becerilerini inceleyen ve kararlar üreten bir bilim dalı olarak karşımıza çıkar.
Bilinen o ki, geliştirilen hemen her yeni yönetim tekniği günümüze kadar önce özel sektör işletmelerinde uygulanmış ve zamanla kamu örgütlerinin de aynı yönetim tarzı ile başarılı olabileceği dünyadaki gelişmiş ülke uygulamaları ile kanıtlanmıştır. Stratejik yönetimin tarihsel gelişim çizgisine baktığımızda da zaten bu yönetim tekniğinin öncelikle özel şirketlerce uygulandığını ve ardından da kamusal örgütlerde uygulanmaya başlandığını görmekteyiz.
Bugün ise stratejik yönetim, hem özel hem de kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanan en gelişmiş ve başarılı yönetim tekniği olarak kabul edilmektedir. Kamu yönetiminde, bu yönetim tarzının en başarılı uygulama alanının ise yerel yönetimler olduğu kesinlik taşımaktadır. Çünkü halka en yakın yönetim birimi olarak yerel yönetimler aynı zamanda halkın beklenti ve ihtiyaçlarını en iyi bilen ve karşılayan yönetim birimleridir. Stratejik yönetim sürecinin yerel yönetimlere uygulanmasıyla daha etkin bir yönetim ve harcama sistemi oluşturulacak, böylece plan, program ve bütçe ilişkisi de güçlendirilmiş olunacaktır. Stratejik yönetim ayrıca yerel yönetimlerin kısa vadeli ve anlık işlerde yoğunlaşmaları yerine, orta vadeli ve somut hedeflere dayalı planlama anlayışına sahip olmalarına da katkı sağlayacaktır. Vizyon değerlendirmesi ile sürekli gelişme, yeni gelişmelere göre kendini yenileme, hizmet
kalitesi, etkinliği ve çeşitliliğinin artırılması anlayışını getirecektir. Performans göstergelerinin oluşturulması zorunluluğu nedeniyle yerel yönetimlerin her türlü planlama ve uygulama faaliyetlerini etkinlik, yerindelik, katılımcılık, şeffaflık ve hesap verme sorumluluğu ilkeleri doğrultusunda şekillendirmelerini sağlayacaktır. Bununla birlikte sistematik veri toplama ve sonuçları analiz etme alışkanlığını da kazandıracaktır. Yerel yönetimlerde katılımcı yönetimi (yönetişim) daha çok geliştirecek yöntemler ancak bu şekilde uygulamaya konulmuş olacaktır.
Yukarıda kısaca belirttiğimiz küresel gelişmeler devletin karşısına, kırsal alandan kentlere göç eden, dünyayı kitle iletişim araçlarıyla daha iyi tanıyan ve gören, her konuda daha çok bilinçlenip devletten daha çok bilgi ve beklentiye sahip olan vatandaşlar çıkarmaktadır. Bu durum genel olarak tüm kesimlere hizmet götürmekte yetersiz kalan merkezi yönetimin artık yerel yönetim birimleri içinde bulunan belediyelere daha fazla yetki aktarmasına neden olmaktadır. Her ne kadar yoğun vesayet denetimi altında bulunan belediyelerin bu nedenle görev alanları daha çok kısıtlanmış olsa da stratejik yönetimin belediyelere sağlayacağı yararlar oldukça fazladır. Çünkü belediyeleri adeta özerkleştiren ve daha çok demokratikleştiren stratejik yönetim anlayışı bu doğrultuda, merkezi yönetimin vesayet denetimine karşı da koruyucu bir kalkan görevi üstlenecektir.
Yerel yönetimlere sağlamış olduğu faydalar nedeniyle, son yıllarda dünya genelinde uygulaması ön plana çıkan stratejik yönetim hakkında genel bir araştırma niteliğinde hazırlanan bu çalışmanın amacı, stratejik yönetim hakkında ve genelde yerel yönetimler özelde ise belediyeler hakkında gerekli bilgi ve referansların sağlanması, stratejik yönetimin felsefe, amaç, yarar ve uygulanabilirliğinin tartışılması ve ayrıca stratejik yönetimin belediyeler üzerindeki gelişim çizgisi hakkında özet bilgilerin sunulmasıdır. Bununla birlikte bu çalışma, stratejik planlama ve yönetim gibi kavramların daha iyi anlaşılması ve bu kavramların bilinmesi gereken unsurlarının açıklanması bakımından kamusal alandaki pilot uygulamalardan Konya Büyükşehir Belediyesi ile Konya’daki diğer merkez ilçelerin stratejik planlarına da yer vermiştir. Tez konusu “Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim Ve Konya Belediyeleri Uygulamaları” olarak belirlenmiş olmasına rağmen, çalışma konusunun daraltılması, stratejik yönetim konusunda Konya belediyeleri içerisinde en iyi durumda olanlarının daha iyi incelenebilmesi ve zaten nüfusu elli binin altında
olan belediyelerin stratejik yönetimi uygulama zorunluluğunun olmaması açısından sadece Konya Büyükşehir Belediyesi ile üç merkez ilçe belediyesi incelenmiştir.
Çalışmanın Önemi
Kamu hizmetlerinin hızlı, etkin ve ekonomik hale getirilebilmesi için son yıllarda sıkça uygulanan yönetim yaklaşımlarından birisi olan stratejik planlama ve halka en yakın yönetim birimi konumunda bulunan yerel yönetimler hakkında literatür çalışmalarına yer verilen tezimizde bununla birlikte, stratejik planlama ve yönetim uygulama çalışmalarına son yıllarda başlayan Konya Belediyeleri hakkında da değerlendirmelere yer verilmiştir. Kuruluşların değişen şartlara uyum sağlamalarına ve daha etkin bir yönetim anlayışına sahip olmalarına neden olan stratejik yönetim anlayışının son yıllarda daha fazla önem kazanması ve yerel yönetimlerde uygulama alanına değinilmesi açısından oldukça önemli bir yere sahip olan çalışmamızın pilot uygulamayla desteklenmesi konunun daha anlaşılır kılınmasını sağlamıştır.
Çalışmanın Amacı
Günümüzde küreselleşme ve yerelleşme dinamiklerinin ortaya çıkardığı etkilerin doğal bir sonucu olarak yerel yönetimlerin ve diğer kuruluşların daha saydam, hesap veren, katılımcı bir yapıya yöneldiklerini söyleyebiliriz. Ancak kamusal alandaki diğer kuruluşlara nazaran yerel yönetimlerin bu süreçte öne çıktıkları ve halka en yakın kamusal birimleri olarak öncelikli bir konuma geldikleri gözlenmektedir. Avrupa Birliği’ne uyum çalışmaları ve bunun getireceği yükümlülükler, yerel yönetimlerin yeniden yapılandırılmasını ve bu kuruluşların yeni yönetim tekniklerine uygun biçimde yönetilmelerini zorunlu hale getirmiştir.1 Bu çalışmada yerel yönetim birimi olarak Konya Büyükşehir Belediyesi ve merkez ilçe
1
KÖSECİK, M., ÖZGÜR, H., (2005), Yerel Yönetimler Üzerine Güncel Yazılar, Ankara: Nobel Yayınları, s.176.
belediyelerinde uygulamaya başlanılan stratejik yönetim olgusunun incelenmesi ve bu doğrultuda literatür çalışmaları yapılmasını amaçlamıştır.
Çalışmanın Kapsam Ve Sınırlılıkları
Yeni yönetim yaklaşımlarından sadece stratejik yönetim konusunu açıklamaya yönelen bu çalışmada stratejik yönetimin özellikle kamu kuruluşları açısından uygulanabilirliğine değinilmiş olup, son yıllarda büyük önem kazanan yerel yönetim birimleri araştırma kapsamına dâhil edilmiştir. Çalışmamızın son bölümünde araştırma konumuzla ilgili yer verilen örnek çalışmayla yerel yönetim birimleri içerisinden sadece Konya’daki Büyükşehir Belediyesi ve merkez ilçe belediyelerine yer verilerek tez konumuz sınırlandırılmıştır.
Çalışmanın Yöntemi
Bu çalışmanın hazırlanması sırasında, öncelikle stratejik yönetim yaklaşımı ve yerel yönetim birimleri üzerinde literatür çalışmalarına yer verilmiş, ayrıca son yıllarda kazandıkları önem ve özellikler, gelişim evreleri üzerinde kısaca bir araştırma yapılmıştır. Araştırmanın literatür çalışmasının yapılması ve pilot uygulamasındaki konuların belirlenmesi aşamasında konuyla ilgili daha önce yapılmış çalışmalar, makaleler, kitap ve internet kaynakları ayrı ayrı incelenmiş ve ayrıca örnek uygulamayla ilgili belediyenin çeşitli birimleriyle görüş alışverişi yapılmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM
1. STRATEJİK YÖNETİM, TEMEL KAVRAMLARI VE ARAÇLARI
Günümüzde artık her alanda kullanılmaya başlanılan strateji kavramı, belirlenmiş veya hedefin başarılması için insan ve insan dışı araçların tümünün kullanılmasıyla izlenecek yol ve yöntemler anlamına gelmektedir. Günlük dilde bile insanların kendi gelecekleriyle ilgili, özellikle bir sorunun çözümü konusunda izlenecek yol ve yöntemlerle ilgili, bu sözcüğü kullandıkları görülmektedir.
Yönetsel anlamda strateji ise, matematik ve istatistik gibi yöntemlerle programlanabilen ve en uygun seçimleri sağlayan bir araç olarak tanımlanabilir. Ayrıca stratejiyi bu anlamda, ilerlemeyi ve örgütün devamlı olarak çevreye uyumunu ya da çevre ile karşılıklı uyum içinde olmasını sağlayarak meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel bir araç olarak da görmek mümkündür. Kamu sektörü açısından strateji, örgütün kapasitesine ve dış çevresi hakkındaki tahminlerine dayanan örgüt için hedefleri ve önceliklerin belirlenmesini ve bu hedefleri başarmak için çalışma planlarının tasarlanmasını ve bunların uygulanmasını içerir.
Stratejinin ilgilendiği temel alanlar; yönetim sistemi, örgüt araçları, çalışanlar ve çevreden oluşmaktadır. Belli bir strateji çerçevesinde faaliyetlerini sürdüren bir örgüt için araçların en verimli şekilde kullanımı, dış çevrenin iyi analiz edilip, beklentilerin hangi düzeyde olduğunun saptanması ile iç ve dış paydaşların katılımının mümkün olduğunca sağlanmaya çalışılması çok önemli bir yere sahiptir. Bu yüzden bir örgütün iyi bir stratejiye sahip olmasının en büyük yararı, pişman olunacak kararlar almanın minimuma indirmesinde görülebilir.
1.1. Stratejik Yönetim Kavramı
Stratejik yönetim kavramı, 1980’li yıllardan itibaren yönetim literatürüne girmiş olup,2 kavram olarak ilk defa askeri alanda kullanılmıştır. Kökeni Eski
2
Yunancada “ordunun generali” anlamındaki “strategos” kelimesine dayanmaktadır. Ancak ifade edilmesi gerekir ki bu köken sadece kavramın ismine ait olup, gerçekte tarihi ilk insan topluluklarının siyasi ve askeri rekabetlerine kadar götürülebilmektedir.
Günümüzde özellikle sanayi devrimiyle daha çok kurumsallaşan iş dünyasının ihtiyaç ve sorunlarıyla gelişen yönetim bilimi, bu dönemden sonra askeri hayattan ödünç aldığı strateji kavramını kendi alanında da geliştirmiştir. Küreselleşmenin bir sonucu olarak rekabetin yoğunlaşması, yeni oluşan pazarlar ve müşteri beklentilerinin değişmesi gibi gelişmeler özellikle özel şirketlerde stratejik yönetimin daha fazla önem kazanmasına neden olmuştur.
Stratejik yönetim konusunda birçok araştırmacı kendilerine özgü farklı tanımlamalar yapmışlardır.
Bryson stratejik yönetimi, “Bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniği” şeklinde tanımlamıştır.”3
Yönetim bilimi alanında çalışmalar yapan bir başka araştırmacı, W. Barry ise stratejik yönetimi şu şekilde tanımlamaktadır: “Stratejik yönetim, bir organizasyonun gelecekte varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreci analiz eder.”4
Dinçer’e göre stratejik yönetim; “…etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünüdür.”5
Tüm bu tanımlamalardan sonra ise stratejik yönetim özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruya vereceği yanıtlarla ilgilidir:6
1. Neredeyiz?
2. Nereye gitmek istiyoruz? 3
BRYSON, J. M., (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, s.5.
4
BARRY, W.B., (1986), Strategic Planning Workbook for Public and Nonprofit Organizations, St.Paul: Amherst Wilder Foundation, s.10
5
DİNÇER, Ö., (1997), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Yayınevi, s. 56. 6
GÜNER, S., Stratejik Yönetim Anlayışı Ve Kamu Yönetimi, www.sgb.gov.tr/strplan/Kitap%20Tez%20ve%20Makaleler/Forms/AllItems.aspx - 64k- (23/12/08).
3. Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? 4. Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?
Stratejik yönetimin aşamalarına bakacak olursak ise birinci aşamasının stratejik yönetim sisteminin fonksiyonlarını üstlenecek organizasyon yapısının belirlenmesi olduğunu görmekteyiz. Bu aşamada örgütün tepe yöneticisi tarafından organizasyon oluşturularak görev ve yetkileri tüm kuruma duyurulur.
Stratejik yönetimin ikinci aşaması stratejik planlamadır. Bu aşamada örgütün en üst düzey yönetimi işletmenin iç ve dış çevre analizini, SWOT analizini ve paydaş analizini göz önüne alarak alternatif senaryolardan hareketle, örgütün vizyonunu belirlerler. Daha sonra işletmeyi bu vizyona ulaştıracak politika, amaç ve hedefleri ortaya koyarlar. Oluşturulan vizyonun, amaç ve hedeflerin sahiplenilmesini sağlamak için örgütün tüm taraflarının katkısı alınmalıdır. Bu aşamada işletmenin orta ve alt düzey yöneticileriyle en önemli paydaşları bizzat sürece dâhil edilebilir.
Stratejik yönetimin üçüncü aşaması denetim ve kontrol sistemidir. Yöneticiler kendilerine planla belirlenen hedefler doğrultusunda işletmeyi sürdürmekle yükümlüdürler. Örgütün üst yöneticisi belirlenen hedeflere ulaşma derecelerinin kontrolünü sağlamak zorundadır. Ortaya çıkan sapmalarla yapılacak revizyon değerlendirilerek yeni stratejilerin oluşturulması sağlanmalıdır.7
7
Şekil 1: Stratejik yönetim süreci aşamaları
Kaynak: Stratejik Planlama ve Yönetim, stratejikplan.blogspot.com/2008/01/stratejik-plan-nedir-1.html - 52k (24/12/08)
Stratejik yönetim, sadece planlama unsurunu kapsayan bir anlayış olmadığı gibi sadece planlama unsurunu kapsayan bir kavram da değildir. Bu nedenle stratejik yönetim, üst yönetimin başarmak zorunda olduğu aşağıdaki aşamalar seklinde görülür.8
1. Dış çevrede var olan fırsatların, tehditlerin ve baskıların analizi, 2. Örgütün içyapısının güçlü ve zayıf yönlerinin analizi,
3. Örgüt misyonunu saptamak ve örgüt amaçlarını geliştirmek,
4. Çevresel fırsat ve tehditleri de göz önünde bulundurarak, örgütün güçlü ve zayıf yanlarını karşılaştırıp stratejileri belirlemek,
5. Stratejileri gerçekleştirmek,
8
GENÇ, A., (2007), Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Ve Bir Uygulama, İstanbul: Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, s.3.
6. Örgütsel amaçların başarılmasını sağlamada stratejik kontrol işlevlerini yerine getirmek.
1.2. Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi Ve Evrimi
İşletme yönetimi, sanayi devriminden sonraki aşamada işletmelerin ortaya çıkmasıyla gündeme gelmeye başlamıştır. Sanayi devriminden önce ise insanlar genel olarak yaşamlarını devam ettirebilmek için çalışmakta ve kendilerine yetecek kadar üretimde bulunmaktaydılar. Sanayi devriminden sonra değişmeye başlayan bu düşünce yapısı ise zamanla yerini kar amacına yönelik çalışmaya ve üretmeye bırakmıştır. Bu düşünce yapısının değişimi, el sanatları ve ev ekonomisinin küçük ve dağınık üretim birimlerini bir araya getirmiş ve böylece gelişmiş teknolojinin de yardımıyla çok sayıda işçinin çalıştığı fabrika sistemlerinin meydana gelmesine neden olmuştur.
Bu değişimler aynı zamanda bilimsel alanda da bazı gelişmelere neden olmuştur. Bunlardan en önemlisi sanayi devrimiyle ortaya çıkıp 1973 yılına kadar etkisini sürdürmüş olan Bilimsel Yönetim (Taylorizm) Yaklaşımıdır. Bu yaklaşım daha çok makinelerin, aletlerin, materyallerin, paranın ve çalışanların rasyonel biçimde yönetilmesi için bilimsel prensiplerin geliştirilmesi yönteminin odak noktası haline gelmesini savunmaktaydı. 1973 yılında dünya ekonomisi durgunluk dönemine girdiğinde, Taylor sistemlerinin belirgin başarısızlığı bu yaklaşımın yerine Japon kaynaklı Tam Zamanında Üretim-TZÜ (Just In Time- JIT) sisteminin yavaş yavaş kendisini göstermesine neden olmuş ve Toplam Kalite Yönetimi-TKY, TZÜ’in bir alt kademesi (araç) olarak ortaya çıkmıştır. TKY, TZÜ’in karşı çıktığı ve israf noktaları olan kalitesizlik için sıfır hata, stok için ise sıfır stok kavramlarını (idealler çağı) önermiştir. TKY’nin zaman içinde TZÜ gibi spesifik bir platformun aracı olmaktan çıkıp, geniş kitlelere seslenmesiyle birlikte ise batı toplumları da yönetim sistemlerinde değişiklik yapma gereği duymuşlardır. Ancak Japon karakteristiğine uygun TKY’ni de birebir uygulamanın zorluğunu görerek, Taylor modeli ile TKY modeli arasında yeni bir model geliştirip kendilerine özgü TKY sistemini geliştirmişlerdir. Ve böylece Toplam Kalite dünya genelinde uygulanan geçerli bir yönetsel sistem olarak kabul edilmeye başlanmıştır.
Bilimsel yönetim yaklaşımının çökmesiyle ortaya çıkan başka bir yönetim sistemi ise yine Japonlar tarafında üretilen 5S modeli olmuştur. Adından da anlaşılacağı üzere beş farklı süreçten oluşan sistemin aşamaları ise aşağıdaki gibi sıralanmaktadır. Bunlar;9
Şekil 2: 5S Modeli
Kaynak: SARAÇ, O., Benchmarking Ve Stratejik Yönetim, Sayıştay Dergisi, Sayı 56.
Yönetim bilimi alanında yine geçmişi 1970’li yıllara dayanmasına rağmen, uygulamaları çok daha eskilere dayanan Benchmarking modeli ise örnek edinme, örnek alma ve kıyaslama olarak Türkçeye çevrilmiş olmakla birlikte kavramın anlamı, bu sözcüklerin hiç biriyle tam olarak karşılanamamıştır. Benchmarking, sadece kıyaslama yapmak değil, başka organizasyonlarla kıyaslamaların yapılarak; en iyi uygulamaları bulmak ve organizasyonun kendi yapısına ve süreçlerine bunları uyarlamaktır. Bu çerçevede benchmarking kavramı bir yönüyle; en iyi uygulamaların adaptasyonu şeklinde tanımlanabilir. Yönetim bilimi literatüründeki tanımıyla ise benchmarking, “performans düzeyini artırmak için bir organizasyonun kendi içinde ve/veya diğer organizasyonlardaki en iyi uygulamayı tespit ederek; kendi organizasyonuna uyarlamasıdır.”8
Bu dönemlerde önem kazanan başka bir yönetim yaklaşımı olan Rightsizing sistemi ise, şirketin doğru büyüklüğe eriştikten sonra, gerekli olan iyileştirme metotlarının uygulanması olarak bilinen bir yöntem şeklinde tanımlanarak ortaya çıkmıştır. Ancak bu yöntem konusunda sık yapılan bir yanlış, doğru büyüklükten küçülmenin anlaşılmasıdır. Bu anlamın çıkarılması sonucunda çeşitli şirketlerde
8
AKTAN, C.C. (1999), 2000’li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri, İstanbul: TÜGİAD Yayınları, s.55.
zaman içinde benzer uygulamalar başlatılmıştır. Örneğin 1980-1990’lı yıllarda, Rightsizing politikası kapsamında uygulanan Outsourcing, yani ikincil önemdeki işlerin işletme dışında gerçekleştirilmesi politikası işletmeler bünyesinde gündeme gelmiştir.
1990’larda ortaya çıkan değişim mühendisliği sistemi, değişimin bölümler üzerinde değil de temel iş süreçleri yönünde gerçekleştirilmesi anlamına gelmektedir. Buradaki amaç, eski kitle üretimi dönemindeki bilgilerin unutulup, işin şu anda en iyi şekilde ve nasıl yapılacağının öğrenilmesidir. Böylece, maliyet, kalite ve hız gibi bir şirket için en önemli performans göstergelerinde çarpıcı gelişmeler yaşanacaktır.
1985’li yıllarda M. Porter tarafından ortaya atılmış olan bu yöntem, bir işletmenin rekabet avantajını belirleyen 5 etken saptamaktadır:
“1. Rekabetin şiddeti (mevcut rakiplerinin gücü). 2. Tedarikçilerin gücü (tedarikçilerinin gücü). 3. Müşterilerin gücü (müşterilerinin gücü).
4. Piyasaya yeni girişler (potansiyel rakiplerinin gücü).
5. İkame ürünler (ürün veya hizmetinizin başka bir şekilde verilmesi ihtimali).” 10
Bundan önceki modellerin bir sentezini oluşturan ve onların dışında geliştirilen başka bir sistem de BS modeli olup, 1990’lı yıllarda oldukça radikal görüşlerle ortaya çıkmıştır. Kaplan ve Norton tarafında oluşturulan BS’ın amacı, kısa ve uzun dönemli amaçları finansal olan ve olmayan, şirket içi ve dışı, performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi, neden-sonuç hiyerarşisi içerisinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtmaktır.
BS şirket yönetimini aşağıdaki dört boyutta incelemektedir:
“1. Finansal boyut (işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, maliyetin düşürülmesi…)
2. Müşteri boyutu (müşteri tatmini, yeni müşteri kazanma, müşteri talep adedi…)
10
ÖZKAN, M., Stratejik Yönetim Tarihine Kısa Bir Bakış, bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=89 - 44k – (28/08/08).
3. Şirket içi işlemler boyutu (yenileme, operasyonlar, satış sonrası hizmet süreçleri kapsamındaki göstergeler)
4. Öğrenme ve gelişme boyutu (çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak, bilgi teknolojisi ve sistemlerini geliştirmek, personelin tatmini…)”11
Kısaca özetleyecek olursak, tarihsel süreç içerisinde genel olarak 1960’lı yılların pazarlamayı, 1970’li yılların stratejik yönetim anlayışını, 1980’li yılların ise katılımcı yönetim ve toplam kalite anlayışını temsil ettiği de söylenmektedir.
Şekil 3: Stratejik Yönetimin Evrimi
Kaynak: ÜLGEN, H., MİRZE, S., (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim, No: 113, İstanbul: Literatür Yayınları, s.36.
1980’li yıllarda yavaş yavaş yönetim literatürüne girmeye başlayan stratejik yönetim kavramının, bilimsel evreleri ise tarihi süreç içerisinde şöyle sıralanmaktadır:
1- 1880 Öncesinde Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi: Yönetsel model ve tekniklerin henüz gelişmediği, yani yönetsel uygulamaların olgunlaşıp, üretilmediği zamanlarda özellikle stratejinin askeri alandaki kullanımıyla uygulandığı dönemdir.
2- 1880 Bilimsel Yönetim Döneminin Başlangıcı: Stratejik yönetim düşüncesinin bilimselleşmeye başladığı zamanlardır. Artık yönetim uygulamalarının da yavaş yavaş teorik olan kısmı oluşmaya başlamıştır.
3- 1950 Planlama: Stratejik yönetimin bilimsel çıkış noktasını oluşturur. Sistematik düşünce ve geleceğin önceden tasarlanması mekanizmalarının oluştuğu bir dönemdir.
11
KAPLAN, R. S., NORTON D. P., ARGÜDEN,Y., SAĞDIÇ, E., (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları, s.19.
4- 1965 Toplu Planlama: Bu dönemler “parçacı” yaklaşımın önemini kaybettiği dönemlerdir. Böylece planlar yapılırken işletmenin bir bütün olarak ele alınması gerekliliği anlaşılmış ve “Toplu Planlama”ya geçilmiştir.
5- 1970 Stratejik Planlama: Bu yıllarda önceden var olan geleceği tahmin edip davranma anlayışı artık yetersiz olarak kabul edilmeye başlanmış ve ulaşılacak hedefler belirleme yerine belli bir yön çizme anlayışı önem kazanmıştır.
6- 1980 Stratejik Yönetim: Bu tarihlere gelindiğinde ise örgütlerin kendilerini etkileyen bir dış çevrenin içinde yaşadığı fark edilmiş ve bu gerçek altında bir model geliştirilmeye çalışılmıştır. Böylece stratejik yönetim süreci oluşmaya başlamıştır.
7- 1985 Stratejik Senaryolar: Geçen çok kısa bir zaman içinde ise stratejik yönetimin öngördüğü, başlangıçta çizilecek tek bir yön politikası işletmeler açısında yetersiz görülmeye başlanmış ve hızla değişen çevreye uyum sağlayamamıştır. Bunun sonucunda farklı yollar denenip “Stratejik Senaryolar” yaklaşımına geçilmiştir. Böylece gelecekte karşılaşılabilecek durumlarda nasıl davranılması gerektiği önceden saptanmış, ancak bu yöntem sadece ilerde gerçekleşmesi öngörülebilecek durumlar için kullanılmıştır.
8- 1990 Stratejik Görüş: Bundan önceki devrede ifade edildiği gibi gelecekte öngörülemeyen olayların gerçekleşme ihtimalinin bulunması gerçeği altında, 1990’lı yıllarda çevrenin hızla değişen koşulları ile örgütlerin kendilerini yeniden üretebilecekleri ortak bir kültür ya da görüşün oluşturulabileceği anlayışı “Stratejik Görüş”ü meydana getirmiştir.
Tablo 1: Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi
Dönemler 1950’ler 1960’lar 1970’ler 1980’ler 1990’lar Ana Tema Bütçe, Üretim,
Planlama ve Kontrol
Şirket Planlama Şirket Stratejisi Rekabet ve Sektör Analizi Rekabet Üstünlüğü Odak Noktası Bütçeler Yoluyla Mali Kontrol
Planlı Büyüme Portföy Planlaması Sektör Ve Pazar Seçme, Bunlar Arasında Konumlanma Şirketin Rekabet Üstünlüğü Alanları, Stratejinin Dinamik Boyutu Kavram Ve Teknikler Mali Bütçeleme, Yatırım Planlama ve Proje Değerlendirme Piyasa Tahminleri, Çeşitlendirme Ve Sinerji Portföy Planlaması Bir Unsuru Olarak SİB’ler Tecrübe Eğrileri, Pazar Payı Dönüşümleri Sektör Yapısının Analizi, Rekabet Analizi ve PİMS Analizi Kaynak Analizi, Örgüt Kapasitesi ve Yeterliliği Analizi, Hız Analizleri, Cevap Verebilme Ve İlk Yumruk Avantajı Örgütsel Göstergeler Şirketin Kilit Fonksiyonu Olarak Finansal Yönetim Planlama Bölümlerinin geliştirilmesi, Çok Çeşitlendirilmiş Yapının Doğuşu Stratejik Kontrol ve Finansal Bütünleşme, Şirket Bölümleriyle Merkez Arasında Bir Diyalog Olarak Stratejik Planlama Cazip Olmayan Şirket Birimlerinin Tasfiyesi Aktif Varlık Yönetimi Şirketin Yeniden Yapılandırılması, Reengineering, Stratejik Birleşmeler, Yönetim Bilgi Sistemleri, İK Yönetimi, Yeni Örgütsel Formlar Yoluyla Örgütsel Kabiliyet ve Kapasitenin Yeniden Tasarımı Kaynak: DİNÇER, Ö., (2004), Stratejik Yönetim, s.20.
1.3. Stratejik Yönetimin Temel Felsefesi
Her eylemin olduğu gibi stratejik yönetimin de felsefi bir düşünce temeli bulunmaktadır. İşte stratejik yönetim düşüncesinin bu temel felsefesini kısaca ifade edecek olursak, “herhangi bir zaman ve çevre içinde örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak oyun planlarının geliştirilmesi ve yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayandığı söylenilebilir.”12
12
PAMUK, G., ERKUT, H., ÜLENGİN, F., ÜLENGİN, B., AKGÜÇ, Ö., ALPAY, Y., KOŞMA, H., (1997). Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İstanbul: İrfan Yayımcılık, s.14.
Bu felsefenin temelini ilk olarak, “Gelecek” kavramı oluşturmaktadır. Bu kavrama göre ise stratejik yönetim, bugünden yapılan tercihlerle yarına belli bir yön verilmesidir. Ancak burada bir öngörüden de bahsedilmemektedir. Çünkü önemli olan nokta gelecekte ne yapılacağı değil, gelecekte oluşması istenen olaylar için şimdi neler yapmamız gerektiğidir.
Stratejik yönetim felsefesinin ikinci hususunu ise “dış çevre” oluşturmaktadır. Buna göre her örgüt kendisiyle etkileşim halinde olan bir dış çevrenin koşulları içinde yaşar ve burada oluşan fırsat ve risklerden etkilenir. Bu yüzden örgütün dış çevreye göre her zaman kendini yeniden yapılandırması gerekmektedir.
Buradan da anlaşılacağı üzere stratejik yönetim, zaman ve çevre ile yapılan bir mücadele şeklidir. Bu aşamada ise stratejik yönetim, her zaman yaşamsal önem taşıyan tercih ve kararların verildiği, çeşitli planların geliştirildiği ve uygulandığı bir görüş olarak karşımıza çıkmaktadır.
1.4. Stratejik Yönetimin Unsur Ve Özellikleri
Stratejik yönetim, üst yönetimin bir fonksiyonu olup, aynı zamanda alt kademe yöneticilere de rehberlik eden bir süreçtir.
Stratejik yönetim, işletmeyi açık bir sistem olarak algılayıp, tanımlamaktadır. Stratejik yönetim, işletme kaynaklarının en etkin şekilde dağıtım ve kullanımıyla ilgilenmektedir.
Stratejik yönetim, uzun dönemdeki faaliyetler ve nihai sonuçlara odaklaşan bir işletme yönetim sürecidir.
Stratejik yönetim, uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek için kendisini tehdit eden dış çevre unsurlarının incelenmesini zorunlu kılmaktadır.
Stratejik yönetim, uzun dönemde işletme varlığını sürdürebilmesi için gerekli faaliyetlerin rekabet üstünlüğü sağlayacak işler olduğunun bilinciyle sürdürülebilir rekabet üstünlüğü gibi konular üzerinde odaklanmaktadır.
Stratejik yönetimin başarısında, en alt kademeden en üst kademedeki çalışana kadar herkesin kurum çalışmalarına etkin katılımı önemlidir.13
Stratejik yönetim “stratejik düşünme”ye yardımcı olur. Böylece en doğru strateji ve teknikler uygulanmaya çalışılır.
Bu açıklamalar ışığında stratejik yönetimin sahip olduğu bu özellikler nedeniyle fonksiyonel yönetimden ayrılan farkları aşağıdaki tabloda genel hatlarıyla açıklanmaya çalışılmıştır.
Tablo 2: Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim
Kaynak: DİNÇER, Ö., (2004), Stratejik Yönetim, s.25.
13
AKGEMCİ, T., Elbistanda Strateji Semineri. www.kanal46.com/haber.php?h=10858 - 40k – (06/03/2009)
Fonksiyonel Yönetim Stratejik Yönetim Odak Noktası: Amaçlara bağlı hedeflerin
gerçekleştirilmesi ve günlük problemlerin çözümü
Uzun dönemli yaşama ve ge-lişme problemleri ve yeni amaç ve stratejiler Amaçları: Geçmiş tecrübelere dayalı
bir düşünceyle uygun bir kârlılık
Geleceğe yönelik kârlılık ve büyüme
Sınırlamaları: Mevcut kaynaklar ve çevre Muhtemel kaynaklar ve çevre Sonuçları: Etkililik, verimlilik ve denge Büyüme, gelişme ve süreklilik Bilgi Kaynağı: İşletme birimine ait işlem ve
kayıtlar, mevcut şartlar
İşletme, bölümler ve gelecekte-ki fırsat tahminleri
Veri Yapısı: Çok fazla sayıda olmayan bölüm verileri
Çok sayıda, değişik ve çok kaynaklı
Örgüt Yapısı: Bürokratik, durgun Yenilikçi ve esnek
Önderlik: Geleneksel, görev yönelimli Değişmelerden etkilenir, açık Problem: Acil, kısa dönemli, somut,
aşağı yukarı benzer nitelikte
Tehir edilebilir, uzun dönemli, soyut, birbirinden farklı Problem Çözme: Tepki niteliğinde ve geçmiş
tecrübelere dayanarak
Katılımcı, yeni çözüm yolları arayarak
1.5. Stratejik Yönetim Araçları
SWOT Analizi: Stratejik yönetim araçları içinde en önemlisi SWOT analizi uygulaması olup, bu aşamada örgütün iç ve dış durum değerlendirmesi yapılır.
Böylece kurumun ne kadar doğru işleyip işlemediği saptanmış olur. SWOT kelimesi, İngilizce “Strength” (güçlü yönler), “Weakness” (zayıf yönler),
“Opportunity” (fırsatlar), “Threat” (Tehdit ve tehlikeler) kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. Analizde önce söz konusu örgütün “iç durum analizi” yapılarak, güçlü ve zayıf yönler ortaya konulur. Daha sonra da “dış durum analizi” yapılarak örgütün rakip firmalar karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalışılır.
Portföy Analizleri: Örgütün strateji tespitinde bu analizlerden yararlanılmaktadır. Portföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi, ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi ve saire.
Q-Sort Analizi: Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir.
Senaryo Analizi: Senaryolar, gelecekte ne olabileceğini tahmin etmeye yönelik yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.
Vizyon/Misyon: Vizyon Bildirisi (vision statement), örgütün amaç ve ilkelerinin yer aldığı yazılı bir dökümandır. Misyon Bildirisi (Mission statement) ise, örgütün varlık nedeninin ve vizyona ulaşması için gerekli olan ilke ve ortak değerlerin yer aldığı yazılı bir belgedir. Bazı örgütlerde vizyon ve misyona yönelik ilkeler tek bir belge içerisinde toplanmıştır.
Arama Konferansı: Örgüt içerisinde “ortak akıl” yaratmaya yönelik olan bir katılım tekniğidir. Örgütte vizyon ve misyon belirlenmesi, stratejik planlamanın hazırlanması, sorunların tespiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması gibi nedenlerle arama konferansı yapılabilir. Arama konferanslarında örneğin “beyin fırtınası” adı
verilen teknikten yararlanılarak “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda çalışan bir araya gelir. Konferans genellikle örgüt dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.
Delphi Tekniği: Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir tekniktir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilerin sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüşleri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.
Nominal Grup: Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu teknikte fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise grup üyeleri yüz yüze görüşmeler yapmazlar.
Multivoting: Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri birçok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir.
Açık Grup: Örgütte belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelinerek grup tartışmaları yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Böylece çalışanlar haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek sorun ve çözüm yollarını tartışma imkânı bulurlar.
Kalite Çemberleri: Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir. Bu yöntemde kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar.
değerlendirilmesinde kullanılan bir tekniktir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilerek daha rasyonel karar alınmaya çalışılır.
Risk Analizi: Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunun tespiti için yapılan analizlerdir. Bu analizler, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizlerinden yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır.14
1.6. Stratejik Yönetim Süreci Ve Aşamaları
20. yüzyılın sonlarında küreselleşmeye koşut olarak, kamu yönetiminde bir yeniden yapılanma sürecine girilmiş, bu yeniden yapılanmayla sosyal refah devleti anlayışından kalan kamusal mülkiyet ve geniş kamu hizmeti anlayışı terk edilmiştir. Kamu hizmetlerinin yürütülmesinde kaynakların verimli ve etkin kullanılması, vatandaşa yönelik kaliteli ve hızlı hizmet sunulması için işletmecilik (management) anlayışının ilke ve kuralları bu süreçle birlikte artık kamu yönetiminde uygulanmaya başlanmıştır. Kamu hizmetlerinin görülmesiyle ilgili bu düşüncenin gelişmesi aynı zamanda kamuda, işletmecilikten gelen stratejik yönetim, toplam kalite, performans denetimi ve performansa dayalı bütçeleme uygulamalarını da yaygınlaşmıştır.
Stratejik yönetim, kuruluşların, uzun dönemde yaşamlarını sürdürebilmek, onlara sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla eldeki kaynakların (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye vb.) etkili ve verimli olarak kullanılması demektir.15 Bu anlamıyla stratejik yönetimin gerçekten günümüzün en gözde olan yönetim tekniklerinden biri olduğu söylenebilir. Özellikle son yıllarda kamu sektörü ve özel sektörde stratejik yönetim düşüncesinin temellerinden birini oluşturan stratejik planlama, yönetim alanının moda akımlarından birisi olmuştur. Bu arada ülkemizde de kamusal alanda yaşanan olumlu gelişmeler sayesinde bu yöntemlerin, gerek merkezi gerekse yerel yönetim kuruluşlarında yavaş yavaş uygulamaya konulduğu görülmektedir. Örneğin, 5393 sayılı Belediye Yasası’nda açıkça “stratejik plan”lardan bahsedilmektedir.
14
AKTAN, C.C., Geleceği Kazanmanın Yolu,
www.tkgm.gov.tr/turkce/dosyalar/diger%5Cicerikdetaydh278.pdf (01.11.2009) 15
Stratejik yönetim ile ifade edilmek istenen en önemli şey, stratejik planlama ve denetimi de kapsayacak şekilde, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolun belirlenmesidir. Kuruluşların amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeleri, uygun zamanda uygun adımların atılması için gerekli yöntemlerin saptanmasını gerektirmektedir. Stratejik yönetim, uzun vadeli ve geleceğe yönelik bir bakış açısı taşıyıp, bu durum vizyonla ifade edilen, misyonla somutlaşan bir süreci ifade etmektedir.
Stratejik yönetim süreci tamamen bir karar ve tercih sürecidir.16 Eren stratejik yönetim süreçlerini şöyle tarif etmiştir;
1. Stratejik planlama için gerekli verilerin toplanması, 2. Stratejik planların yapılması,
3. Stratejik planların uygulanması için gerekli her türlü yapısal ve motivasyonel önlemlerin alınması,
4. Stratejilerin uygulanması,
5. Stratejilerin amaçları gerçekleştirip gerçekleştirmediğinin kontrolü.
Bilindiği gibi stratejik yönetimin üç temel boyutu bulunmaktadır. Şimdi bunlara kısaca göz atalım.17
1- Stratejik Planlama Aşaması,
2- Stratejik Yönetim (Uygulama) Aşaması, 3- Stratejik Denetim Aşaması.
1.6.1. Stratejik Planlama Aşaması
Genel olarak planlamayı; bir veya birden fazla amaç saptayarak bunlara ulaşmak için gerekli araç ve yolların önceden tayin ve tespiti olarak tanımlamak mümkündür. Planlama, gelişme ve değişimlere etkin bir şekilde ayak uydurabilmek için kullanılan sistematik bir metottur. Bir başka tanımlamayla planlama, ulaşılmak
16
EREN, E., (2005), İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Yayınları, s.23.
17
ÇETİN, S., (2007), Kamu Sektöründe Stratejik Planlama: Türkiye’deki İl Özel İdarelerinde Bir Araştırma, Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Doktora Tezi, s.56.
istenen hedeflerin tespit edilerek bu hedeflere en iyi şekilde ulaşmanın yolunu belirleme işlemidir. Dolayısıyla planlamanın temeli, kıt kaynakların en iyi bir şekilde kullanılma gereksinimidir. Burada planlama kavramı ile karar verme kavramı arasında fonksiyonel bakımdan bir anlam birliğinin olduğu söylenebilir.18
Planlar sürelerine göre: uzun süreli; beş yıl ve daha uzun süreyi kapsayan, orta süreli; bir ile beş yıl arası süreyi kapsayan, kısa süreli; genellikle bir yıldan daha az süreyi kapsayan planlar seklinde sınıflandırılabilir.
Planların yerine getirdikleri fonksiyonlar açısından ise; stratejik, taktik ve hareket planları şeklinde ele alındıkları görülür. Taktik planlar; daha çok orta kademe yöneticiler tarafından, stratejik planların amaçlarına ulaşabilmesi için daha kısa bir süreyi kapsayan planlar olarak tanımlanırken, hareket planları; orta ve alt kademe yöneticileri tarafından, çok daha kısa bir süreyi kapsayan bir faaliyetin ve kısa süreli bir görevin yerine getirilmesi amacına yönelik planlar olarak ifade edilmektedir.
Stratejik planlama anlayışı, devlet kurumlarının orta ve uzun vadeli hareketini piyasa aktörlerinin çıkar ve beklentileri açısından biçimlendirmek demektir. Bu, devletin hedeflerini piyasanın hedeflerine endekslemek ve devletle piyasa aktörü şirketleri özdeş saymak demektir. Piyasa, günümüzde yerli-yabancı şirketler arasında farklılığın sıfırlandığı bir dünyadır; bu nedenle devleti piyasa aktörüyle özdeşleştirmek, tüm kurumlarını küresel amaçlara bağlamak sonucu yaratır. Hem merkezde hem de yerelde kamu idarelerinin piyasa güçleriyle bütünleşmesi, ulusal ve toplumsal çıkarları zedeler. İşte bu özellikleri nedeniyle stratejik planlama bir "teknik" değil, "yüksek politika"dır.
Stratejik planlamanın önemi II. Dünya Savasından itibaren başlayan; teknolojik değişimin artış göstermesi, yönetimsel görevlerin büyüyen karmaşıklığı, dış çevrenin büyüyen karmaşıklığı, geçerli kararlar ve bu kararların sonuçları arasında daha fazla zamana ihtiyaç olması gibi gelişmeler sonrasında ortaya net olarak çıkmıştır. Son zamanlarda da stratejik planlamaya olan ilgi giderek artmaktadır. Bunun sebepleri olarak, kurumlar üzerinde çevredeki değişimlerin daha etkili hale gelmesi ve hızlı globalleşme olarak gösterilmektedir. Stratejik Planlama, kurum amaçlarının
18
AYTEPE, T., (2008), Türk Kamu Yönetiminde Stratejik Yönetim Ve Stratejik Planlamanın Uygulanabilirliği: Ordu Emniyet Müdürlüğü Model Önerisi, Ankara: Polis Akademisi Güvenlik Bilimleri Enstitüsü, s. 27.
belirlenmesi, değerlendirme stratejilerinin belirlenmesi ve uygun programların geliştirilmesi yoluyla teorinin uygulamaya dönüştürülmesine yardımcı olur. Müşteri istek ve gereksinmelerinin, kurumun gereksinmeleriyle kıyaslanma olanağı bulunur. Hepsinden de önemlisi; tüm kurum çalışanlarının yapılan planlara katkıda bulunması sağlanır. Örgütün amaçlarını, uzun dönemli yönetimini, misyon kurulmasını içeren bir kavramsal çerçevenin geliştirilmesi, misyonun spesifik, uzun ve kısa dönemli performans amaçlarına çevrilmesi, hedeflenen performansa ulaşmak için strateji geliştirmek, seçilen stratejiyi etkin ve etkili biçimde uygulamak, misyonda, amaçlarda, stratejilerde, günlük deneyimin, değişen koşulların, yeni fikirlerin ve fırsatların ışığında uygulamalardaki durumları yeniden gözden geçirip, düzeltmelerin yapılmasını sağlayıcı değerlendirme aşamasının gerçekleştirilmesi stratejik yönetim planlamasının amaçları arasında sayılabilir.
Bir örgüt stratejik planlama yönetimiyle şunları amaçlayabilir: 1. İşletme yönetimini değiştirme,
2. Örgütün karlılığını artırma,
3. Bölümler arasında zayıf durumda olanları iyileştirme, 4. Üst yönetim için sorun oluşturan stratejik sorunları çözme, 5. Var olan kaynakları önemli yerlere ayırımı,
6. Üst düzey yöneticilerin daha iyi kararlar vermesi için daha iyi bilginin geliştirilmesini sağlama,
7. Kısa dönemli planlar ve bütçeler için bir çerçeve geliştirme,
8. Örgütün zayıf ve güçlü yanları ışığında örgütün potansiyelinin farkında olması için dışarıdan gelecek fırsat ve tehditlerin durum analizini geliştirme,
9. Örgüt içinde yürütülen faaliyetlerin içsel koordinasyonunun daha iyi sağlanması,
10. İletişimin güçlendirilmesi,
11. Gerçekleştirilen faaliyetlerin kontrolünü kazanma, 12. Yöneticilerin eğitilmesi,
13. Şirketin içinde bulunduğu durumun analizini gerçekleştirme ve hedeflerine ulaşabilmesi için gereken yöntemlerin saptanması,
15. Değişen çevre ve örgüt amaçları ışığında gereken düzeltmeleri ve ayarlamaları yapmak için var olan faaliyetleri izleme ve yeniden gözden geçirmedir.19
Stratejik planlama bir kurumda görev alan her kademedeki kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü ifade etmektedir. Bir örgütte başarılı bir stratejik planlamanın uygulanması için ise aşağıdaki şartların yerine getirilmesi gerekmektedir.
1. Kurum yöneticisinin tam desteğini almalıdır.
2. Her düzeydeki yöneticileri ve çalışanları kapsamalı ve plan, sadece yapanlara terk edilmemelidir.
3. Esnek, kurumla uyumlu ve anlaşılır olmalıdır.
4. Sorumlulukları açıkça tanımlamalı ve sonuçlara yönelik hesap verebilirliliği içermelidir.
5. Kurumsal hedef ve amaçlara yönelik anlayışlar üretmeli ve harekete geçirmelidir.
6. Uygulandığı çevrenin farkında olmalı ve politik olarak esnek olmalıdır. 7. Hedefler, ilkeler, kaynaklar ve getiriler hakkında gerçekçi olmalıdır.
8. Paydaşlar arası çatışmaları önlemek için bir strateji ya da yönteme sahip olmalıdır.
9. Zamana uygun, güncel ve sürekliliği olmalı durağan ve modası geçmiş olmamalıdır.
10. Plan ve planlama süreci düzenli olarak değiştirilebilmeli ve incelenebilmelidir.
Stratejik planlama tekniğinin batı ülkelerindeki yerel yönetim birimlerinde uygulanmaya başlanması neredeyse 1990’lı yıllara tekabül etmektedir. Ancak stratejik planlamanın üzerinde önemle durduğu katılım konusunda bu yıllardan öncede -örneğin Fransa’da 1960’lı yılların sonundan 1970’li yılların sonuna kadar- büyük mesafe kat edilmiştir. Bu durum Fransız yönetim birimlerinde genellikle kent planlaması ve çevre sorunlarıyla gündeme gelmiştir. Merkezi ve özellikle yerel
19
BECERİKLİ, S. Y., (2000), Stratejik Yönetim Planlaması: 2000’li Yıllarda İşletmeler İçin Yeni Bir Açılım, Amme idaresi Dergisi, Sayı 33/3, s.101.
yönetimler bu ve benzeri konularda artık halkı dinlemeye ve onlara söz hakkı vermeye başlamışlardır. Çünkü çevreyi etkileyen büyük projelerin durdurulması istekleri ve protestolar karşısında başka seçenekleri de kalmamıştır. Merkezi yönetim artık bu politikalardaki yeni yönelmelerin yaşam kalitesinin bir parçası olduğunu kabul etmiş, yerel yönetimlerde birtakım yeni uygulamalara başlamışlardır. Hepsi bilgi sistemlerini geliştirmiş ve bir kısmı halka bir jest olarak belediye meclis toplantılarını kentin mahallelerinde yapmaya başlamışlardır.
İngiltere gibi bazı ülkelerde ise stratejik planlamanın altyapısı niteliğinde sayılan katılım, bireylerinin gönüllü olarak yerel yönetimin hizmet sağlama ve karar alma yapısında aktif rol almalarına imkân verecek biçimde sağlanmaya çalışılmıştır. Bireyler katılımda; yerel politika ve hizmet faaliyetleri kapsamında bir vatandaş olarak veya belirli yerel bir hizmetin sağlanması çerçevesinde kullanıcı olarak yer almışlardır.
Bunlar gibi daha birçok gelişmiş ülkede katılım; 1. Halkı bilgilendirme,
2. Temsili Demokrasi, 3. Karar almaya katılım,
4. Yönetim birimlerinde katılım, 5. Hizmetlerin ifasına katılım,
6. Şikâyet mekanizmaları şeklinde oluşmaya başlamıştır. Tüm bunlar hizmet yükümlülüklerinin çok farklı aşamalarına tekabül eder. İlk üçünde, vatandaş tüketicinin hizmete “tersinden” katılımı söz konudur ve burada “prosedür düzeyinde demokrasi”den söz edilebilir. Diğer üçünde ise, günlük yönetim faaliyetlerine katılım söz konusudur ve burada da “pratik düzeydeki demokrasi”den bahsedilebilir.
Türkiye’de de özellikle halkla iç içe bir yönetim anlayışıyla yerel yönetim birimlerinde halkın talep ve katılımları doğrultusunda hazırlanacak stratejik planlar hizmetlerin ve kaynakların ülkenin her köşesine bağımsız ve eşit olarak dağılmasına katkı sağlayıp kalkınma için önemli bir dinamik oluşturacaktır. İç dinamiklerden güç alan ve bu şekilde kendini geliştiren bir planlama stratejisinin, Uluslararası Para Fonu, Dünya Bankası ve Avrupa Birliği‘nin önerileri, Amerikan şirketlerinin yol göstericiliğiyle uygulamaya konan stratejik planlamadan çok daha etkili ve önemli olacağı görülmektedir.
1.6.1.1. Stratejik Planlanmanın Safhaları
I. Hazırlık Çalışmaları
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır. Stratejik planlama hazırlığı ise beş aşamada sağlanır:20
a-Planın sahiplenilmesi
Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir. Planlar büyük bir katılımın gerçekleşmesi yoluyla hazırlanmalıdırlar.
b-Planlama sürecinin organizasyonu
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır. Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her kademede çalışanların katılımını gerektirir. Stratejik planlama sürecine dâhil olması gereken birim, kişi ya da gruplar aşağıda yer almaktadır:
Koordinatör birim: Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını koordine etmektir.
Kuruluşun Üst Yöneticisi: Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur. Üst yöneticiler, idarelerinin stratejik planlarının hazırlanması ve uygulanmasından bakana, mahalli idarelerde ise meclislere karşı sorumludur.
Stratejik Planlama Ekibi: Ekip başkanı, ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir. Stratejik
20
planlama ekibi üye sayısının, birlikte karar üretmeyi imkânsız hale getirecek kadar çok olmaması, farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek kadar da az olmaması gereklidir.
c. İhtiyaçların tespiti
Kuruluşta birtakım konularda oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık programı çalışmaları dâhilinde stratejik planlama ekibi tarafından tespit edilmelidir.
d-Zaman planı
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir. Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya konulmalıdır.
e-Hazırlık programı
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında aşağıdaki hususlar yer alır:
1. Eğitim ihtiyacı
2. Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
3. Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve teknik kaynak ihtiyacı 4. Zaman planı
5. Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.
II. Durum Analizi
Stratejik planlama sürecinin ilk adımı olan durum analizi, kuruluşun “neredeyiz?” sorusuna cevap verir. Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Dolayısıyla bu analiz, kurulusun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olarak stratejik planın
sonraki aşamalarından daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır. Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler yapılır:
a-Tarihi gelişim
Kuruluşun hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu, bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar, önemli yapısal dönüşümler analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
b-Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi
Bu aşamada kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin tespiti yapılır. Kuruluşa görev ve sorumluluklar yükleyen, kuruluşun faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada kuruluşun faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar.
c-Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi
Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
d-Paydaş analizi
Katılımcılık stratejik planlamanın temel unsurlarından birisidir. Kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını artıracaktır. Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar/müşteriler olarak sınıflandırılabilir.
İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu bakan, iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.
Yerel yönetimlerde de müşteri/yurttaş konumunda bulunan kesim, genellikle o beldede yaşayan veya kısa bir süre için de olsa beldeyi ziyaret eden kişilerdir. Yerel yönetimlerde vatandaşların, anket vb. yollarla ihtiyaçlarının belirlenmesi ve onların önceliklerinin yerel yönetimlerce saptanması, şu an aldıkları hizmetlerin beklentilerini hangi oranda karşıladığı, hizmet ve kalite tanımlarının neler olduğu bu faaliyet kapsamında sorulabilir. Bunlardan ilk ikisi yerel yönetimlerin odaklanması gereken konuları, üçüncüsü de (hizmet ve kalite tanımları) onların, kuruluşların yönüne, hedeflerine, değişim stratejisine yol gösterecektir. Tümü birden de amaç ve hedeflerin tanımlanmasına yardımcı olacaktır.
e- Kuruluş içi analiz ve çevre analizi
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder.
Kuruluş İçi Analiz: Kuruluş içi analiz, kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.
