AB UYUM SÜRECINDE KOBILERDE ETKILI MALIYET DÜSÜRME VE MALIYET HESAPLAMA YÖNTEM VE TEKNIKLER
5. BASARILI BIR MALIYET DÜSÜRMENIN KOSULLAR
Basarili bir maliyet düsürme programinin ögeleri söyle siralanabilir: Yetenekli ve sorumlu yönetim kadrosu
Güçlü liderlik
Örgütü etkinlestirme, süreç ve islemler basitlestirme Seçkin personel
Sürekli egitim
Akilci planlama ve kontrol.
Sistemli bir maliyet azaltma çalismasinda, asagida belirtilen noktalara dikkat edilmesi gerekir: maliyet azaltimi isletmedeki tüm çalisanlara mal edilmeli ve her çalisan yaptigi isi artirma çabasi içinde olmalidir.
Maliyet azaltma çalismalari ile ilgili olan kisiler, maliyet yapisi, kontrol edilen ve edilmeyen giderler, imalat-maliyet, kar iliskileri gibi konularda yeterli bilgiye sahip olmalidirlar. Maliyet kalemlerinin limitleri hakkinda bilgiye sahip olmali ve düsürülmeyecek alt limitlerde seyreden maliyet kalemleri üzerine gitmemelidirler. Örnegin, isçilik giderlerinin ürün maliyetindeki payi çok düsükse, bunu azaltmanin maliyet azaltmanin tersine daha çok sorun doguracagi bilincinde olunmalidir.
Maliyet azaltma, üst yönetimce desteklenmeli, tesvik edilmeli ve sonuçlari periyodik olarak izlenmelidir.
Yöneticiler, “maliyet azaltma bütçesi” hazirlamali, bu bütçedeki rakamlar tutarlilik ve basari ödüllendirmede bir degerleme unsuru olarak dikkate alinmalidir.
Maliyet kontrolünün ve maliyet azaltma bütçelerinin sonuçlari, çekici ve yararlilik karakterine göre degerlendirilmelidir.
Sistemli bir maliyet azaltma çalismasi etkin bir maliyet kontrolünü gerektirir.
Maliyet kontrolü, maliyetlerin hangi düzeyde olmasina karar verme ve bu maliyet amacina ulasmadir. Maliyet kontrolü, ölçüm yapmayi gerekli kilar. Fiilen katlanilan maliyetle, katlanmasi gereken maliyet arasindaki farki tespit etme, bu farkin nedenlerini belirleme ve bu nedenlere göre gerekli düzeltici önlemleri alma, maliyet kontrol asamalaridir. Maliyetleri kontrol etmek ve azaltmak, birbirini tamamlayan iki süreçtir. Maliyetlerin kontrolünde göz önünde bulundurulmasi gereken noktalarsunlardir:
a- Faaliyet ve Sorumluluk Alanlarinin Belirlenmesi :Isletmede faaliyet alanlarinin belirlenmesinde, çesitli esaslar uygulanabilir. Maliyet giderlerinin kontrolünde asil olan, sorumluluklarin belirlenmesi, özellikle sorumluluklarin devredilen yetkilerle uygunlugunun saglanmasidir. Kontrol, her seyden önce sorumluluk
esasina göre uygulanabileceginden, faaliyet alanlarinin belirlenmesinde sorumluluk merkezlerinin ortaya çikmasini kolaylastiran, özellikle yetki ve sorumluluklari açikça belirleyen ayrimlar esas alinmalidir.
Kontrol için ön kosul olarak ön görülen sorumluluklarin belirlenmesinde önemli bir sorun, hizmet gider merkezlerinde söz konusu olmaktadir. Bilindigi gibi, bu bölümlere ait giderler imal edilen mamullere ancak dagitim anahtari kullanmak suretiyle dolayli olarak dagitilabilmektedir.
b- Maliyet Giderlerinin Kontrol Edilebilen ve Edilemeyen Maliyet Giderleri Olarak Ayrimi ve Kabul Edilmesi . Maliyet giderinin kontrol edilebilirligi ya da edilmezligi, yöneticilerin yetki ve sorumluluk alaninin genisligine bagli oldugu gibi, göz önünde tutulan zamanin kisa ve uzun olusuna da baglidir. Örnegin; amortisman giderleri kisa dönemde kontrol edilemeyen maliyet giderleri içinde yer aldigi halde, uzun dönemde kontrol edilebilen maliyet gideri niteligindedir. Çünkü uzun dönemde sabit varliklarin artis ya da azalisi, isletme nin çalisma derecesine baglidir.
c- Isletmede Sorumluluk Muhasebesinin Uygulanmasi: Sorumluluk muhasebesi, isletmenin çesitli yöntem basamaklarinda sorumluluk tasiyan kisilerin faaliyet ve basarilarinin ölçülebilmesi için muhasebe sisteminin, bütün kayit düzeniyle birlikte, isletmenin organizasyon yapisina ve sorumluluk temeline göre düzenlenmesidir.
Sorumluluk muhasebesinde de hesaplarin siniflandirildigi bir hesap planina gereksinim duyulur. Bunu saglamak üzere, isletmenin mevcut hesap planinin bütçelemeye yardimci olacak sekilde yeniden siniflandirilmasi gerekmektedir. Özellikle maliyet giderlerinin siniflandirilmasinda, sorumluluk merkezleri ile hesaplar arasinda bir uyum saglama zorunlulugu vardir.
d- Saglikli ve Dogru Sonuçlar Veren Karsilastirmalarin Yapilmasi: Etkili bir maliyet kontrolü, fiili maliyet giderlerinin bütçe rakamlari ile kisa süreler içinde karsilastirmasini öngörmektedir. Bunu saglamak üzere, raporlama süresinin kisa tutulmasi ile fiili ve bütçe rakamlarinin kisa süreler içinde bir araya getirilmesi gerekmektedir. Karsilastirmalarin kisa zaman araliklari içinde yapilabilmesi, her seyden önce, isletme içindeki muhasebe organizasyonunun, özellikle hesap planinin buna uygun bir sekilde düzenlenmis olmasina baglidir.
e- Etkili Raporlarin Düzenlenmesi: Hazirlanacak raporlar, sorumluluk esasina dayanmali, sürekli olarak belirli zaman araliklarinda (günlük, haftalik, aylik) ve karsilastirma yapilabilecek bir biçimde düzenlenmelidir. Raporlarda sadece rakamlara degil, ayni zamanda açiklayici bilgilere de yer verilmelidir.
Bunlara ek olarak, Porter (1980: 34-46)’in “düsük maliyet liderligi “ stratejisinin de basarili bir maliyet düsürme programinin ögeleri arasinda sayilmasi, maliyet düsürme önlemlerine yön vermesi bakimindan normal karsilanmalidir. Bu baglamda Porter’in üç genel stratejisi için gerekli yetenekler, kaynaklar ve örgütsel yapi, Çizelge 1’de gösterilmistir.
Çizelge 1: Porter’in Üç Genel Stratejisi Için Gerekli Yetenekler, Kaynaklar ve Örgütsel Özellikler Strateji Yetenek ve Kaynak Ihtiyaci Örgütsel Gerekler
Düsük Maliyet - Sürdürülebilir sermaye yatirimi -Yüksek derecede
Liderligi - Üretim maliyetlerinin siki yapilandirilmis örgüt
takibi - Resmi raporlama sistemi
- Imalati kolaylastiracak ürünlerin - Sayisal hedeflere erismeye
tasarimi önem verme
- Düsük maliyetle dagitim
Farklilastirma - Güçlü pazarlama yetenekleri - Ar-Ge, ürün gelistirme ve
- Güçlü arastirma ve pazarlamanin tasarim yetenekleri bütünlestirilmesi
- Kalite, teknoloji veya müsteri - Nesnel ölçümler ve buna hizmetlerinde üne sahip olma göre prim verme.
Yogunlasma - Yukaridaki politikalarin - Yukaridaki politikalarin (Focus) stratejik pazara yöneltilmesi stratejik pazara yöneltilmesi
Kaynak: Porter (1980)’den uyarlanmistir.
Gerçek anlamda maliyet liderligine mühendislik, satinalma, üretim, dagitim ve pazarlama alanlarinda siki ve sürekli maliyet denetimiyle ulasilabilmektedir. Düsük maliyet liderligini olusturmak için maliyeti etkileyen faktörlerin iyi anlasilmasi gerekmektedir. Porter (1985), deger zinciri üzerinden maliyet davranisini etkileyen on tane maliyet faktörü tespit etmistir. Bunlar ölçek ekonomileri, ögrenme etkisi,
kapasiteden yararlanma, isletmede maliyet bilesenlerinin etkilesimi, isletme is birimleri maliyetlerinde sinerji etkisi, bazi isletme ve pazarlama fonksiyonlarinin örgüt bünyesine katilmasi veya ortadan kaldirilmasi, pazara girisin zamanlamasi, maliyetleri etkileyen politika kararlari, üretim tesisi ve depolarin yeri, hükümet ve mahalli idarelerin düzenlemeleridir (Jobber 1995: 538-540).
SONUÇ
Dinamik ve esnek yapilari, reakabete, teknoloji ve pazara uyum yetenekleri dolayisiyla KOBI’ler, dünyada ve ülkemizde ekonomik ve sosyal kalkinmanin odak noktasi haline gelmistir.
Ancak ne varki daralan rekabetçi piyasalarda is yapan KOBI yöneticileri daha az kaynak ile daha fazla is yaratmaya zorlanmaktadir.
Üstelik isletmelerine ucuz girdi sunan ya da AB gibi daha fazla fon ve hizmet sunan yabanci ülkelerdeki KOBI’lerin fiyat rekabeti, alt yapidaki yetersizlikler, dis ekonomik baskilar, Türk sanayinin ve KOBI’lerinin küresel pazarlara uyum saglamalarini ve rekabet gücü kazanmalarini daha da zorlastirmaktadir.
Bunlar, KOBI’lerin, rekabet gücü kazanmalari için, hem makro hem mikro düzeyde, önemleri ve sorunlariyla orantili bir ilgi ve destek görmelerini zorunlu kilmaktadir. Diger bir ifade ile rekabet yetenegi kazanabilmeleri ve dünya piyasalarina açilabilmeleri için KOBI’lerin alacagi mikro önlemlerin makro politika ve uyum önlemleriyle desteklenmesi gerekli olmaktadir(Çapoglu, 1993).
Örnegin, dünya piyasalarinda rekabet edebilmek için ilke olarak KOBI’lerin girdilerinin mümkün mertebe dünya fiyatlarina yakin bir maliyetle saglanmasi, faktör maliyetleriyle tutarli bir teknolojik yapiya sahip olunmasi ve bu yapinin korunup gelistirilmesi gerekmektedir. Bunun için devlet Dünya fiyatlarina kiyasla, faktör fiyatlarini, ara mali ve döviz fiyatlarini ve teknoloji düzeyini - KOBI’leri için- dis rekabette avantajsiz hale getirecek uygulamalardan vazgeçmelidir. Isletmeler düzeyinde ise su örnekler verilebilir:
Kotler (1998)’e göre de firmalar için büyüme ve kârliligi artirmanin -ya da birim maliyetleri
düsürmenin- iki yolu vardir ve sekil 3’deki gibidir: 1) maliyetleri düsürmek (küçülmek ve yeniden
yapilanmak, olanakli oldugunda taseron kullanmak, kiyaslama yapmak, degisim mühendisligi, otomasyon ve lojistigi gelistirmek) veya 2) Satis hasilatini artirmak (fiyati degistirmek, yenilik yapmak, yeni cografi pazarlara, yeni pazar bölümleri ve nislere (niche) girmek, ismarlamaya dogru kaymak, faaliyet çevrim zamanini kisaltmak).
Porter (1990)’e göre ise maliyet liderligi; verimlilik ölçümü yöntemlerinin ustalikla tasarimini, tecrübeye dayali maliyet düsümlerinin israrla takibini, siki bir gider ve sabit giderler kontrolünü, marjinal müsteri hesaplarindan kaçinmayi ve AR-GE, hizmet, satis gücü ve reklam gibi alanlarda masraflarin indirilmesini gerektirmektedir. Bu baglamda Thomas (1988: 224)’a göre düsük maliyet liderligi için ürünler, imalati basitlestirebilecek sekilde sadelestirilebilir. Satis çabalari sadece büyük pazar payi ve büyük müsteriler üzerinde yogunlastirilabilir. Ayrica ona göre, de uzun dönemde saldirgan fiyatlama ve piyasaya giriste gecikme, maliyetlerin asagiya çekilmesinde yararli olabilir.
KAYNAKLAR
AKAT, Ömer, Uluslar arasi Pazarlama, Bursa: Motif Ofset, 1996. . AKDOGAN, Nalan, Maliyet Muhasebesi , Ankara.
ÇAPOGLU, Gökhan, “Sanayi Stratejileri ve Rekabet Gücünü Etkileyen Faktörler; Türkiye için Bir Degerlendirme”, TMMOB’ 97 Sanayi Kongresi Bildiriler Kitabi,1, MMO Yayin No:160 Ankara, 1993. DPT, KOBI Stratejisi ve Eylem Plani, Ocak : Ankara, 1997.
KOTLER, Philip, Pazarlamanin Yeni Yüzü, Istanbul: Cem Ofset.(Capital Yönetim Dizisi:1), 1993. PORTER, Michael E., Competitive Strategy, New York: The Free Press.1980.