AİLE ORTAKLIKLARINDA YENİ KUŞAKLARA DEVİR

Aile şirketlerinde çok rastlanan sorunlardan biri sonraki kuşakların işe hazırlanması ve yönetimin devridir. Yukarıda da bahsedildiği bu aile şirketlerinin önemli bir kısmı ikinci kuşağa devredilemeden iş hayatından çekilirler. Üçüncü kuşağa

devredilebi-lenler ise çok azdır. Kuşaklar boyunca devam eden şirketlerin ise sayısı be-lirlidir. Bunlar genellikle artık ailenin şirketi değil, ailenin de içinde yer al-dığı kurumsal şirketler hâline gelenlerdir. Bunda özellikle aile şirketlerinin ortaya çıkış koşulları önemli bir etkendir. Ailenin özel ilişki biçimi ve motive edici gücünün getirdiği bazı olumlu etkenlerin zamanla tersine dönmesi, işin gelişimini sağlayan güdülerin devrini zorlaştırması söz konusudur.

Genellikle ileri düzeyde motivasyona ve çalışma gücüne sahip kişiler olan kuruculardan sonra onların yerini doldurabilecek isimlerin gelmesi zor ol-maktadır. Alttan yukarıya doğru tırmanmanın vermiş olduğu motivasyon ve yaratıcılıkla şirketin kurucuları her düzeyde piyasa bilgisine ve tecrübe-sine sahip kişilerdir. Ancak genellikle eğitimi daha uzun süren çocukların yetiştiği koşullar daha iyidir. Bu nesil zorluklara alışık değildir ve işe karşı motivasyon ve bağlılıkları da öncekiler kadar yüksek değildir. Bu sebeple

“doğal ortaklar” olarak işi devraldıkları kardeşleri ya da kuzenleri ile yaşa-nan sorunların çözümünde işe karşı motivasyonları güçlü olmadığı için zorlanırlar. Sonrasında bahsedilen olumsuz sebepler dolayısıyla işin de eskisi gibi gitmemesi ortaklığın sorunlarının artmasına ve belki de en çok rastlandığı üzere bozulmasına yol açar. Böylece türlü zorluklarla kurulan ve geliştirilen firmaların kolay bir biçimde bozulması söz konusu olmakta-dır. “Kişiye bağlı firmaların, şahıs firmaları veya aile şirketleri, belli bir ömrü vardır. Çok başarılı aile şirketlerinde bile nesiller arasında problem çıkar. Bir sonraki nesil çok büyük bir ihtimalle hazıra alışacağı için, zorluk çekmediği için, o şirketi iyi bir yerden kötü bir yere batırır.” (CK, Sanayi)

Araştırmamız kapsamında hem kendisi ikinci kuşak olarak işi devralan isimlerle ve hem de kurduğu işi ikinci kuşağa devreden, devretmeye ha-zırlanan veya devretmeyi başaramamış isimlerle görüşmelerimiz oldu. Bu görüşmelerde mevcut ortaklığın devam ettirilmesi ya da işin devamında oluşacak yeni ortaklık yapısının genellikle çeşitli sorunlara gebe olduğu gözlemlenmektedir.

Yukarıda bahsedildiği gibi çocukların işe ve çalışmaya alıştırılması gerek-mektedir. Zira daha sonra işin başına geçtiklerinde işi bilmedikleri için kar-deşleri ya da diğer ortaklarla daha kolay ihtilafa düşebilirler. Çocuklarına işe, çalışmaya ve piyasaya alıştırmak için küçük iş yerleri açtıklarını belirten bir görüşmecimiz bunu şöyle açıklamaktadır: “Bir araştırma yaptım: Kırk yılda elli yılda bir sermaye el değiştiriyor. Bu beni rahatsız ediyor. Bunun özünde gençlerin küçükken çalıştırılmaya alıştırılmaması var.” (AB, Sağlık) Yalnız şirketin kurucuları olan birinci nesil genellikle kendi çalışma biçi-mi ve becerilerini çocuklarında görmek istemektedirler. Kendilerinin işin kuruluş dönemindeki çalışkanlıklarını göremediklerinde ise bu kişiler ço-cuklarının işi gerçekleştiremeyeceğini düşünmektedirler. Bu bağlamda çocukların kendileri gibi yetiştirilmesi isteği göze çarpmaktadır. Hâlbuki

işin ilerleyen aşamalarında farklı bir yöneticiye ihtiyaç bulunmaktadır. Bu yönetici-nin üniversite okumuş, dil bilen ve yönetimden anlayan birisi olması gerekmekte-dir. Ancak bu tür kabiliyetleri kazandığında bir ikinci kuşak mensubu farklı işleri de yapmak isteyebilmektedir. O durumda şirketi kuran yöneticiler derin üzüntüler yaşa-maktadırlar. Örneğin dört kardeşin hiçbir çocuğunun işi öğrenmek istemediğini dile getiren bir görüşmecimiz (ME, Dökümhane) böyle bir üzüntü yaşamaktadır. İşin pro-fesyonellere bırakılması durumunda geride kalan kimseye tatmin edici bir temettü bırakmayacağını düşünen bu görüşmecimiz kendilerinden sonra işin muhtemelen devam ettirilemeyeceğini belirtmektedir. “Profesyonellere devredip kâr paylaşmaya saygı duyarlarsa o zaman yürür. Mesela bir Volvo fabrikasının 350 bin tane ortağı var;

çocuklar oldu torunlar oldu halka açıldı falan filan…. Her hissedar yılbaşı geldiğinde hesabına şu kadar para yattığını bilir ve gider onu harcar. Ama bizim gibi kâr payı dağıtmazsanız dışarıdakiler der ki ‘hep siz mi yiyeceksiniz’. Neden yaptığını bilmez.”

(ME, Dökümhane)

Kardeşlerin çocuklarını işe alıştırma çabaları boşa çıkmıştır. Belki de kendi yetkinlik-leri gençyetkinlik-lerin işletmede görevler almasının önünü tıkamıştır. Diğer taraftan çocukla-rın seçtikleri mesleklere baktığımızda anaokulu öğretmenliği, tıp gibi işi devralmayı kolaylaştıracak meslekler olmadığını da görmekteyiz.

Bir başka görüşmecimiz çocuklara yurt dışında eğitim aldırılmasının devri özellik-le zorlaştırdığını kaydetmektedir. Zira bu durumda ülkenin iş ve ilişki biçimözellik-lerinden uzaklaşan yeni kuşak mensubu kişiler işin yürütülmesini becerememektedirler. Ya da iş için gerekli becerilerden fazlasına sahip kişiler olarak işle uyum sağlayamamak-tadırlar. Bu bakımdan bir görüşmecimizin (SO, Tekstil) dile getirdiği gibi ikinci kuşak eğer hak ve arzu ediyorsa işin içine girmelidir. Ancak bu hak ve arzu etmenin aile büyükleri tarafından önceden temin edilmesi gerekmektedir.

Ne olursa olsun işin ikinci kuşağa devri ciddi bir hazırlık istemektedir. Hem devrala-cak kişinin hem de devredecek kişinin hazırlanması gerekmektedir. Geriden gelen-lerin bir kariyer planı gibi işi yavaş yavaş öğrenmeleri ve kademe kademe işi dev-ralmaları gerekmektedir. “Devralmak biraz göreve talip olmak gibi oluyor. Biraz siz hazır olacaksınız hem de devreden sizin hazır olduğunuza inanacak ve sizin iş yapma şeklinize karşı o itimadı geliştirmiş ve sizin o işe yetkin olduğunuza inanmış olacak.

Bunun bir müessesede çalışan bir insanın yavaş yavaş terfi etmesinden hiçbir farkı yok.” (HÇ, Bankacı)

Kendi kurduğu işe daha sonra kocasını ortak eden bir kadın görüşmecimiz “aile şir-ketlerinde ikinci nesle zamanında devretmek ortaklığın yapısını korur” (AB, Tekstil) demektedir. Onun anlattıkları ailenin gelişimine paralel olarak şirketlerin geçirdiği veya geçirmesi gereken evrimi çok iyi bir biçimde göstermektedir. Zamanla çocuklar büyüyüp işin bir parçası hâline geldiklerinde hisse devirleri gerçekleştirilmiş, evlen-diklerinde de gelinler işe dâhil edilerek onlara da hisse verilmiştir. Ancak daha çok annenin kendi hisselerini devrettiğini ve bu süreçte şirket yönetim kurulu başkanlı-ğını kocasına bırakarak operasyonların yönetimine yöneldiği görülmektedir. Bu da

aile yapılarında başlangıçta ne tür tanımlamalar yapılırsa yapılsın sonrasın-da aile ilişkilerinin sonrasın-daha belirleyici bir hâle geldiğini göstermektedir.

İkinci kuşağa devirde diğer bir önemli nokta da sonradan gelenler arasın-dan birinin doğal bir biçimde öne çıkmayışıdır. Bu hem ortaklar hem de geriden gelenler arasında ihtilaf oluşturabilmektedir. Hele işletme kariz-matik kurucusunu aşamamışsa bu sorun daha fazla belirginleşmektedir.

Zira ilk kuşakta biraz da işin gelişiminden kaynaklanan önderlik sonrakiler arasında gerçekleşmemektedir. “Herkes tamam abi sen nasıl istersen diyip şemsiyenin altına girmişlerdi. Şimdi öyle değil. Kimse kimseyi beğenmiyor.

Bir şoför olur elli tane yolcu olur ama yolcular şoföre müdahale ederse ne kadar iyi şoför olursa olsun arabayı devirir.” (ME, Dökümhane)

Bu bakımdan işin ikinci kuşağa devrinde aslında ortaklığın yeniden dizayn edildiğini düşünmek gerekmektedir. Eğer şirket kurumsallaşmış ise bu di-zayn daha rahat gerçekleşecektir.

Bir kişinin kurduğu ve sahiplendiği bir yapıyı çocukları dahi olsa devretme-si zordur. Bu tür pdevretme-sikolojik engellerin yanı sıra süreçte yapısal pek çok engel mevcuttur. Bütün bu engeller ancak stratejik bir biçimde süreç yönetimi ile aşılabilmektedir. Kurumsallaşma ile sürdürülebilir bir yapının kurulması işin sadece ikinci kuşağa değil başkalarına da devredilebilirliğini belirleyen önemli bir etkendir. Görüşmelerimizde incelediğimiz yapılarda kurum-sallaşmasını sağlayan ortaklıklarda bu konuda bir özgüven mevcutken, diğerlerinde endişenin hâkim olduğu görülmektedir. Bu bakımdan ortak-ların kendilerinin sonsuza kadar işin başında olamayacakortak-larının farkında olarak işi devredilebilir hâle getirmeleri önemlidir.