AİLE İŞLETMELERİ, KURUMSALLAŞMA SORUNU VE LİTERATÜRDEKİ ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

Último elo na cadeia é, sob vários aspectos, o coração da cadeia de confecção. Sua importância aumentou nas últimas décadas, devido, principalmente, ao crescimento estrutural das grandes cadeias de varejo, com base em estratégias e processos cuidadosamente implementados e de sua capacidade de coletar e processar informações sobre os consumidores. O desenvolvimento da logística e dos sistemas computadorizados foram também fundamentais.

A confecção chega ao consumidor final através de diferentes formatos, que vão desde a distribuição geral, com várias categorias de mercadorias e muitos segmentos de clientes, à especializada, com base na área geográfica, posicionamento de preço e nível de serviço. O varejo de confecção abrange lojas de departamento, especialistas, de cadeia, de desconto, etc. O crescimento do varejo e a redefinição de poder na cadeia, em favor destes, trouxeram a necessidade de se redefinir os relacionamentos entre fabricantes e varejistas.

Outra característica evolutiva do setor tem sido o crescente desenvolvimento de marcas próprias, por parte dos varejistas. Uma cadeia de lojas pode criar uma marca única, própria, para identificar todas as mercadorias produzidas para ela, ou poder variar a marca de acordo com a linha de produto ou público alvo. Esta mudança altera o poder entre fabricante e varejo, diminuindo ainda mais o poder daquele. Os fabricantes reagem a este cenário investindo em cadeias de lojas próprias, o que acirra ainda mais a disputa, ou desenvolvendo relacionamentos mais estreitos com distribuidores.

Saviolo e Testa (2002) alertam para um certo nível de negligência e incompreensão sobre a necessidade de coordenação e otimização dos “relacionamentos verticais e horizontais” (nosso grifo) ainda característicos nas cadeias de valor deste setor. Dada a natureza e estrutura

específicas do setor, estratégias colaborativas interorganizacionais podem representar uma considerável fonte de vantagem competitiva para a empresa individual, para os seus parceiros e para todo o sistema produtivo e distributivo. Contudo, estas estratégias demandam mudanças consideráveis para as empresas deste setor, no sentido de viabilizar a gestão dos relacionamentos dentro da cadeia, principalmente:

a) Compartilhando estratégias básicas com parceiros, de forma consistente, com o segmento em que operam;

b) Desenvolvendo uma atitude cooperativa, baseada em conceitos de confiança e transparência;

c) Criando processos, anexando tecnologias colaborativas e empregando sistemas projetados para melhorar a gestão do relacionamento entre parceiros.

O objetivo final da estratégia colaborativa é estabelecer um processo permanente de criação de conhecimento compartilhado que possa fomentar a contínua inovação, característica decisiva neste setor. Isto, por sua vez, produzirá vantagem competitiva sustentável para toda a cadeia de suprimento.

O formato de integração constitui um dos elementos de diferenciação de cadeias de suprimento. Individualmente, uma das empresas pode vir a exercer controle sobre toda a cadeia por meio de mecanismos de coordenação hierárquica, que se agrupam em três estilos básicos: integrações verticais, externas e virtuais (SAVIOLO e TESTA, 2002).

A cadeia verticalmente integrada é o modelo típico deste setor na França. Apesar de apresentar menores níveis de complexidade e fragmentação do ciclo da confecção, especialmente no que tange à estratégia e processos de gestão e de informação, sua rigidez de gestão pode comprometer a flexibilidade e, portanto, a rápida resposta ao mercado num ambiente muito dinâmico. Este formato é, particularmente, indicado para o mercado de moda artesanal, ou alta costura – modelo francês, e também para o mercado de massa e altos níveis de produção e menor diferenciação – neste caso, o dominante Setor Têxtil e de Confecção asiático.

A integração externa tem, hoje, como modelo mais significativo, os distritos industriais italianos, onde estágios são executados por agentes independentes, localizados em uma

mesma área geográfica e caracterizados por um forte relacionamento de parceria. A orientação deste modelo é a da flexibilidade, permitindo a maximização do desenvolvimento inovador de produtos e serviços. Este modelo é, particularmente, indicado para o topo do setor têxtil e confeccionista, voltada para clientes afluentes que exigem qualidade e maior exclusividade.

Finalmente, na integração virtual, o processo não ocorre inteiramente na empresa, mas se espalha pela cadeia. Não há proximidade geográfica, mas há coordenação eficiente, a partir da empresa líder, geralmente posicionada bem mais abaixo na cadeia, próxima ao cliente (posição ocupada pelo varejista). Estes líderes usam um misto de mecanismos de mercado e de hierarquia e processos amplamente apoiados em novas tecnologias, para gerir uma rede externa de fornecedores independentes. Este é o modelo americano, para o Setor de Confecção, que rearranjou as estruturas organizacionais, visando resolver deficiências encontradas em ambas as estruturas com orientações vertical e externa. A inovação tecnológica, especialmente na área da TI, e novos sistemas gerenciais estão integrando os estágios da cadeia ao transformar tarefas individuais em processos colaborativos.

Historicamente, o fluxo de informações entre fornecedores e varejistas restringia-se aos pedidos de produtos e emissão de faturas, tipicamente transmitidos em papel. Varejistas faziam seus pedidos, muito antes do começo de uma nova estação, com base em estimativas e tinham dificuldades no fornecimento de quantidades adicionais de produtos, durante a estação, causadas pela falta de informações detalhadas e atualizadas sobre o desempenho das vendas e níveis de estoques. Avanços recentes em marketing e operações em TI estão levando à solução destes problemas.

Além disso, estes mesmos avanços estão transformando o ponto de venda, de um simples canal de distribuição em um canal de comunicação com clientes (CRM, por exemplo), provendo informação detalhada e oportuna sobre o desenvolvimento dos gostos e necessidades de clientes, contribuindo para aperfeiçoar a estratégia comercial de toda a cadeia (MAGRETTA, 1998; POIRER e BAUER, 2000). No Setor de Confecção, estes conceitos, originados no mercado americano, são relativamente novos, mas estão se espalhando, rapidamente, por todo o mundo.

Varejistas do Setor de Confecção têm empregado Sistemas de Informação, com objetivo de aumentar a especificidade de ativos no relacionamento com seus fornecedores, vinculando-os às suas estratégias de marketing, para conseguir uma rápida resposta às mudanças do mercado. Além dos tipos de especificidade de ativos identificados por Williamson (1991), os SII são usados para aumentar a capacidade administrativa, o que os tipifica como especificidade de ativos de informação (HOLLAND e LOCKETT, 1997).

Estes varejistas, ao reduzirem o número de fornecedores, pelo efeito da integração eletrônica, monitoram, muito proximamente, os fornecedores por meio dos SII, que provêem dados para projeto, produção, distribuição e contabilidade. Estruturas de rede, baseadas nos SII, são extensões de formas organizacionais híbridas, que permitem a gestão de estruturas mais complexas e ricas.

Um conjunto de inovações, em processos conhecidos como Resposta Rápida ao Mercado (HUNTER, 1990; HAMMOND, 1990), mudou, recentemente, o foco de concorrência para a rapidez e know-how. Utilizando, amplamente, a TI, líderes deste novo modelo desenvolveram novas capacidades em aprendizado organizacional, comunicação e coordenação, que suplantaram as competências tradicionais do setor. Ao invés de investir em um conjunto restrito de modelos projetados por estilistas de renome, eles testam diversas tendências, rapidamente imitam outras e continuam a produzir apenas aquilo que obtém sucesso de mercado.

Tecnologias emergentes permitem ao varejista e seus fornecedores processarem, em tempo real, os dados das vendas a clientes, loja por loja, descendo até o nível de unidade de estoque (Stockkeeping-Unit – SKU), que corresponde ao nível mais detalhado de especificação de um produto. Com isso, conseguem alterar a dinâmica da cadeia de valor. Esta capacitação deu origem a uma segunda abordagem desta mesma escola, o conceito de lean retailing, que permite ao varejista melhorar o equilíbrio entre oferta e demanda, com base no SKU, ao mesmo tempo em que minimiza os estoques mantidos pelo varejo, é uma estratégia que permite oferecer ao cliente variedade, a baixo custo.

Nesta abordagem, se os fornecedores investirem apenas o mínimo necessário em tecnologia e processos, perderão a chance de obter acesso concedido pelo varejista a informações detalhadas, com respeito aos padrões de demanda por seus produtos. Neste caso,

possivelmente, receberão apenas os pedidos transmitidos eletronicamente. Atualmente, o varejo de confecções requer, minimamente, que seus fornecedores possuam sistemas e processos de distribuição capazes de identificar, rotular e mover produtos para os centros de distribuição, no menor tempo e custo possíveis.

Um varejista, capacitado para lean retailing, deve ser capaz de: acompanhar, individualmente, as vendas por modelos, cores e tamanhos, em todas as lojas da cadeia e em tempo real; repor, rapidamente, os produtos às prateleiras; manter, em cada loja, um nível de estoque que seja o menor possível; prover apoio logístico à cadeia; criar e exigir padrões de qualidade e desempenho para a reposição de produtos.

Enquanto isso, é necessário que o outro elo da cadeia, o fornecedor, apresente padrões de performance capazes de atender o varejista, como: acompanhar as informações fornecidas pelo varejo e ser capaz de responder, rapidamente, aos pedidos de produção quanto ao modelo, cor e tamanho; trocar informações, por meio eletrônico, com o varejista, sobre operações e vendas; e entregar produtos, aos centros de distribuição, de forma que estes possam ser deslocados, eficientemente, para as lojas (por exemplo, caixas de produtos que contenham etiquetas que possam ser lidas por sistemas computadorizados, descrevendo o conteúdo, produtos etiquetados, ensacados ou “encabidados”, de acordo com os requerimentos do varejo); e documentação eletrônica sobre as remessas de produtos (ABERNATHY et al., 1995).

De acordo com Abernathy et al. (1995), a integração do canal por meio da informação, no Setor de Confecção, está ainda em seus estágios iniciais de desenvolvimento, mas parece já estar afetando a natureza da transferência de informação entre fabricante e varejista, nos processos de atendimento de pedidos, nas operações de distribuição e em outros serviços relacionados. As implicações, dos próximos estágios, já se fazem perceber, por exemplo:

a) Será requerido, dos fornecedores que atendam a padrões eletrônicos para manuseio de informações, códigos de barra e identificação eletrônica de produtos (Radio Frequency

Identification – RFID), aderência a Sistemas de Informação Interorganizacionais e de

b) Crescem as preocupações com maiores níveis de interdependência, à medida que as empresas reconhecem que suas decisões operacionais, mesmo internas, podem afetar toda a cadeia.

c) É preciso aumentar a capacidade de lidar com um conjunto de informações de crescente complexidade, com mínimos atrasos e a custos baixos, aumentando os níveis de escolha e satisfação dos clientes.

d) Maiores barreiras de entrada provocadas pelo custo de adequação aos processos e Sistemas de Informação, aumentando o prazo dos relacionamentos e diminuindo a importância do preço nas negociações. O desenvolvimento da integração eletrônica da cadeia está associado com uma redução no número de participantes.

e) Fabricantes têm de executar vários tipos de serviços, sob rigorosa padronização, favorecendo estágios mais avançados na cadeia, tais como: etiquetagem, preparação para venda e distribuição customizada.

f) Informações, fornecidas pelos pontos de venda, e ferramentas de apoio à decisão passam a permitir que varejistas e fornecedores administrem, conjuntamente, os seus produtos no nível de SKU.

Algumas cadeias podem evoluir para se tornarem verdadeiras parcerias, alianças ou até mesmo organizações em rede, outras nem tanto. No final, cada cadeia terá de encontrar o seu ponto de otimização e desenvolver a sua própria dinâmica.

Para que este desenvolvimento atinja seu potencial máximo, há de haver complementaridade entre ações inovadoras da TI e do negócio. Quando uma dessas muda, torna-se mandatória a mudança da outra.