AİLE İŞLETMELERİ, KURUMSALLAŞMA SORUNU VE LİTERATÜRDEKİ ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

Aile işletmelerinin dünya ve ülke ekonomileri içerisindeki payları konusunda farklı rakamlar telaffuz edilmektedir. Türkiye’deki işletmelerin yaklaşık %95’ini (Genç vd., 2004), diğer bir araştırmaya göre ise ülke ekonomisini oluşturan özel sektör işletmelerinin tamamını (Akıngüç, 2004) aile işletmeleri oluşturmaktadır. Bu durumun dünya genelinde ise %65-80 arasında olduğu tahmin edilmektedir (Leach, 1994; Karpuzoğlu, 2004). Rakamlar farklılık gösterse de, sonuç olarak aile işletmelerinin ekonomi içinde çok büyük bir yer tuttuğu gözlenmektedir.

Ekonominin önemli bir aktörü olan “aile işletmeleri”; sahipliği bir ailenin elinde olan; bu ailenin bireyleri tarafından yönetilen, yönetimi aile bireyleri arasında kuşaktan kuşağa geçen, stratejik kararları bir aile tarafından verilen, yönetimi bir aile tarafından kontrol edilen veya en azından işletmenin

üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda istihdam edildiği işletme yapıları aile işletmeleridir (Pazarcık, 2004).

Tanımlardan da anlaşılacağı üzere aile işletmesi kavramının önemli bir yönünü kuşaktan kuşağa geçiş oluşturmaktadır. Ancak aile işletmelerinin yaşam süreleri üzerine yapılan çalışmalara bakıldığında ise (Erdoğmuş, 2007), bu işletmelerin %24 - %30’unun ikinci kuşağa ve sadece %5 - %15’inin üçüncü kuşağa geçtiği görülmektedir. Bu da aile işletmelerinin kuşaklararası geçişte çok önemli sorunlar yaşadığına işaret etmektedir. Yaşanan bu sorunlar nedeniyle ömürlerinin 25-30 yıl olduğu değerlendirilen aile işletmelerinin başarısızlık nedenleri arasında ilk sırayı yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama almaktadır (KalDer, 2010). Genel bir bakış açısıyla yaklaşıldığında ise aile işletmelerinin karşılaştıkları temel sorunlar şu şekilde sıralanmaktadır (Genç vd.,2004):

- Kuşak çatışması - Nüfuz problemleri - Roller çatışması

- İşin çekirdeğinden gelme eski alışkanlıkların devamı - Geleceğe yönelik planlama eksikliği

- Güç kavgası - Dedikodular

- Profesyonelleşememe ve yüksek işgücü devir oranı - Kurumsallaş(a)mama

Aile, işletme ve sahiplik olmak üzere üç öğeli bir yapıya sahip olan aile işletmelerinin (Erdoğmuş, 2007) en zayıf noktası da aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır (KalDer, 2010). İşletmelerde kan bağına önem veren nepotizm anlayışı, patronların “orkestra şefliği” yerine “tek adam” rolünü benimsemesi önemli sorunları oluşturmaktadır. Bazen de farklı bir durum olarak, işletmenin kurumsallaşmasının yanında aile ilişkilerinin kurumsallaşamaması sorunu yaşanmaktadır (KalDer, 2010).

Aslında ilk kurulma ve gelişme safhalarına bakıldığında, iş sahiplerinin aynı zamanda yöneticilik faaliyetlerini de yapıyor olması yani girişimci bir yönetim aile işletmeleri açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır. Ancak büyümenin devam etmesi halinde bu durum işletme yönetiminde profesyonelleşme önünde engel teşkil etmektedir. Bir noktadan sonra işletme sahibi yönetimde yetersiz kalmakta ve kurumsallaşma yani profesyonel yönetim ihtiyacı artmaktadır (Erdoğmuş, 2007).

En kısa şekilde işletmenin bir sistem haline gelmesi (Pazarcık, 2004) olarak tanımlanabilecek olan kurumsallaşma kavramı ile işletmelerdeki fonksiyonlar arası koordinasyon eksikliği, organizasyon yapılarının yetersizliği, planlama eksikliği, yürütmedeki yetersizlikler ve nitelikli insan kaynağı eksikliği giderilmeye çalışılmaktadır (Erdoğmuş, 2007). Bu noktada kurumsallaşmanın şirketi tamamen profesyonellere terk etmek, kontrolü elden çıkarmak, bir kenara çekilmek, herkesin sözüne göre hareket etmek, bir sürü danışman toplamak, şirketin sırlarını dışarıya aktarmak (Pazarcık, 2004) gibi bir anlayışı temsil etmediğini belirtmek önemlidir. Bu noktada kurumsallaşma kavramı, bir şirketin, kişilerden bağımsız olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması; değişen çevre koşullarını takip eden sistemleri kurması ve gelişmelere uygun olarak organizasyonel yapısını oluşturması; kendisine özgü

selamlama biçimlerini, iş yapma usul ve yöntemlerini kültürü haline getirmesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi süreci olarak tanımlanmaktadır (Karpuzoğlu, 2004). Diğer bir tanıma göre ise kurumsallaşma, operasyonel işlerin daha doğru bir şekilde işlemesi amacıyla, amaçlara uygun bir örgüt yapısının oluşturulması, iş ve görev tanımlarının yazılması, iç yönetmeliklerin oluşturulması, yetki ve sorumlulukların dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesidir (Alacaklıoğlu, 2007).

Dinamik bir süreç olan kurumsallaşma, işletmeyi ve aileyi dışarıdan oluşan koşullara uyarlama süreci olarak kabul edilebilir. Kurumsallaşmanın tam anlamıyla uygulanması halinde ise; ailede iç huzurun sağlanması, şirkette profesyonel yönetimin oluşması, borsada güven telkin edilmesi, yabancı sermaye/ortağa güven telkin edilmesi gibi olumlu katkılarıyla birlikte şirketin kuşaktan kuşağa büyüyerek sürekliliğinin sağlanması yolunda önemli adımlar atılmış olmaktadır (Pazarcık, 2004).

İşletmelerin sarf ettikleri çabalar sonucu ulaştıkları kurumsallaşma düzeylerinin tespiti ise aşağıdaki boyutlar çerçevesinde ele alınmaktadır (Ural vd., 2004):

- Misyon, vizyon ve amaçların mevcudiyeti - Biçimsellik

- İşletme sahibinin yaklaşımı

- Girişimcinin tüm karar süreçlerine diğer yöneticileri dâhil etmesi - Şirketin girişimciye bağımlı olmaması

- Girişimcinin yetki devretmesi

- Profesyonel yöneticilerin yeterince dikkate alınması - Uzun vadeli ve belirgin amaçlara sahip olmak - Stratejik planın olması

- İşletme kültürünün aile kültüründen daha ön planda olması

- İnsan kaynakları politikasının var olması ve sağlıklı bir biçimde isletilmesi - Çevre koşullarının yeterince dikkate alınması

- Finansman fonksiyonunun sorumluluğunun uzman kişilere verilmesi - Etkin ve sağlıklı isleyen bir üretim politikası

- Sağlıklı isleyen satış politikasının mevcut olması

Kurumsallaşma ile ilgili bütün bu olumlu yönlere rağmen, aile işletmelerinde kurumsallaşmaya yönelik çeşitli engeller bulunmaktadır. Bu konuda yapılan bir çalışmada işletmelerde yaşanan engeller; yönetim fonksiyonları, kurum kültürü ve çevre koşullarına uyum açılarından değerlendirilmiştir (Karpuzoğlu, 2004). Üç farklı boyutta yapılan bu değerlendirmede uzun vadeli planlama ile vizyon, misyon tespiti eksikliğinden - nepotizme, harcamaların kontrolünden - performans değerleme ve ölçme

İşletme yazınında gün geçtikçe daha çok yer tutan bu sorunun çözümüne yönelik olarak önerilen çözüm alternatifleri bağlamında, Karpuzoğlu (2004) tarafından kurumsallaşmanın önündeki engeller konusunda yapılan çalışmada yönetim fonksiyonları, kurum kültürü ve çevre koşullarına uyum açısından yapılan tespitleri müteakip ise yine aynı boyutlara yönelik olarak aşağıda özet olarak verilen çözüm önerileri sunulmuştur:

 Yönetim fonksiyonları ve kurumsallaşma önerileri:

- Planlama: Planlama sürecine odaklanılması, veri toplama araçlarının ve yöntemlerinin tespit edilmesi, paylaşılan ve bilinen amaçlara sahip olunması, idari organların oluşturulması, miras planının yapılması, intikal sürecinin planlanması, stratejik riskin planlanması

- Organize Etme: Temel yapının düzenlenmesi, eylemsel yapının düzenlenmesi, uygun örgüt yapısının kurulması

- Yürütme-Koordinasyon: Aileden olmayan profesyonel yöneticilerin dikkate alınması, akrabalara ilişkin politika oluşturulması, piyasa koşulları ve performans değerleme ve ölçme sistemiyle uyumlu ücret sisteminin geliştirilmesi, kâr payı politikasının netleştirilmesi, finansman fonksiyonunu üstlenecek kişinin iş gereklerine uygun olması, aile üyelerine/şirket personeline eğitim verilmesi, insan kaynakları politikasının oluşturulması, kararların fikir birliği ile alınması, toplantıların prosedüre edilmesi

- Kontrol: Kontrol sisteminin kurulması, kontrol araçlarının geliştirilmesi, kontrol sürecinin şirketteki tüm yöneticileri/personeli kapsaması

 Kurum kültürü ve kurumsallaşma önerileri: - Aile ve iş değerleri arasında denge kurulması

- İş ve aile rollerinin ve beklentilerinin birbirlerinden ayrılması - Kuralların tüm çalışanlara aynı şekilde uygulanması

 Çevre koşullarına uyum ve kurumsallaşma önerileri: - Kurumun stratejik kapasitesinin incelenmesi - Endüstrinin ve genel çevrenin incelenmesi - Değişim kültürünün yaratılması

Haşit ve Develioğlu (2004) ise vekâlet teorisi, karar alma ve stratejik yönetim perspektiflerini kullanarak yaptıkları inceleme neticesinde, firmaların biçimsel olarak kurumsal yönetim çabaları içerisinde olmalarının başarılı olmaları için yeterli olamayacağı ve stratejik yönetim, vekaletle ilgili sorunlar ve karar almada etkinlik gibi örgütsel eylemlere özel bir önem göstermelerinin hayati önemde olduğunu tespit etmişlerdir.

Tonus (2004)’da yaptığı çalışmada, aile işletmelerinin kurumsallaşmasında yaşanan sorunların üstesinden gelinebilmesi için profesyonel yönetim, danışmanlardan yardım alma gibi konulara ilaveten kıyaslamayı (benchmarking) önemli bir yöntem olarak önermektedir.

Ulukan (2004) ise kurumsal yönetim literatüründe piyasa modeli ve kontrol modeli olmak üzere iki modelin yer aldığını açıklamaktadır. Aile işletmeleri açısından ise vekâlet kuramı temeline dayanan piyasa modeli yerine, stewardship kuramına dayanan kontrol modelinin daha uygun olduğunu belirtmektedir. Bu modelin işleyebilmesi ve uzun vadeli faydalar sağlayabilmesi için de, kurumsal yönetimin hesap verebilirlik üzerine oturtulmasının önemi vurgulanmaktadır. Diğer bir ifade ile yönetim kurulu işletmenin faaliyetleri konusunda hesap verebilir olmalıdır.

Bu alanda yapılmış olan diğer önemli bir çalışmada Alacaklıoğlu (2006), sağlıklı bir aile işletmesinin nitelikleri üzerine çeşitli çalışmalar yaparken “Aile İşletmesi Değerlendirme Envanteri” ni oluşturmuş ve bu noktada altı önemli hususa dikkatleri çekmiştir. Bunlar:

- Açık ve net misyon, vizyon ve amaç (Stratejik iş planının hazırlanması)

- Açık ve net iletişim ve çatışmaların çözümü (Aile konseyi ve aile anayasası hazırlanması)

- Aile üyelerinin işe katılımları için açık prosedürler ve nesiller arası devir teslim: Haleflik planlaması

- Danışmanlara ve yöneticilere kulak verme istekliliği

- İş dışında zaman geçirme ve eğlenme yeteneği (İş dışı aile zamanı)

Yukarıdaki çalışmalara benzer şekilde, kurumsallaşma konusunda yapılan diğer bir çalışmada Aksoy ve Çabuk (2006) tarafından “TKY çalışmalarının KOBİ’lerin kurumsallaşması açısından önemi” üzerine yapılmıştır. Çalışmada TKY uygulamalarının kurumsallaşmadaki yeri genel bir bakış açışıyla ve KOBİ boyutunda değerlendirilmiştir. Her ne kadar Türkiye’deki aile işletmelerinin çoğunluğu KOBİ boyutunda olsa da (Erdoğmuş, 2007), büyük ölçekli birçok işletmeninde aile işletmesi olduğu düşünüldüğünde çalışmanın aile işletmelerinin tamamını kapsamadığı değerlendirilmektedir. Bu nedenle çalışmamızın bundan sonraki bölümlerinde, TKY felsefesinde önemli bir yere sahip olan ve Türkiye’de verilen kalite ödülüne de temel teşkil eden EFQM Mükemmellik Modelinin kurumsallaşma konusunda somut bir araç olarak önerilmesi ve Aras Kargo’daki uygulamanın değerlendirilmesi yapılmıştır.

3. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ, KURUMSALLAŞMADAKİ YERİ VE ARAS KARGO MÜKEMMELLİK