ĠĢ GörüĢmeleri ve Önerilen GörüĢme Tipleri

ĠĢ görüĢmesi, personel seçimi sürecinin en önemli aĢamasıdır. GörüĢme, daha önceki aĢamalarda baĢarılı olmuĢ adayın, iĢe uygun olup olmadığının tahmin edilmesi ve adaya iĢletme ve iĢ hakkında bilgi verilmesi sürecidir. Bu süreçte, daha önceki değerlendirmelere ek olarak, adayın özgeçmiĢi, iĢe ve iĢletmeye uygunluğu, davranıĢ ve kiĢilik yapısı, fiziki ve ruh yapısı gibi özellikleri, yüz yüze konuĢularak tanınmaya çalıĢılır(Can, 2008:67-68).

ĠĢ görüĢmesinin asıl amacı, adayın iĢ için gerekli olan niteliklere ne ölçüde sahip olduğuna karar vermektir(ġimĢek ve Öge, 2011:146). Ġnsan kaynakları süreci tek yönlü bir süreç olarak dikkate alınmamalı, ilgili iĢ örgütü kadar adaylarda çalıĢacakları kurumu değerlendirebilmelidir. Bu nedenle iĢ görüĢmesi kurum adına

yürütülecek kiĢi veya kiĢilerin alanlarında uzman olmaları Ģarttır(Fındıkçı, 2002:205).

2.10.4.1.Yetkinliklere Dayalı Mülakat

Havacılık yer hizmetleri yönetimi açısından değerlendirdiğimiz adayların seçilme sürecinde klasik planlı ya da plansız mülakat yöntemlerinin yanı sıra yetkinliklere dayalı mülakat yaklaĢımında adayın yetkinliklerini ortaya çıkaracak nitelikte bir soru dört aĢamalı olarak sorulur:

Adayın, iĢle ilgili olarak son bir ya da iki yıl içinde yaĢadığı bir olayı anlatması istenir. Kendisinin o durumdaki eyleminin ne olduğu, nasıl tepki verdiği sorulur. Eyleminin ya da tepkisinin sonucunun ne olduğunu anlatması istenir. Benzer bir olayı yeniden yaĢaması durumunda eyleminin ne olacağı sorulur(Yaylacı ve Gürüz, 2004: 132).

Böylece, adaylar, yaĢadıkları durumları, eylemlerini ve sonuçlarını iliĢkilendirirken kendi davranıĢlarına örnekler verirler.

2.10.4.2.Baskıcı GörüĢme

Havacılık yer hizmetlerinde çalıĢanlar, yüksek baskı ve stres altında sıklıkla çalıĢmak durumunda kalmaktadırlar. Bu sebeple adayların bu gibi durumlarda sergileyecekleri davranıĢlarına dair bilgi elde edilmesi önemlidir. Stres mülakatlarında amaçlanan, adayın, dengesini nasıl koruduğunu, uyum yeteneğini ve beklenmeyen olaylar karĢısında kendisini ne kadar çabuk toparladığını görmektir. Bu tür mülakatlar, özellikle iĢin gereği olarak yüksek stres düzeyi yaratan ortamlarda çalıĢacak adaylara uygulanır.

Yerine getirilecek iĢin türüne göre, görüĢme Ģeklinin farklılaĢtırılması mümkündür. Örneğin, bazı iĢler vardır ki, çalıĢma ortamı stresli ve gerilimlidir. Böyle durumlarda baskıcı ve gerilimli bir görüĢme ortamı bilinçli olarak oluĢturulur.

Böylece, personel adayın ruhsal ve sinirsel dengesi, tutum ve davranıĢları ölçülmeye çalıĢılır ve söz konusu iĢe uygunluğu araĢtırılır. Stres görüĢmesi veya psikolojik baskı yoluyla görüĢme tekniği olarak da bilinen bu yöntem ise; eğer iĢ,

strese dayanıklılığı, soğukkanlılığı gerektiriyorsa, adayın strese dayanıklılığını ve tepkilerini ölçmek amacıyla yapılır. Burada görüĢmeci tarafından bilinçli bir Ģekilde stresli bir ortam yaratılır.

Baskıcı görüĢmelerde gerilim, görüĢmecinin sinirli bir biçimde adayın yanıtlarına tepki göstermesi, sık sık sözünü kesmesi, adayın kiĢisel özelliklerine eleĢtiriler getirmesi gibi yollarla yaratılır(Can, 2008:68-69).

2.10.5.Havacılık Yer Hizmetlerinde Yeri

Günümüzde baĢarılı bir iĢletme olabilmenin ön koĢullarından biri, yeni ve üstün donanımlara sahip olan teknolojilerden yararlanabilmektir. Bu nedenle, iĢletmelerin verimlilik ve rekabet yoluyla avantaj elde etmelerinde, doğru çalıĢanları bulmak büyük öneme sahiptir(Yurdatapan, 2011:37)

ĠĢ gören seçimi, insan kaynakları yöntemi uygulamalarının en önemli araçlarından birini oluĢturur. Bir iĢletmenin baĢarısında veya baĢarısızlığında rol oynayan en önemli etken iĢletmenin çalıĢanlarıdır. ĠĢletmedeki iĢleri yapabilecek nicelikte çalıĢanın sağlanması kadar, görevleri gereğince yerine getirebilecek nitelikte olanların seçimi de iĢletmenin baĢarısı açısından büyük rol oynar. Her örgüt ölüm, meslek değiĢtirme, yükselme veya çalıĢan devri gibi nedenlerle çalıĢanlarının bir kısmını zaman içinde kaybeder ve bunların yerine yenilerini bulmak için çaba harcar. Yeni çalıĢan alınmazsa devamlılığına son vermek durumunda kalır. ĠĢletmeler yaĢamlarını sürdürmek veya büyümek için ise uygun yeni üyeler bulmalı ve seçmelidir(Küçükköseleci, 2009:94).

Havayolu sektöründeki iĢletmeler, oldukça geniĢ bir yelpazede yer alan faaliyetlerini yerine getirebilecek birden çok görevleri üstlenebilecek personel gereksinimi nedeniyle insan kaynakları yönetimi oldukça karmaĢıktır. Bu sektörde yarım gün ve mevsimlik iĢ gören istihdamı da oldukça yaygındır. ĠĢletme yöneticilerinin, bütün bu iĢgücü ihtiyaçlarını çok iyi belirlemeleri ve buna göre iĢ gören istihdam etmeleri gerekmektedir(Sürmeli, 1991: 63).

Havayolu sektöründe, diğer birçok sektörden farklı olarak uzmanlık gerektiren, teknik alanlarla ilgili görevlerde nitelikli adaylar bulabilmek için bazı özel kaynaklara baĢvurmak gerekmektedir. Bu kaynaklar Ģu Ģekilde sıralanabilir(Küçükönal ve Korul, 2002: 82):

 ĠĢletmenin mevcut çalıĢanları ve onların arkadaĢları,

 Ġyi yönetilmeyen iĢletmelerin personeli,

 Rakip iĢletmeler,

 Havacılık eğitimi veren kurumlar ve kuruluĢlar.

Örneğin, Türk Hava Yolları, yeni personele ihtiyaç duyduğu zaman öncelikle mevcut çalıĢanlarından iĢe uygun nitelikleri olduğuna inandığı personeli seçip eğiterek ihtiyaç duyduğu bölümde çalıĢtırma yoluna gitmektedir. Tüm bölümlerde yeni personele ihtiyaç olduğunda iĢletmeye baĢvuran adayların baĢvuru formlarını, kendi personelinin önerilerini de göz önünde bulundurarak değerlendirmektedir. Ayrıca, diğer havayolu iĢletmelerinde çalıĢmakta olan aradığı nitelikteki personeli kendi iĢletmesine çekebilme olasılığını da düĢünerek yeni personel bulma stratejisi uygulamaktadır(THY Faaliyet Raporu, 1998).

Personel seçiminde temel amaç, adaylar arasında en uygununu belirleyebilmektir. Bu belirlemeyi yapabilmek için öncelikle adayda ilgili bilgilerin toplanması, gerekli durumlarda bilgi ve beceri sınavından geçirilmesi ve mülakat yapılması gerekmektedir(Küçükönal ve Korul, 2002: 82).

Örneğin, Southwest Havayollarının her mevki için çok sayıda adayla görüĢme yaparak personel seçimini gerçekleĢtirmesi, iĢletmenin en önemli stratejilerindendir. Ancak bunun için iĢletmenin, büyük bir baĢvuru potansiyeline sahip olması gerekmektedir. Southwest Havayollarının insan kaynakları bölümü, yetenekli insanların iĢletmeye kazandırılmasında kararlı bir politika izlemektedir. Son otuz yıldır baĢarısını insan kaynağına borçlu olan Southwest Havayolları‟nın yöneticisi Herb Kelleher‟in bu konuyla ilgili yaklaĢımı Ģöyledir: “İnsan kaynakları bölümü,

ramp bölümündeki bir pozisyon için 34 kişi ile görüştüklerini ve çok zaman kaybettiklerinden şikâyetçi olurlar. Herb Kelleher da doğru kişiyi bulmak için 154 insan ile görüşmek zorunda olsanız bile bunu yapın biçiminde cevaplandırır”.

Southwest Havayolları, 1993 yılında, 2700 kiĢiyi iĢe alabilmek için98.000 iĢ baĢvurusu almıĢ ve bunlardan 16.000‟i ile görüĢme yapmıĢtır. 1994 yılında baĢvurular 125.000‟den fazla olmuĢ ve bunların 4000‟i iĢe alınmıĢtır. Bazı iĢletmelerin bu kadar personel araĢtırma sürecini gereksiz bir harcama olarak görmelerine rağmen Southwest‟in bu konuya büyük önem verdiği görülmektedir(Hallowell, 1996: 65).