ĠKY, geleneksel personel yönetiminin içeriğini oluĢturan kavramlardan farklı kavramlar içeren bir oluĢumdur. ĠKY‟nin kökeninin personel yönetimine dayandığı söylenebilir. Ancak zaman içerisinde yaĢanan değiĢimler sonucunda personel yönetimi uygulamada yetersiz kalmıĢ ve ĠKY daha kapsamlı olması nedeniyle yaygın bir kullanım alanı bulmuĢtur(Süzük, 2002:84).
Aslında insan kaynakları yönetimi, personel yönetimine alternatif olarak ortaya çıkmıĢ bir felsefe değil, aksine personel yönetimi iĢlevlerini tamamlayıcı bir kavramdır. Personel yönetiminin tamamlayıcısı olan insan kaynakları yönetimi, günümüzde personel yönetimini aĢan bir boyut kazanmıĢtır(Sabuncuoğlu, 2000:6).
Ġki kavram arasındaki en belirgin farklılık, personel yönetiminin, daha çok, firma çıkarlarını gözetmiĢ olması ya da iĢgücü verimliliğini temel amaç olarak benimsemesine karĢılık; insan kaynakları yönetiminin, iĢgücü verimliliği yanında bir iç müĢteri olarak iĢletmede çalıĢan insan kaynağının memnuniyetini de amaçlamıĢ olmasıdır(Megginson, 1968:2).
ÇalıĢanların statülerindeki değiĢim, iĢ sahibinin ve yöneticilerin birbirinden ayrılması, yönetim rolünün geniĢlemesi, sendika ve birliklerin büyümesi personel yönetimini insan kaynakları yönetimine dönüĢtüren baĢlıca trendlerdir.
Ġnsan kaynakları yönetimi, günümüzde yükselen değer olarak görülmekte ve çağdaĢ iĢletmelerin ilgi odağı haline gelmektedir. Bunun en temel sebebi, insan faktörünün iĢletmeler açısından ne kadar önemli bir faktör olduğunun ve baĢarı için insan kaynaklarına yatırım yapılmasının gerekli olduğunun anlaĢılmasıdır.
Bir baĢka ifadeyle, insan kaynağının tatmini ile çalıĢma verimliliği arasındaki iliĢkinin daha iyi anlaĢıldığı söylenebilir. Ancak, bazı iĢletmelerin insan kaynakları konusunda yeterli birikime ve iĢlevsel olgunluğa sahip olmaksızın organizasyonda personel yöneticiliği tabelasını indirerek insan kaynakları yöneticiliği tabelası ile değiĢtirdiği görülmektedir.
Bu geçiĢ için yeterli alt yapı oluĢturulmadan moda bir akıma uyarak böyle bir tabela değiĢimi firmaya pek fazla bir Ģey kazandırmaz. Önemli olan, insan kaynakları konusunda yeterli hazırlıklar yapılarak eğitimli, deneyimli kadroların yönetiminde yeni tekniklerin devreye sokulmasıdır(Sabuncuoğlu, 2000:7).
1900‟lü yıllardan itibaren bilimsel olarak ele alınmaya baĢlanmıĢ olan uygulamalar; istihdam yönetimi, iĢ gören yönetimi, personel idaresi gibi çeĢitli Ģekillerde adlandırılmıĢ ve tanımlanmıĢtır. Bu farklı adlandırmalar genel itibari ile personel yönetimi adı altında ifade edilebilir. Ġnsan kaynakları yönetiminin teorik ve pratik açıdan geliĢiminde önemli bir rolü olan personel yönetimi, ĠKY‟nin bilimsel anlamda ilk evresi olarak nitelendirilebilir(Özdemir, 2010:18)
BaĢlangıçta personel yönetimi, çalıĢanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesintileri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, iĢe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmiyordu.
Personel bölümünde genel olarak; personel seçimi, sicil dosyalarının oluĢturulması, ücret bordrolarının hazırlanması, avans ve ikramiyeler, yıllık izinler, hasta vizite kâğıtları, personel devamını izleme, personel sağlığı ve iĢ güvenliği, sivil savunma iĢleri, çeĢitli kurumlarla iliĢkiler, bölge çalıĢma müdürlüğüyle iliĢkiler, hizmet içi eğitimler, personel devir hızını izleme, emeklilik-kıdem ve ihbar tazminatı, servis organizasyonu, vardiya organizasyonu, yemek organizasyonu ve postalama iĢlemleriyle ilgili iĢler yapılmaktadır.
Personel yönetiminin çalıĢmaları kapsamında üç boyuttan söz etmek mümkündür:"Teknik kapsam, yönetsel kapsam, davranıĢsal kapsam"(Süzük, 2002:8).
-Teknik Kapsam: ĠĢletmedeki insan gücünün yönetiminde kullanılabilecek tekniklerden oluĢur.
-Yönetsel Kapsam: Ġnsan gücü ile ilgili kayıtların tutulması, özlük iĢleri, büro yönetimi ve dosyalama, izin iĢlemleri gibi konulardan oluĢur.
-Davranışsal Kapsam: Gözetim iĢlevinden kaynaklanır.
1980‟li yılların ortalarında personel yönetimi iĢlevi hâkimiyetini kaybetmeye baĢlamıĢtır. Ġnsan kaynakları yönetimi kavramı çerçevesinde geliĢen temel yaklaĢım farklılığı, insan kaynakları yöneticilerinin rollerini diğer hiyerarĢik yöneticiler ile iliĢkilendirmeye ve ortak bir sorumluluk alanı yaratmaya dayanmaktadır.
Ġnsan kaynakları yönetimi; insan kaynakları ihtiyacının planlanması, uygun insan kaynağının seçilerek iĢe alınması, performansın değerlendirilmesi, katılımın sağlanarak motivasyonun arttırılması, insan kaynağının eğitilmesi ve geliĢtirilmesi, sonuçta da güçlü bir örgüt kültürü ve iklimi oluĢturabilmeye yönelik faaliyetleri içerir(Süzük, 2002: 33).
Ġnsan kaynakları yönetimi, kısaca, "iĢletme için en etkili iĢgücünü bulmak, geliĢtirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak amacıyla ortaya konan faaliyetler bütünü" olarak tanımlanabilir. Artık, bütün iĢlevsel bölümlerdeki ve tüm hiyerarĢik basamaklardaki yöneticiler, birer insan kaynağı yöneticisi olarak kabul edilmektedirler(Genç, 2006:14)
Yani, her bölümdeki yöneticilerin, kendi astlarının geliĢimiyle ve iĢ tatminiyle ilgili olmalarıdır. Örnek olarak, hiyerarĢik basamaklardaki yöneticiler, kendi astlarının performansını değerlendirmekte, kariyer planları yapmakta, onların motive olmasını sağlamakta ve iĢ tatmini sağlamalarını amaçlamaktadırlar.
ÇalıĢanlar, birer örgütsel değer olarak kabul edilmektedirler. Binalar ya da makineler değil, çalıĢanlar, iĢletmenin rekabet avantajını oluĢturmaktadırlar. Ġnsan kaynakları yönetiminin, organizasyonel amaçlarla çalıĢanların gereksinimleri arasında bir uyum sağladığı belirtilmektedir. Bu yaklaĢıma göre, çalıĢanlar, örgütle aynı tatmin düzeyine ulaĢmalıdırlar(Soylu, 1995: 38).
Ġnsan kaynakları yönetiminin uğraĢ alanlarını ĠKY geliĢmelerini dikkate alarak Ģu Ģekilde özetleyebiliriz(ġimĢek ve Öge, 2011:25);
ÇalıĢanların sahibi olduğu bilginin eskimesini önlemek amacı ile eğitim ile geliĢimlerini sağlamak,
ÇalıĢan iliĢkileri, endüstri iliĢkileri, çalıĢanların tatmini, kariyer planlaması, performans değerlendirmeleri, iĢe alım ve uyum programları gibi insan merkezli fonksiyonları yerine getirmek,
Bir örgütsel kültür oluĢturmaya çalıĢmak,
ÇalıĢanların iliĢkilerinde koordinasyonu sağlamaya çalıĢmak,
ÇalıĢanların ortak hedefler etrafında birleĢmelerini sağlamak,
Örgütsel amaçlar ile bireysel amaçları bir arada dikkate almak,
ÇalıĢanların motivasyon düzeylerinin yüksek tutulması ve değiĢime hazır hale getirilmeleri,
ĠletiĢim kanalları ile çalıĢanlara dönük bilgi akıĢını sağlamak,
ÇalıĢanların optimal performans düzeylerine ulaĢmalarını hedeflemek,
Örgütlerin Ģuan ve gelecekte ihtiyaç duyacakları “bilgi insanını” hazırlamaya dönük uygun eğitim ortamlarını hazırlamak.
2.6.1.Personel Yönetimi ile Ġnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar
Ġnsan kaynakları yönetimi, geleneksel personel yönetiminin içeriğini oluĢturan kavramlardan farklı kavramlar kullanır. Ġnsan kaynakları yönetiminin kökeninin, personel yönetimine dayandığı söylenebilir(Sabuncuoğlu, 2000: 10).
Ancak, zaman içerisinde yaĢanan değiĢimler sonucunda personel yönetimi, uygulamada yetersiz kalmıĢ ve insan kaynakları yönetimi daha kapsamlı olması
nedeniyle yaygın bir kullanım alanı bulmuĢtur. Rekabetçi ortamda üretim faktörlerinden en etkin Ģekilde yararlanabilmek için insan faktörünün zekâsının ve yeteneğinin önemi fark edilmeye baĢlanmıĢtır.
Bu durum da insan faktörünü örgütün odak noktası haline getirmiĢtir ve hiçbir geliĢme insan kaynağını ikame edememektedir. Ġnsan kaynakları yönetimi de insan davranıĢlarını anlama ve yorumlayabilme yönünde hareketlerine yön vermiĢtir. 1980‟li yıllarda insan kaynakları yönetimi uygulamalarıyla iliĢkiler üst düzey yöneticiler seviyesine ulaĢmıĢtır. Bu haliyle de örgütlerde uygulanmaya baĢlanmıĢtır(Soylu, 1995: 38).
ĠKY, genel olarak örgütteki insan iliĢkilerini ele alan, oldukça geniĢ ve kapsamlı bir sahayı temsil eder. Personel yönetimi, çalıĢan ile örgüt, örgüt ile devlet arasındaki ve daha çok çalıĢanlar ile ilgili mali/hukuki iliĢkileri içeren bir bölüm niteliğindedir. ĠKY personel yönetimi iĢlevlerini de kapsayan fakat bunlarla sınırlı kalmayan bir perspektife sahiptir(ġimĢek ve Öge, 2011:23-24).
Ġnsan kaynakları yönetiminin, genelde, ülkemizde bir iĢletme fonksiyonu haline gelmesi de Ģu dört aĢamada geliĢmektedir:"Patron, personeli bizzat yönetir. Patron, iĢletmeyi yönetmek için baĢkalarından yardım alır. Patron, bir insan kaynakları yöneticisi istihdam eder. Patron, bir insan kaynakları bölümü kurar"(Sabuncuoğlu, 2000: 10).
AĢağıdaki tabloda, ĠKY ile personel yönetimi arasındaki farklar, değiĢik boyutlarda dikkate alınarak karĢılaĢtırmalı bir biçimde sunulmaya çalıĢılmıĢtır. Dikkatli bir biçimde incelendiğinde görülecektir ki karĢılaĢtırma yapılan boyut açısından her iki yönetim anlayıĢı arasında önemli farklar vardır(Aykaç, 1999:39).
Tablo2.1. Personel Yönetimi ile Ġnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar
Boyut Personel Yönetimi ĠKY
Ġnsana bakıĢ Ġnsana, üretim açısından bakar. Ġnsana insan kaynağının yönetimi
açısından bakar.
Bireyin yaĢamını algılama Bireyin yaĢamı parçalıdır. (iĢ yaĢamı
ve özel yaĢam)
YaĢam bir bütündür. ĠĢ bu yaĢamın bir parçasıdır.
Hizmet anlayıĢı ve hedefi Ġnsan örgüt içindir. Örgüt insan içindir.
Ġnsanın konumu Var olan konumunda bir durumdur. ĠĢleyen bir süreçtir.
Güdüleme araçları Maddi ödül yoğunluklu güdüleme Manevi ödül yoğunluklu güdüleme
Disiplin Katı ve cezalandırıcı Önlemeye yönelik
GeliĢme ve yetiĢtirme Gerektiğinde mesleki hizmet içi
eğitim
Kesintisiz iĢ baĢı ve iĢ dıĢında eğitim
Yönetim biçemi Tek yönlü ve yaptırımcı yönetim Katılımcı ve iĢ birliği anlayıĢına dayalı
yönetim
Vizyon/ misyon Örgüt ve birey farklı hedeflere
yönelir.
Örgüt ve birey hedefe birlikte odaklanır.
Yetki sorumluluk Dar ve kendi alanı ile ilgilidir. Örgütüm tüm eylemleri ile ilgili olarak
sorumlu ve yetkilidir.
Yapısal model Dikey Yatay ve dikey bütünleĢtirilmiĢ
ĠletiĢim Yukarıdan aĢağıya emir, aĢağıdan
yukarıya arz
Ġnformal boyutu ağırlıklı, hızlı, açık, çok yönlü
Bireyin iĢe yaklaĢımı
ĠĢi geçimine bir araç olarak görür. Birey, iĢin sosyal boyutta baĢka
insanlara yönelik bir etkinlik olduğuna inanır.
Verimlilik ölçütü Performans Performans geri bildirimi ile ulaĢılabilecek baĢarı
Birey hakkında karar verirken
Ne bildiği, ne yapabildiği önemlidir. Kapasitesi ve ne yapabileceği
önemlidir.
Seçme yerleĢtirme ĠĢe göre adam Adama göre iĢ
GeliĢtirme Bireyin iĢe uygun yeteneklerinin
geliĢtirilmesi
Bireyin bütün olarak geliĢtirilmesi
Yönetim biçemi Klasik yönetim ÇağdaĢ yönetim
Örgüt yapısındaki yeri Orta yönetim düzeyi Üst düzey yönetime en yakın yerde
ĠĢlev ve iĢlemler Rutin ve belge toplamaya yönelik Ġnsanla ilgili her boyutta
Faydanın hedefi ve kapsamı Dar, iĢçi ve iĢ veren çıkarları ile
sınırlı
Toplumsal fayda
Ġlgi alanı Örgüt içi iliĢkiler ve iĢlemler Sistemin tümünü ve sınırlarını
kapsayan etkinlikler, süreçler
DeğiĢim niteliği Uzun süre durağan, gecikmeli
değiĢim
Çevre sistemleri izleyerek hızlı değiĢim
ĠĢ planlama biçemi ĠĢ bölümü ve görev tanımı
esastır.
Grup ve takım çalıĢması ve iç etkileĢim esastır.
Örgüt havası Genellikle ılık, iliĢkiler bireysel,
hiyerarĢik ve katı
Örgüt kültürünü yenilemeye yönelik, katılımcı
Birincil hedef Verimlilik, kar Bireyin mutluluğu ve toplumsal refah
Planlama Planlar üst yönetimce oluĢturulur Stratejik planlamada etkili rol
oynamak