En genel anlamıyla planlama, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. Planlar; iĢletmelerin amaçlarına en kısa yoldan ulaĢmalarını engelleyecek etkenlere karĢı önceden önlem almalarını sağlar(ġimĢek, 2005:316).
Ġnsana kaynakları yönetiminde baĢarının en önemli koĢulu iĢletme için gerekli ve yeterli iĢ gören gereksinmesinin ve ondan nasıl yararlanılacağının önceden düzenli ve bilinçli olarak saptanmasıdır. Her iĢletme kendi koĢullarına uygun düĢecek Ģekilde insan kaynakları planlaması yapar(Bayraktaroğlu, 2008:35).
Örgütün sahibi olduğu mevcut insan kaynaklarını en akılcı bir biçimde kullanmayı ve bu günden gelecekteki insan gücü kaynağını nitelik ve nicelik yönünden kararlaĢtırmayı amaçlayan örgütsel öngörüye insan kaynakları planlaması (ĠKP) denir(Aykaç, 1999:93). Genel olarak, insan kaynakları planlaması doğru yerde ve doğru zamanda gerekli olan doğru insanları sağlayan planlama iĢlemidir(Ġbicioğlu, 2006:1).
ĠK planlaması makro açıdan (ülke düzeyinde) ve mikro açıdan (örgüt düzeyinde) olmak üzere iki farklı Ģekilde de değerlendirilebilir. Kavram, makro açıdan dikkate alındığında, ülke düzeyinde yapılan genel bir ĠK planlaması veya onun bir parçası olarak kabul edilmesi gerekir iken, mikro açıdan bakıldığında belirli bir örgüt ve onun ĠK ile sınırlı fakat ülke düzeyindeki planlama faaliyetleri ile uyumlu olması beklenilen çabalar olarak değerlendirilmelidir(Geylan, 1994:20).
Ġnsan kaynakları planlaması dinamik ve devamlı bir süreçtir. Doğru zamanda doğru kiĢileri sağlama süreci olarak ortaya konuĢabilir. O halde, insan Kaynakları Planlaması ile ifade edilmek istenen temel konuları Ģu Ģekilde sıralayabiliriz(Mathis ve Jackson, 1991:49):
ĠKP, doğrudan doğruya örgütün insan kaynağı ile ilgilidir,
ĠKP, örgütün sahibi olduğu insan kaynaklarının geçerli bir envanterinin çıkartılmasını gerekli kılar,
ĠKP, insan kaynağı ile ilgili olarak geleceğe yönelik tahminlerde bulunmayı gerekli kılar,
ĠKP, daha ziyade örgütün üst yönetimi tarafından uzun bir dönemi kapsayacak Ģekilde stratejik planlama biçiminde yerine getirilmelidir.
2.8.2.Ġnsan Kaynakları Planlamasının Amacı ve Önemi
Ġnsan kaynakları planlaması iki temel boyuta sahiptir; ilki ĠK departmanlarının gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını tahmin etmesi, diğeri ise bu ihtiyacı karĢılayacak kaynaklar ile bu kaynakların ne Ģekilde değerlendirileceğinin belirlenmesidir(ġimĢek ve Öge, 2011:64).
ĠKP‟nin amacı; örgüt içinden ve dıĢından kaynaklanan insan kaynakları ihtiyaçlarını tahmin etmek, bunları karĢılamaya yönelik öncelikleri belirlemek be beĢeri kaynakları en etkili olabilecekleri yere tahsis etmektir. Farklı görüĢler olmakla beraber, ĠKP‟nin nihai amacının, kıt ve değerli insan kaynağının bireylerin ve örgütün yararına olacak Ģekilde en dikkatli ve etkin Ģekilde kullanılmasını sağlamak olduğu konusunda bir fikir birliği vardır(Cascio ve Aguinus, 2005:238).
BaĢka bir değiĢle, ĠKP de amaç, örgütün iĢgücü talebi ile arzını; yani, “olması gereken” ve “olan iĢgücünü” sayı, nitelik, yer ve zaman boyutunda dengeleyerek “optimum istihdamı” sağlamak ve böylece örgütün amaçlarına ulaĢmasına katkıda bulunmaktır(Acar, 2013:90-91).
Bu amaçlara ayrıca Ģunlarda eklenebilir(Sabuncuoğlu, 2000:30).
Ġnsan kaynaklarındaki iç değiĢiklikler, kısıtlamalar, ÇalıĢanların eğitimi ile geliĢimlerini sağlamak, BoĢ olan kadroları doldurmak,
Yeni çalıĢanları bulmak ile iĢe almak,
Çevrenin hızla değiĢen koĢullarına uyum sağlamak,
Teknolojik yeniliklere ve piyasa koĢullarına uyum sağlamak, Yasal düzenlemeler ve değiĢikliklere uygun davranmak, Örgütteki insan kaynaklarının envanterini çıkarmak,
Örgütün geliĢme planları doğrultusunda iĢ gücü gereksinimlerini saptamak,
Örgüte yatırılan maddi sermayenin karlılığı üzerinde rol oynayan iĢ gücü maliyetlerini kontrol etmek,
Bilinçli bir örgütsel dizaynı gerçekleĢtirerek, örgütün insana uyarlanmasını hedefleyen tedbirler alarak üretim de küresel artıĢlar sağlamak,
ÇalıĢanların içinde bulundukları moral ve motivasyon Ģartlarını iyileĢtirmek,
Otomasyondan etkilenen çalıĢanları örgüte yeniden katılımlarını ve yeniden aktif ve ekonomik bir rol oynamalarını sağlamak,
ÇalıĢanların veya temsilcilerin katılımları ile ücret politikalarını belirlemek, objektif kriterlere göre ücret kademelerini saptamak,
Örgütteki çalıĢanlara yönelik olarak karĢılıklı saygı ilkesi doğrultusunda eğitsel programlar uygulamak.
Ġnsan kaynakları planlaması, örgütlerde verimliliği ve karlılığı belirleyen özelliğe sahiptir. Örgütün Ģuan ve gelecekteki insan kaynağı potansiyelini verimli, etkili ve rasyonel olarak kullanmasına imkân sağlayan bir araç olarak örgüt için oldukça büyük önem taĢır. Ġnsan kaynakları planlaması yapmayan örgütlerin sahip oldukları insan kaynakları potansiyellerini geliĢi güzel kullanmaları söz konusu olacağından bu da örgütteki tüm personel faaliyetlerinin seçim, terfi, nakil, iĢe son verme gibi tamamen keyfi ve duygusal esaslara göre yürütülmesi gibi istenmeyen sonuçlar doğurabilecektir. Bu durumda, örgütlerden faydalı mal veya hizmetler üretmeleri beklenemeyeceği gibi, rekabetin yoğun olarak yaĢandığı günümüzde hayatta kalma Ģansları büyük ölçüde tehlikeye girecektir(Kaynak, 1990:7).
Ġnsan kaynakları planlamasının örgüt açısından taĢıdığı önemi Ģu Ģekilde özetleyebiliriz(Schuler, 1995:110):
Örgütte ihtiyaç duyulan çalıĢma gücünün sahip olması gereken nitelikleri ortaya koyar,
Örgütün tüm kademelerinde ihtiyaç duyulan ĠKY‟nin etkinliğini arttırır, Örgütte mevcut olan çalıĢma gücünün sahip olduğu bilgi beceri ve
yetenekten optimum verimliliğin sağlanmasına yardımcı olur,
Örgütün çalıĢma gücündeki daralmaları önceden görerek, çalıĢma gücü ihtiyaçlarının sağlanmasına yardımcı olur.
2.8.3.Ġnsan Kaynakları Planlamasında Kullanılan Tahmin Yöntemleri Uygulamada bu amaçla kullanılan birçok farklı tahmin yöntemleri mevcuttur. Hangi yöntemin uygun olacağı ya da kullanılması gerektiği; örgütün yapısına, ürettiği mal veya hizmetlere, sahip olduğu mevcut becerilere, kullanılan bilgi sistemine ve yönetim felsefesine bağlı olacaktır. Tahmin yöntemlerinden hangisi kullanılırsa kullanılsın kesin ve garantili sonuçlar beklemek yanlıĢ olacaktır. Tüm iĢ örgütleri için ideal bir tahmin yönteminden söz etmek mümkün değildir(ġimĢek ve Çelik, 2011:332).
Burada uygulamada en çok kullanılan tahmin yöntemlerinden birkaçı açıklanmıĢtır:
Yönetici Tahmini: Bu yöntemde yöneticiler, daha çok geçmiĢ
deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki iĢ gören ihtiyacını tahmin ederler. Bu tahminler, üst ve alt düzey yöneticiler tarafından yukarıdan aĢağıya veya aĢağıdan yukarıya doğru kademeli olarak da yapılabilir(Byars ve Rue, 2003:119-120). Gelecekte meydana gelmesi umulan değiĢiklikler ile geçmiĢ deneyimler arasında bir benzerlik söz konusu olmadığında bu yöntem yetersiz kalacak ve doğru sonuç verme olasılığı azalacaktır(ġimĢek ve Çelik, 2011:332-333).
Delphi Yöntemi: Ġnsan kaynakları talebin belirlenmesinde grup
çalıĢmasını öngörür. Belirli bir yönetici grubundan gelecekteki çalıĢan talebi konusundaki görüĢleri alınır. Yöneticilerden alınan tahminler bir ĠK uzmanı tarafından özetlenir, değerlendirilir ve tekrar yöneticilere
geri verilir. Yöneticiler geri aldıkları bu tahminleri kendi açılarından tekrar değerlendirirler. Tüm yöneticilerin geleceğe dönük insan kaynakları tahminleri üzerinde görüĢ birliği sağlanana kadar bu süreç devam eder(Geylan, 1994:44-45).
İleriye Dönük Kestirim Yöntemi: Oldukça basit ve pratik bir yöntem
olan ileriye dönük kestirim yönteminde, geçmiĢteki bilgilerden yararlanılarak gelecekteki iĢgücü ihtiyacı hakkında tahmin yapılır. Örneğin, X iĢletmesine son iki yılda her ay ortalama 5 kiĢi almıĢsa, normal koĢullarda gelecek yıl iĢletmeye alınacak kiĢi sayısı yaklaĢık 5 x 12ay = 60 kiĢi olacaktır(ġimĢek ve Çelik, 2011:333).
Rasyo Analizine Dayanan Tahmin Yöntemi: Bu yöntem çalıĢan sayısı
üzerinde belirleyici olan nedensel faktörler ile zorunlu tuttuğu çalıĢan sayısı arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir(ġimĢek ve Öge, 2011:81).
Trend Analizine Dayanan Tahmin Yöntemi: Örgütteki istihdam seviyesinin, geçmiĢ yılların verilerine bakılarak tahmin edilmesini öngörür. Oldukça çabuk sonuç veren bir yöntemdir. Anlamlı sonuçlara ulaĢabilmek için, geçmiĢ dönemlere dönük zaman serisinin optimal bir zaman dönemini kapsaması önemli olacaktır(Kaynak, 1996:101-103).
2.8.4. Havacılık Yer Hizmetlerinde Yeri
Günümüzde küreselleĢmenin de etkisiyle rekabetin yoğunlaĢması ve değiĢen toplumsal koĢullar, iĢletmelerin belirsizlik ortamında devamlılıklarını sürdürebilmeleri için her alanda planlama yapmalarını kaçınılmaz kılmıĢtır.
Planlamanın sadece belli bir kar amacı güden örgütlerde değil de, devletten kiĢilere kadar çok geniĢ bir kullanım alanının bulunması plan çeĢitlerinin incelenmesini güçleĢtirmektedir. Ancak bu iĢletmelerin bu iĢletmelerin baĢarıyla yönetilebilmesi için yapılacak tüm iĢlerin önceden saptanması gerekir.
Planlama kuruluĢların gelecekteki insan gücü gereksinimlerini nasıl karĢılayacaklarını belirtmesi bakımından son derece önem taĢımaktadır. Yapılan
birçok ĠK planlaması süreci genellikle, tahmin(Öngörümleme), programlama, değerleme ve kontrol gibi aĢamalardan geçmektedir(Bayraktaroğlu, 2008:46)